摘要：隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，大型、多元化的綜合性企業(yè)集團公司不斷涌現(xiàn)，如何管理這些大型企業(yè)，通過什么樣的手段才能管理好這些大型企業(yè)集團就成為了企業(yè)家們需要深入思考的問題。在各種管理方法中，預(yù)算考核一直是行之有效的手段，企業(yè)通過編制年度預(yù)算，設(shè)定考核目標(biāo)來激勵被考核企業(yè)。而隨著集團公司的層級越來越多，管理跨度越來越大，對預(yù)算考核提出了更嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。本文結(jié)合當(dāng)前企業(yè)集團預(yù)算考核實踐，討論關(guān)于集團公司預(yù)算考核問題的一些思考。

關(guān)鍵詞：集團公司;預(yù)算考核;HU理論

中圖分類號：F275文獻(xiàn)識別碼：A文章編號：2096-3157（2020）26-0071-03

一、集團公司考核的特點和目的

集團公司一般由多個獨立法人主體組成，這些法人主體之間通過持有股權(quán)的形式形成了集團公司。這些公司一般具有跨行業(yè)、跨地區(qū)的特點。而集團公司自身的性質(zhì)也決定了集團公司預(yù)算考核的特點。

一般來說，集團公司預(yù)算考核具有預(yù)算單位數(shù)量多、層級多以及業(yè)務(wù)多元化的特點。以國資委管理的97家央企為例，集團全資或控股公司平均31家，全部控股和參股公司平均超過100家，部分央企至2019年年底全部控股參股企業(yè)超過600家（數(shù)據(jù)來源：國資委網(wǎng)站及各央企網(wǎng)站綜合統(tǒng)計）。如此龐大的下屬企業(yè)群必然要求集團公司在預(yù)算編制、考核以及日常管理上必須分層級、分單元進行。同時，很多集團公司的業(yè)務(wù)具有跨行業(yè)、跨地域的特征。集團公司在經(jīng)營主業(yè)的同時往往會涉足其他不同的行業(yè)，糾其產(chǎn)生的原因，主要有兩方面。一方面，是依據(jù)自身歷史資產(chǎn)結(jié)構(gòu)順勢而為，主要是部分由老的國有企業(yè)改制而來的集團公司，由于改制仍保留了一部分“企業(yè)辦社會”的資產(chǎn);另一方面，更為主要的是企業(yè)從控制經(jīng)營風(fēng)險的角度主動選擇的多元化。而多元化來源和路徑的不同決定了企業(yè)在預(yù)算考核時考核依據(jù)和目的的不同。

國內(nèi)各地區(qū)之間經(jīng)濟發(fā)展的不平衡也會造成集團公司內(nèi)不同地區(qū)的下屬企業(yè)之間效益和管理水平的差異。同時，隨著中國企業(yè)“走出去”步伐的加快，目前很多集團公司都在境外設(shè)立了分支機構(gòu)，成為跨國性集團。這些地域化的差異都應(yīng)該在預(yù)算考核的過程中體現(xiàn)。

二、目前集團公司考核中存在的主要問題

企業(yè)的目的就是追求價值最大化，具體表現(xiàn)就是公司效益股東回報最大化。各個集團公司對于下屬企業(yè)預(yù)算考核的方式方法都有不同，但是其目的歸根結(jié)底都是希望通過預(yù)算考核的方式來激勵企業(yè)創(chuàng)造價值，以此達(dá)到效益最大化、回報最大化的目標(biāo)。預(yù)算考核在大型企業(yè)集團管理中發(fā)揮著不可替代的作用，但在具體實施過程中也不同程度的存在著一些問題。

第一，未對預(yù)算單位進行分類考核管理，全部被考核單位采用同一套預(yù)算指標(biāo)體系。在實踐中，很多集團公司在對下屬企業(yè)設(shè)定預(yù)算考核指標(biāo)時，不會針對不同的企業(yè)類型，不同企業(yè)定位采用不同的預(yù)算考核指標(biāo)，而是采用同一套考核指標(biāo)體系。這種“一刀切”的預(yù)算考核方法雖然能夠降低預(yù)算考核管理成本，提高預(yù)算考核效率，但是不能達(dá)到預(yù)算考核的引導(dǎo)激勵作用，某種情況下反而會造成預(yù)算失控，起到反作用。

