李直

摘要：隨著國家經(jīng)濟的快速增長和信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的不斷發(fā)展，施工企業(yè)的市場競爭日益激烈，企業(yè)對內(nèi)控、管理以及運營的優(yōu)化需求也日益增加，由此財務(wù)共享服務(wù)中心開始受到國內(nèi)企業(yè)的普遍關(guān)注。由于施工企業(yè)項目分散，財務(wù)工作由各項目部的財務(wù)部門進行管理核算，常會出現(xiàn)核算不統(tǒng)一，信息不及時，集團的規(guī)章制度執(zhí)行不到位的情況，導(dǎo)致管理層很難及時準(zhǔn)確地掌握各項目的財務(wù)狀況，進而影響管理決策。同時，由傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式變更為財務(wù)共享服務(wù)中心模式，也是新時期下施工企業(yè)發(fā)展的需求，財務(wù)共享服務(wù)中心能夠提高資源使用效率，強化數(shù)據(jù)分析及決策支持能力，因此具有重要的現(xiàn)實意義。本文在分析施工企業(yè)財務(wù)共享中心建設(shè)的重要性基礎(chǔ)上，以北京城建集團有限責(zé)任公司為典型案例，探討了北京城建集團財務(wù)共享中心建設(shè)現(xiàn)狀，分析了北京城建集團財務(wù)共享中心建設(shè)存在的問題及其成因，并針對性地提出了加強北京城建集團財務(wù)共享中心建設(shè)的對策建議，以期為施工企業(yè)進一步推進財務(wù)共享中心建設(shè)提供有價值的借鑒。

關(guān)鍵詞：財務(wù)共享中心? 施工企業(yè)? 資金管理

一、引言

隨著國家加大對國內(nèi)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的投入，北京城建集團建筑施工板塊規(guī)模迅速擴大，項目遍布全國各地，工程總承包部已實現(xiàn)了“雙百億”事業(yè)部的階段目標(biāo)。而不斷擴大的規(guī)模和人員不足、數(shù)據(jù)信息時效差、財務(wù)管理成本增加的矛盾也日益凸顯，為更好地優(yōu)化財務(wù)管理，促進企業(yè)的運營和發(fā)展，集團公司根據(jù)財政部2013年發(fā)布《企業(yè)會計信息化工作規(guī)范》要求：“分公司、子公司數(shù)量多、分布廣的大型企業(yè)、企業(yè)集團應(yīng)當(dāng)探索利用信息技術(shù)促進會計工作的集中，逐步建立財務(wù)共享中心”，指導(dǎo)并推進下屬各事業(yè)部的財務(wù)共享中心建設(shè)。2018年6月，工程部在用友信息化模塊開發(fā)基礎(chǔ)上，正式成立了財務(wù)共享中心。在建設(shè)過程中，通過梳理流程，統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，實行資金稅務(wù)核算集中，重新安排財務(wù)人員工作崗位，實現(xiàn)了財務(wù)系統(tǒng)數(shù)據(jù)同源、流程統(tǒng)一、核算規(guī)范，在一定程度上緩解了工程總承包部規(guī)模不斷擴大與財務(wù)人員嚴(yán)重不足的矛盾，工作效率有了顯著提升。但是，在共享中心建設(shè)過程中，也出現(xiàn)了許多新問題，因此需要不斷完善和改進，使共享中心發(fā)揮應(yīng)有的作用，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展做出貢獻。

二、北京城建集團財務(wù)共享中心建設(shè)現(xiàn)狀

（一）財務(wù)共享中心成立及其定位

集團公司一直以來都高度注重信息化，為推動共享中心建設(shè)，集團公司在原有的用友軟件基礎(chǔ)上，自主研發(fā)了i城建平臺費用報銷系統(tǒng)、資金及總賬系統(tǒng)、成本2.0系統(tǒng)、稅務(wù)管理系統(tǒng)，為工程部的財務(wù)共享中心建設(shè)奠定了良好基礎(chǔ)。

共享中心對原有的財務(wù)模式進行了調(diào)整，對財務(wù)管控權(quán)進行重新規(guī)劃，現(xiàn)階段已經(jīng)實現(xiàn)了把分散于各項目日常的、重復(fù)性高的業(yè)務(wù)按照標(biāo)準(zhǔn)化集中處理，從長遠看來，共享中心應(yīng)利用大數(shù)據(jù)平臺，提升服務(wù)能力，參與到企業(yè)經(jīng)營的各方面，為管理層正確決策提供準(zhǔn)確、翔實的數(shù)據(jù)。

