李慧

導語：縣域農商銀行所服務的農村市場普遍具有幅員遼闊、人員眾多且分散的特點，亟須尋求一套集過程管理、動態(tài)調整、數(shù)據(jù)運用和統(tǒng)計分析功能于一體的現(xiàn)代化管理模式。本文以博羅農商銀行網格化服務管理的實踐與探索為例，對網格化服務管理在縣域鄉(xiāng)村金融服務領域的運用進行歸納總結，以期對廣大農商銀行重塑核心競爭力及如何進一步發(fā)揮金融力量以促進鄉(xiāng)村振興提供借鑒。

筆者以博羅農商銀行實施鄉(xiāng)村金融網格化服務管理為例，對“日均近100人次走在鄉(xiāng)鎮(zhèn)小道上，日均近200位商戶、農戶獲得主動上門服務”的博羅農商銀行“走村入戶”現(xiàn)象進行分析，逐步提煉出一套在鄉(xiāng)村金融服務領域的，集過程管理、動態(tài)調整、數(shù)據(jù)運用和統(tǒng)計分析功能于一體的網格化服務管理體系。

農商銀行網格化服務管理的背景與定義

網格化服務管理顧名思義是一種管理手段，其廣泛應用于中國數(shù)字化政務領域，其核心就是無縫隙政府的流程再造，通過組織空間的社區(qū)化集聚、組織資源的多元化整合和組織信息的技術化連接，最終形成一個全方位、多維度、高韌性的現(xiàn)代基層治理體系，積極應對外界發(fā)展環(huán)境變化過程中網格內的各類矛盾與問題，形成了“網中有格，格中有人，人盡其責”的網格化服務管理新模式。通過一年多的實踐探索，博羅農商銀行逐步結合縣域鄉(xiāng)村金融的發(fā)展實際，為網格化服務管理在廣東省鄉(xiāng)村金融領域的管理運用進行了首次的定義初探，明確提出鄉(xiāng)村金融網格化服務管理就是“在不打破現(xiàn)有組織架構、管理格局的基礎上，將所轄服務區(qū)域劃分為若干個單元網格，給每一個網格配備專門的金融服務專員，達成管理重心的下沉和金融資源的整合，實現(xiàn)對網格內人、物、事、情的實時化、動態(tài)化、智能化的金融服務，最終達到管理目標的過程”。

隨著近年來外部監(jiān)管趨嚴、市場變化、大行下行、縣域競爭加劇，農商銀行的傳統(tǒng)業(yè)務領域及業(yè)務開展方式受到極大挑戰(zhàn)，走鄉(xiāng)村金融網格化服務管理之路能更好地扎根和深耕三農，有效避開城市的殘酷競爭，進而與大型商業(yè)銀行形成相互依賴、相互補充的良性發(fā)展生態(tài)圈。同時，農商銀行生于農村、長于農村、成于農村，走回歸本源、支持“鄉(xiāng)村振興”的網格化服務管理之路，能將更多的金融資源配置到農村經濟社會發(fā)展的重點領域和薄弱環(huán)節(jié)，更好地滿足農村地區(qū)經濟和民生領域的金融需求，這既是在落實國家監(jiān)管要求的“守初心、歸主業(yè)”，也是在落實新時期農商銀行的光榮使命。

博羅農商銀行網格化服務管理的具體實踐

自2019年6月正式啟動鄉(xiāng)村金融網格化服務管理以來，博羅農商銀行定網格、定人員、定目標、定考核，并積極擁抱科技、強化數(shù)據(jù)運用，堅持把人員沉下去，把服務做上來，逐步摸索出了一套適合農商銀行發(fā)展實際的網格化服務管理之路。

因地制宜“定網格”，確保網格劃分全覆蓋。該行按照“規(guī)模適度、方便管理、界定清晰、職責明確”的要求，科學合理劃分網格。在街道網格劃分上，根據(jù)道路走向、人員構成及轄區(qū)面積等基本要素進行劃分;在農村網格劃分上，以一個行政村為單位進行劃分，若該村人口較多，該行還會按村小組劃分小網格開展金融服務，形成“大網格套小網格”的服務方式，切實讓每家每戶都能享受更優(yōu)質的金融服務;在其他網格劃分上，除了按行政村、街道外，各支行還按企事業(yè)單位、社區(qū)等單元進行網格劃分，確保將服務區(qū)域內所有主次干道、大街小巷、居民小區(qū)、行政村等全部納入網格，實現(xiàn)了網格劃分全覆蓋。