比如，一個集團公司內(nèi)部同時存在成熟的主業(yè)預(yù)算考核企業(yè)和正在培育期的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)預(yù)算企業(yè)，那么如果對這兩類企業(yè)都采用效益指標(biāo)體系來考核，往往無法達(dá)到激勵的目的。這是因為在兩類企業(yè)所處的階段和目標(biāo)有所不同。已經(jīng)處于成熟期的企業(yè)集團公司預(yù)算考核的角度應(yīng)是引導(dǎo)企業(yè)在控制風(fēng)險的情況下實現(xiàn)經(jīng)營效益最大化，所以這些企業(yè)設(shè)置的預(yù)算考核指標(biāo)應(yīng)以利潤和EVA經(jīng)濟增加值，為主。而正處于培育期的企業(yè)，往往處于大量投入的階段，企業(yè)效益基本處于虧損狀態(tài)，這時候如果采用和成熟期企業(yè)同樣的利潤和EVA為考核指標(biāo)，那么培育期的企業(yè)的關(guān)注點就會放在如何減少虧損上，從而偏離了這類企業(yè)設(shè)立之初擔(dān)負(fù)的開拓戰(zhàn)略業(yè)務(wù)的目標(biāo)。這樣的預(yù)算考核指標(biāo)體系不但不能起到激勵作用，反而會扭曲企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的目標(biāo)和節(jié)奏。

第二，預(yù)算考核雙方信息不對稱，預(yù)算考核目標(biāo)的確定是集團公司和下屬預(yù)算單位博弈的過程，影響考核目標(biāo)的科學(xué)性。預(yù)算考核的過程一般分為預(yù)算編制、預(yù)算審核、預(yù)算修改、確定最終預(yù)算考核指標(biāo)、核定預(yù)算指標(biāo)完成情況，依據(jù)指標(biāo)完成情況進行獎懲。從預(yù)算編制到最終確定預(yù)算考核指標(biāo)往往需要經(jīng)過幾上幾下的反復(fù)，最終才會確定被考核單位的預(yù)算考核指標(biāo)。這個過程在整個預(yù)算考核中的重要性不言而喻。而因為集團公司與下屬被考核單位掌握信息的不對稱，導(dǎo)致了預(yù)算考核指標(biāo)確定成為雙方的博弈。在實踐中，下屬被考核單位如果預(yù)算指標(biāo)確定的較謹(jǐn)慎，則指標(biāo)的完成相對輕松，而如果考核指標(biāo)設(shè)定的較樂觀，會增加經(jīng)營指標(biāo)完成的難度。這樣的博弈有時會出現(xiàn)“干得好不如談得好”的情況，引起考核激勵偏差，失去預(yù)算考核意義。所以預(yù)算考核指標(biāo)是否科學(xué)性決定了預(yù)算考核能否達(dá)到有效的激勵作用。

第三，考核往往偏重于短期效益指標(biāo)，對企業(yè)的中長期發(fā)展考慮不足。目前的預(yù)算考核體系多以年度經(jīng)濟效益指標(biāo)為主，重在經(jīng)濟效益，輕風(fēng)險管控和中長期利益考核。雖然在近幾年逐步引進了EVA指標(biāo)，但是由于EVA指標(biāo)核算的復(fù)雜和不直觀，往往不能夠有效實現(xiàn)對預(yù)算考核企業(yè)的引導(dǎo)作用。實踐中，預(yù)算考核雙方，包括集團公司也還是更加關(guān)注年度利潤指標(biāo)。在預(yù)算考核中傾向于“一白遮百丑”，只要完成了年度利潤指標(biāo)，激勵績效薪酬就有了保障。這樣的考核導(dǎo)向?qū)е骂A(yù)算考核企業(yè)越來越關(guān)注于短期效益的實現(xiàn)，不注重企業(yè)中長期業(yè)務(wù)的培育發(fā)展。