（二）梳理業(yè)務(wù)，流程再造

工程部建立財務(wù)共享中心后，對業(yè)務(wù)進行了重新梳理和流程再造，廢除冗余的步驟和流程，對收入、成本、工資薪酬、費用報銷、稅務(wù)類流程進行了細化，根據(jù)工程部的業(yè)務(wù)需求設(shè)計流程標(biāo)準(zhǔn)，按照不同流程歸類不同的審核節(jié)點，突破傳統(tǒng)財務(wù)核算的地域和時間限制，減少內(nèi)部交易成本，提升了效率。

（三）優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)

在組織結(jié)構(gòu)方面，按照財務(wù)職能建立了資金組、核算組、稅務(wù)組、檔案組、信息化組。資金組回收各項目部內(nèi)部外部賬戶至共享中心集中管理，對銀行賬戶進行了梳理簡化，進行統(tǒng)一支付，方便了對資金使用情況進行實施監(jiān)督管控，調(diào)度管理，實現(xiàn)資金的高效利用和配置;核算組實行統(tǒng)一審核和記賬，保證了操作的準(zhǔn)確性和可靠性，削減人為因素影響;稅務(wù)組匯總稅務(wù)數(shù)據(jù)，加強涉稅管理，結(jié)合集團出臺的《涉稅失信行為管理辦法》，嚴(yán)格管控分供商進項稅票，配合稅務(wù)機關(guān)協(xié)查，避免涉稅風(fēng)險;檔案組對賬套統(tǒng)一后的賬本集中管理，規(guī)范查詢借取原始憑證手續(xù);信息化組協(xié)調(diào)集團平臺建設(shè)和項目業(yè)務(wù)中出現(xiàn)的流程問題。結(jié)構(gòu)重組后，流程更加規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化，降低了資金風(fēng)險，提升了統(tǒng)籌規(guī)劃，在節(jié)省人力成本的同時，還提高了風(fēng)險管控能力。

三、北京城建集團財務(wù)共享中心建設(shè)存在的問題

（一）對財務(wù)共享中心的認(rèn)識和定位問題

財務(wù)共享中心，應(yīng)該是一個完整的集核算、管控和決策支持于一體的平臺，建立共享中心，不僅僅是提高效率降低成本，還應(yīng)當(dāng)利用大數(shù)據(jù)，實現(xiàn)高效管控，為項目建設(shè)提供服務(wù)支持，為領(lǐng)導(dǎo)層決策提供信息支持，最終助力企業(yè)實現(xiàn)價值最大化。目前，工程部的財務(wù)共享中心，更多側(cè)重于資金和核算的集中，在后續(xù)的發(fā)展中，如何保證共享中心的服務(wù)職能，和對管理者決策提供真實可靠的數(shù)據(jù)支持，是應(yīng)該重點思考的問題。

（二）財務(wù)數(shù)據(jù)對項目業(yè)務(wù)支持變低

共享中心成立后，財務(wù)人員集中在機關(guān)進行辦公，在合同簽批、成本費用審核、結(jié)算上只是在流程上進行，并不能參與到過程中，使得財務(wù)人員與前端業(yè)務(wù)脫離，無法與項目業(yè)務(wù)人員實現(xiàn)良性互動，單憑數(shù)字往往無法察覺項目面臨的各項狀況，反而降低了財務(wù)對業(yè)務(wù)的支持力度和對業(yè)務(wù)風(fēng)險的敏感程度。

（三）規(guī)章和制度的缺失

共享中心作為一個新模式在工程部建立，相應(yīng)的規(guī)章制度還存在缺失，業(yè)務(wù)流程模塊的不斷調(diào)整和更新，也導(dǎo)致制度在隨之不斷變化，在執(zhí)行上頗為被動。

（四）稅務(wù)風(fēng)險增加

稅務(wù)管理幾乎涵蓋了企業(yè)所有經(jīng)營活動，基于稅務(wù)系統(tǒng)，工程部目前實現(xiàn)了發(fā)票識別、認(rèn)證查驗、對接資金收款和合同付款、預(yù)繳稅款等功能，但在稅務(wù)管理活動中，由于地方稅種復(fù)雜、政策多變，稅務(wù)企業(yè)之間信息不對稱。財務(wù)人員集中后，各地區(qū)項目沒有業(yè)務(wù)人員可以隨時和稅務(wù)局進行直接溝通，對地方上的政策了解不及時，可能會導(dǎo)致一些稅收優(yōu)惠政策難以享受，增加了企業(yè)的機會成本。同時，稅務(wù)風(fēng)險監(jiān)控和風(fēng)險預(yù)警等完全需人為經(jīng)驗判斷，匯總的數(shù)據(jù)信息只為集團申報稅費提供了數(shù)據(jù)，無法為管理層提供涉稅數(shù)據(jù)分析和決策支持。