力量融合“定人員”，充分發(fā)揮農商銀行傳統(tǒng)優(yōu)勢。為了讓員工更好地提升責任意識和執(zhí)行力，培養(yǎng)員工權責對等的獨立人格，該行為每個網格配備了一名鄉(xiāng)村金融服務專員，形成“1個鄉(xiāng)村金融服務專員+1個責任網格”的“1+1”網格管理模式，使得網格管理職責更加清晰。同時，在選配網格管理員時，該行還充分考慮和結合員工的親緣地緣優(yōu)勢，如以網格管理員家鄉(xiāng)所在地為最優(yōu)網格配置標準，充分發(fā)揮和借助員工及其親屬的力量，大幅提升網格維護服務的效率。

適度可控“定目標”，讓網格目標服務于經營目標。確定網格化服務管理目標一定要科學合理、適度可控。博羅農商銀行通過認真研究全行戰(zhàn)略目標，結合全年經營管理任務，將任務轉化成一個一個工作環(huán)節(jié)或一項一項產品服務標準，并對每一項任務都明確有具體的管理要求。同時，堅持問題導向，把“定目標”做成一個動態(tài)的調整過程，隨著鄉(xiāng)村金融網格化服務的階段推進，動態(tài)調整目標任務，真正讓目標發(fā)揮“風向標”“指揮棒”作用，并最終讓目標服務于全行的經營管理目標。推行一年多來，該行90%以上的員工都能較好地完成目標任務，逾90%的任務指標最終促進了全行經營目標的達成，鄉(xiāng)村金融網格化服務管理工作逐漸常態(tài)化。

兼顧過程“定考核”，有效激活員工潛能?！皢T工不會做你想做的事，只會做你考核的事”。為制定一個良好的考核激勵方案，該行創(chuàng)新推出了網格化積分考核體系。

過程拆解。通過把員工“走出去”送服務、做營銷的過程，按照一定的標準進行拆解，形成“走出去+情感聯(lián)系+信息建檔+數(shù)據(jù)分析+金融產品/服務”的環(huán)環(huán)相扣的“五步服務曲”。

過程賦分。對每一個過程給予賦分，如給客戶打電話記5分、約到拜訪客戶記10分、拜訪客戶滿意記20分等，讓鄉(xiāng)村金融服務專員每天都能看到自己的“勞動成果”。

動作督導。為確保每一個鄉(xiāng)村金融服務專員的動作到位，該行還建立了一支由各部門業(yè)務骨干抽調組成的專項督導員隊伍，對每個網格的管理情況進行過程考核，通過管理動作達到實現(xiàn)目標的效果。該行通過這一考核方式，徹底打破過去只管結果、不管過程的弊端，把過程考核與結果考核有機結合起來，最大程度地激發(fā)員工主觀能動性，并最終達到管理目標。

科技支撐“強運用”，不斷提升農商銀行的數(shù)據(jù)管理能力。推進網格化服務管理在鄉(xiāng)村金融服務領域的不斷深入，最重要的目的就是要進一步提升農商銀行在數(shù)據(jù)管理方面的能力。博羅農商銀行通過引入網格化服務管理系統(tǒng)平臺，用科技覆蓋和貫通數(shù)據(jù)價值鏈中采集、加工、管理、應用等各個環(huán)節(jié)，充分激發(fā)全行管理數(shù)據(jù)、應用數(shù)據(jù)的積極性和創(chuàng)造性，促進全行經營管理向數(shù)據(jù)智能型邁進。在合法合規(guī)的前提下，該行通過系統(tǒng)平臺把員工“走村入戶”采集到的信息進行匯總、整合、分析，為廣大客戶在生產、流通、運營、消費、風險偏好等方面進行畫像，實現(xiàn)對客戶的適時、動態(tài)、分層分類管理。同時，針對不同的客群，該行真正以“客戶為中心”，量身定制出個性化的金融產品。該行通過分析采集到的10余萬農戶家庭信息，結合走訪過程中廣大農戶提出的實際需求和面臨的實際困難，創(chuàng)新推出了“鄉(xiāng)村振興貸”這一純線上小額信貸產品。員工走訪服務客戶的過程成了貸前調查的過程，線上錄入信息、線上生成授信額度，不用提供抵押、不用多次往返銀行，農戶10分鐘就能得到信貸資金支持，切切實實解決了過去農戶“貸款難”的問題。

博羅農商銀行網格化服務管理的初步成效

自鄉(xiāng)村金融網格化服務管理啟動一年以來，博羅農商銀行始終堅持“四定一運用”，無論是在業(yè)績增長、隊伍建設，還是品牌口碑方面，都取得了較好的成效。