第四，重預(yù)算編制，輕實際經(jīng)營成果監(jiān)督，對經(jīng)營成果核算的監(jiān)督不足，導(dǎo)致實際結(jié)果的確認(rèn)存在著人為調(diào)整的空間。在預(yù)算考核管理機制中，年度預(yù)算編制階段是整個過程的起始階段。這一階段一般要經(jīng)過幾個月的時間，耗時較長。這一階段的工作包括收集信息，編制年度經(jīng)營、投資和資金預(yù)算，集團公司對預(yù)算進行初審，修改年度預(yù)算，年度預(yù)算再審再修改等。一般年度預(yù)算都需要經(jīng)過幾上幾下的過程。經(jīng)過了這么長時間的反復(fù)博弈，最終預(yù)算考核雙方才能確定年度預(yù)算考核的目標(biāo)。而在目標(biāo)確定后會出現(xiàn)事中預(yù)算執(zhí)行效果監(jiān)督不足，事后經(jīng)營成果存在人為調(diào)節(jié)的問題。從集團過去幾年的預(yù)算考核實踐來看，預(yù)算監(jiān)督不足主要是因為缺乏一個有效的預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督機制，包括系統(tǒng)支撐和人員配備。一個龐大的集團面臨大量的被考核單位，必須要建立一個有效的信息系統(tǒng)加以支持。

第五，預(yù)算考核指標(biāo)體系和考核結(jié)果的確定缺乏直觀性，傾向于復(fù)雜化。這種傾向包括兩方面，一是指標(biāo)體系包括的KPI越來越多，越來越復(fù)雜;二是經(jīng)營成果和考核結(jié)果之間的對應(yīng)關(guān)系越來越復(fù)雜。近幾年很多集團公司在建立預(yù)算考核指標(biāo)體系時，越來越傾向于復(fù)雜化。在經(jīng)營效益為主的考核體系中包含十多個指標(biāo)的情況非常普遍，這些指標(biāo)之間一般具有相互聯(lián)系。這樣多的指標(biāo)的建立往往是考核者站在集團公司考核的角度，希望能夠達(dá)到全方位的引導(dǎo)被考核企業(yè)按照集團公司的要求經(jīng)營的目的。但是，這就要求考核者設(shè)立的指標(biāo)具有科學(xué)性，不會造成互相之間的沖突，否則被考核單位在執(zhí)行預(yù)算的過程中就會造成為完成某項指標(biāo)就可能無法完成另外一項指標(biāo)的情況。比如在考核指標(biāo)中既設(shè)定了考核利潤目標(biāo)，又設(shè)定了收入目標(biāo)，在某種情況下為了完成考核利潤就需要將公司更多的資源投向利潤率更高的業(yè)務(wù)，但是利潤率更高的業(yè)務(wù)并不一定是收入值最大的業(yè)務(wù)，某種情況下就存在要同時完成收入和利潤指標(biāo)就可能要將更多的資源和精力投入到收入高但利潤率并不是最高的業(yè)務(wù)。這種情況就完全背離了集團公司考核的初衷。而考核結(jié)果確定的復(fù)雜性主要表現(xiàn)在將預(yù)算指標(biāo)完成情況和考核結(jié)果之間的對應(yīng)聯(lián)系建立了很復(fù)雜的模型，使人們不能夠針對預(yù)算完成情況直觀的得出考核結(jié)果。

這種方式往往在建立考核模型的時候要求被考核企業(yè)不光需要考慮自身的預(yù)算完成情況，還需要考慮集團公司內(nèi)其他考核企業(yè)的完成情況，對全部被考核單位經(jīng)營成果排序后從而才能確定自己的預(yù)算考核結(jié)果。這種方式從集團公司考核的角度看是有其優(yōu)點的，考核者一般認(rèn)為這種方式能夠激發(fā)各被考核單位內(nèi)部競爭，互相督促監(jiān)督，形成“賽馬效應(yīng)”，從而達(dá)到有效激勵的目的。

從外部競爭和激勵的角度看，設(shè)定這樣的方式可謂煞費苦心，但是在實踐中往往無法看到這種方式所起到的促進作用和達(dá)成的效果。之所以無法達(dá)到這種效果，糾其原因是集團公司內(nèi)各考核單位所處的行業(yè)不同、企業(yè)發(fā)展階段不同、資產(chǎn)規(guī)模不同、功能定位不同等因素導(dǎo)致各預(yù)算考核單位的經(jīng)營并不處于同一平臺，缺乏同樣的市場環(huán)境，因此缺乏有效的可比性。這一的強制排隊不但不能夠達(dá)到內(nèi)部競爭的效果，反而會挫傷被考核單位管理者的積極性，造成“劣幣驅(qū)逐良幣”的效果。實際上，無論是預(yù)算指標(biāo)體系中的KPI指標(biāo)還是經(jīng)營成果和績效考核之間的關(guān)系，都應(yīng)該清晰直觀，因為往往越直觀才會越有效，預(yù)算考核要達(dá)到有效的引導(dǎo)和激勵作用應(yīng)該具有簡化、直觀的特點。