業(yè)務提升明顯。截至2020年7月，該行儲蓄存款新增市場份額與去年同期實施網格化服務管理之初相比上升了13個百分點，已網格化服務覆蓋的客戶即建檔客戶儲蓄存款增長速度的10.29%是未建檔客戶儲蓄存款增長速度5.40%的兩倍（見圖1）。

客戶黏性提升。目前，該行客戶產品持有率2.15個，與一年前推行網格化服務管理之初相比提升了14.36%，客戶黏性得到了較大程度的提升。

隊伍活力更盛。員工從最初的不理解、不接受到現(xiàn)在每天有近100人次的員工自發(fā)走出去，“你有幾個網格”“你今天網格了嗎”成為大家見面溝通的主要話題，員工隊伍的活力和潛力被不斷激發(fā)出來。

百姓口碑更優(yōu)。每天近200人次的老百姓足不出戶就能享受到該行的金融服務，日復一日的“情感聯(lián)系”，該行用“真誠”收獲了老百姓的高度認可和良好口碑，這也正是農商銀行百年傳承的核心所在。

網格化服務管理存在的問題

現(xiàn)階段，博羅農商銀行的網格化服務管理還處于起步和打基礎的階段，很多具體的工作還需要在不斷的摸索中加以改進和提高。具體問題：一是制度建設有待進一步完善。該行雖然明確了在實施方案、積分體系、排名方式等方面的具體要求，但仍缺少一套完整的制度體系作為保障，需要在后期推進的過程中不斷完善。二是人員參與度參差不齊。該行采取的是“外勤為主、內勤配合”的全員參與模式，大部分的走訪任務主要集中在支行的外勤人員身上，總行部門及支行內勤人員的參與度仍有待進一步提升。三是數(shù)據(jù)化運用水平不夠。雖然十分重視對數(shù)據(jù)的開發(fā)運用，但由于受限于行內科技、人才等方面的資源，該行在產品研發(fā)、客戶分層分類管理、客戶權益體系建設等方面仍需進一步加強數(shù)據(jù)化的運用。

在農村金融領域推行實施網格化服務管理的經驗建議

思想統(tǒng)一很重要，是實施網格化服務管理的前提。每一個改革的開始都需要極大的勇氣和決心。從博羅農商銀行的實踐來看，推進鄉(xiāng)村金融網格化服務管理必須堅定理想信念，否則容易推行不下去或達不到效果。解決了隊伍的思想問題和理想信念問題，就為推進鄉(xiāng)村金融網格化服務的生命力與活力提供了保障。

堅持走差異化發(fā)展之路，是實施網格化服務管理的方向。農商銀行未來轉型發(fā)展切忌盲目設定高大上的戰(zhàn)略目標，應明確其定位就是源于農村、生于農村，長于農村。只有認清自己的“初心”，才能把點多人多的優(yōu)勢轉化為服務百姓的優(yōu)勢;才能避開在自己并不具有優(yōu)勢的城市金融市場上的白熱化競爭，進而與大型商業(yè)銀行形成相互依賴、相互補充的良性發(fā)展生態(tài)圈，才能在服務三農和堅守定位中重塑自己的核心競爭力。

協(xié)調好各方關系，是實施網格化服務管理的重要助力。要協(xié)調好與各級政府單位的合作交流，從金融振興鄉(xiāng)村的角度切實得到縣、鎮(zhèn)、村等各級政府的支持;要協(xié)調好農商銀行內部各單位之間的關系，把全行之力擰成一股繩;要協(xié)調好企業(yè)與員工之間的關系，除了單純的依靠績效激勵外，還要不斷強化企業(yè)文化建設，讓過去農商銀行的“家文化”與現(xiàn)代金融企業(yè)風控、效率并重的企業(yè)文化相結合，最大限度地發(fā)揮出企業(yè)的市場活力。

積極擁抱科技，是實施網格化服務管理的依托。網格化服務管理的順利推進，還需要科技數(shù)據(jù)平臺的支撐。盲目照搬別人的方案、架構、流程，卻沒有為員工提供一個先進的工具來承接海量的數(shù)據(jù)，結果員工大量的辛勤勞動很可能就變成了無用功，最終的結果也很可能就是邯鄲學步，或者是走回老路。

強化數(shù)據(jù)分析運用，是實施網格化服務管理的閉環(huán)所在。農商銀行要不斷提升自身多類型數(shù)據(jù)整合、海量數(shù)據(jù)處理、數(shù)據(jù)產品創(chuàng)造等能力，并積極尋求與工商、稅務、社保等外部渠道合作，不斷豐富數(shù)據(jù)來源，打破過去信息的碎片化、孤島化的現(xiàn)象，從而實現(xiàn)對客戶進行更精確的分層分類，以進一步提升農商銀行精細化管理的效能。

（作者單位：博羅農商銀行）