三、集團公司預(yù)算考核HU理論介紹

1.HU理論概述

HU理論是由胡祖光教授首先提出的，該理論主要是為了解決集團預(yù)算考核指標(biāo)確定過程中由于信息不對稱的原因造成的指標(biāo)不科學(xué)，從而無法有效實現(xiàn)考核激勵的問題。HU理論可以簡要概括為：各報基數(shù)，加權(quán)平均，少報懲罰，多報不獎，超額獎勵（見表1）。

按照HU理論設(shè)定的預(yù)算考核方法，被考核單位只有按照對未來的實際預(yù)期編制上報效益預(yù)算，不瞞報不多報，他所獲得的回報或者薪酬才能實現(xiàn)最大化。

2.HU理論的優(yōu)勢

HU理論把預(yù)算編制、考核指標(biāo)確定和薪酬激勵有機結(jié)合起來，作為一個整體來考慮，其根本目的還是要解決預(yù)算考核雙方信息不對稱問題導(dǎo)致的激勵失效。

3.HU理論的缺陷和局限

HU理論給我們提供了一個很好的預(yù)算考核理論指導(dǎo)，但是在實踐中采用HU理論還需要解決一個問題：被考核單位實際預(yù)算完成情況的衡量必須要能夠客觀公正的反映實際經(jīng)營成果。如果被考核單位實際經(jīng)營情況的確定具有較大的人為調(diào)節(jié)空間，那么為了獲得更多獎勵，就會導(dǎo)致被考核單位可能在預(yù)算編制不科學(xué)不合理脫離實際情況的條件下，將實際數(shù)據(jù)調(diào)整到與預(yù)算上報數(shù)據(jù)一樣，以此來規(guī)避考核激勵的限制。HU理論的優(yōu)勢一目了然，但是其自身也存在著一定的局限。包括考核激勵不直觀，不利于管理;僅能針對可量化的效益指標(biāo)進行考核，不能體現(xiàn)經(jīng)營風(fēng)險。

四、集團公司預(yù)算考核問題思考

在分析了目前集團公司預(yù)算考核中存在的主要問題和矛盾后，為有效發(fā)揮預(yù)算考核的有效激勵作用，我們可以從以下幾個方面來考慮完善預(yù)算考核管理問題。

第一，分類管理，精準(zhǔn)考核。對集團下屬企業(yè)預(yù)算考核進行分類，不同性質(zhì)的企業(yè)采用不同的預(yù)算指標(biāo)體系。對被考核單位的行業(yè)和業(yè)務(wù)屬性進行甄別，確定不同行業(yè)和業(yè)務(wù)屬性在集團內(nèi)的發(fā)展定位，從而確定被考核單位對應(yīng)的重點考核指標(biāo)體系，發(fā)揮預(yù)算考核的有效激勵引導(dǎo)作用。企業(yè)的分類可以從戰(zhàn)略定位、成長階段、投資性質(zhì)、行業(yè)類別、經(jīng)營特點等五個維度進行劃分。成長階段分為初創(chuàng)培育期、成長期、成熟期和衰退期;業(yè)務(wù)特點包括主業(yè)、主業(yè)延伸產(chǎn)業(yè)、內(nèi)部輔助產(chǎn)業(yè)、其他與主業(yè)相關(guān)性較小產(chǎn)業(yè)等;投資性質(zhì)包括全資、控股非上市企業(yè)、控股上市企業(yè)、參股等;戰(zhàn)略定位可以按照影響集團未來1～3年效益、3～5年效益以及具有長期影響重要性等標(biāo)準(zhǔn)來劃分。集團公司需要按照上述五個維度對每一個預(yù)算考核單位自身的特點、定位以及階段等進行分析，進而確定其功能定位，并依據(jù)該功能定位確定其特有的預(yù)算考核KPI，如表2所示。

對于戰(zhàn)略初創(chuàng)期的被考核單位、提供內(nèi)部服務(wù)單位等具有特殊屬性和經(jīng)營目標(biāo)的被考核單位，在預(yù)算考核是應(yīng)該摒棄經(jīng)濟效益指標(biāo)，從實際出發(fā)，建立適用于其自身發(fā)展階段的KPI指標(biāo)體系，對應(yīng)為強調(diào)內(nèi)部管理提升和對外業(yè)務(wù)拓展等，具體如市場占有率、服務(wù)質(zhì)量等。通過上述對不同預(yù)算考核單位具體問題具體分析，明晰功能定位，確定特有的適合自身的戰(zhàn)略指標(biāo)體系，才能夠?qū)崿F(xiàn)精準(zhǔn)考核，實現(xiàn)有效引導(dǎo)。

第二，打破信息不對稱僵局，將預(yù)算編制、考核指標(biāo)和績效薪酬三者有機結(jié)合。針對功能定位為價值創(chuàng)造的企業(yè)，在設(shè)定以經(jīng)濟效益為核心的考核指標(biāo)體系的過程中，可以充分利用本文前述的HU理論，打破預(yù)算考核雙方信息不對稱的僵局，將預(yù)算編制上報、考核指標(biāo)確定和績效薪酬激勵有效結(jié)合，引導(dǎo)被考核單位在利益最大化的驅(qū)動下，主動確定合理市場預(yù)期，有效確定考核指標(biāo)。同時，考慮到HU理論自身在實踐過程中的缺陷，就要求集團公司在預(yù)算執(zhí)行過程中需要做到有效的事中監(jiān)控監(jiān)督和最終實際經(jīng)營績效的公正客觀的衡量，避免被考核企業(yè)通過事前瞞報預(yù)算、事中人為消極經(jīng)營的方式來達(dá)到既規(guī)避經(jīng)營困難，又實現(xiàn)個人薪酬回報最大化的問題。

第三，將短期效益與中長期發(fā)展相結(jié)合，改善績效薪酬激勵機制。針對目前預(yù)算考核中存在的考核目標(biāo)集中于短期效益，對于風(fēng)險和中長期效益兼顧不足的問題，在設(shè)定預(yù)算考核指標(biāo)體系的時候，建議可以借鑒目前中央企業(yè)負(fù)責(zé)人薪酬改革的經(jīng)驗，建立任期考核激勵機制或者員工持股計劃，促使企業(yè)高級管理人員能夠在企業(yè)中長期工作并著眼于企業(yè)的中長期利益，實現(xiàn)企業(yè)的長期發(fā)展，從而處理好短期效益和長期利益的權(quán)衡問題。

第四，建立有效的預(yù)算考核機制，需要信息系統(tǒng)的支撐。處在集團公司的角度，面對數(shù)量大、層級多、業(yè)務(wù)雜的被考核單位，如果沒有一個有效的信息系統(tǒng)支撐是無法實現(xiàn)高效、快速、準(zhǔn)確考核的。有效的預(yù)算考核信息系統(tǒng)應(yīng)包括信息收集、預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算監(jiān)督反饋、預(yù)算完成情況核定、考核指標(biāo)分析等功能。企業(yè)通過建立預(yù)算考核信息系統(tǒng)能夠?qū)崿F(xiàn)全面戰(zhàn)略導(dǎo)向型的預(yù)算管理和考核體系，有效發(fā)揮預(yù)算引導(dǎo)作用，整合集團內(nèi)部資源，實現(xiàn)預(yù)算、經(jīng)營和考核的緊密協(xié)作，優(yōu)化資源配置，有效規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險，提升公司價值創(chuàng)造能力，確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，真正的發(fā)揮預(yù)算考核的全方位作用。預(yù)算考核是管理企業(yè)的一個行之有效的方法，建立和完善有效的預(yù)算考核機制和體系需要針對不同的企業(yè)，采用不同的方式，從實際出發(fā)，因地制宜，付諸于實踐。做好集團公司預(yù)算考核管理是集團公司管理中的難題，需要不斷的在實踐中總結(jié)和完善，以能夠有效整合集團資源，達(dá)到引導(dǎo)和激勵的作用。

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作者簡介：

李麗莉，供職于中遠(yuǎn)海運資產(chǎn)經(jīng)營管理有限公司。