申學清

當前，我國經(jīng)濟正由高速增長階段向高質(zhì)量發(fā)展階段轉變， 金融嚴監(jiān)管、強監(jiān)管態(tài)勢持續(xù)，利率逐漸市場化，商業(yè)銀行發(fā)展的眾多紅利消失，依賴規(guī)模擴張和利差的發(fā)展路徑難以為繼。從中小銀行（城商行、農(nóng)商行、農(nóng)信社等區(qū)域性金融機構）來看， 凈利潤增長明顯放緩，資本補充面臨壓力，傳統(tǒng)重資產(chǎn)經(jīng)營模式無法持續(xù)，輕資本轉型迫在眉睫。

輕資本發(fā)展是中小銀行轉型的大趨勢

無論是源于內(nèi)在發(fā)展需要，還是源于行業(yè)競爭要求，中小銀行難以適應經(jīng)濟高質(zhì)量發(fā)展需求的粗放式、重資產(chǎn)經(jīng)營模式都有向輕資本模式轉型的充分理由，輕資本也是既惠當前、又利長遠的發(fā)展路徑。

資本補充面臨壓力

資本是商業(yè)銀行發(fā)揮經(jīng)營杠桿實現(xiàn)更大發(fā)展的支點，也是抵御風險的最后屏障。隨著《巴塞爾協(xié)議Ⅲ》的實施，金融監(jiān)管部門對商業(yè)銀行資本充足率的要求逐步提高。當前，中小銀行整體發(fā)展穩(wěn)健，已經(jīng)從包袱沉重的金融機構逐漸成長為支持地方經(jīng)濟發(fā)展的主力軍，實力明顯增強。但是，中小銀行的迅速發(fā)展是以資本快速消耗為代價的，是不可持續(xù)的。盡管國務院及金融監(jiān)管部門出臺了多項政策支持中小銀行資本補充，但效果并不明顯。

外部資本渠道不暢。在壓縮同業(yè)、表外回表、加大對實體經(jīng)濟支持的背景下，中小銀行資本面臨的困境更加突出。部分中小銀行能夠通過上市、發(fā)行優(yōu)先股、定向增發(fā)、發(fā)行二級資本債、發(fā)行無固定期限債券等方式不斷補充資本，但多數(shù)中小銀行依然缺乏資本補充的外部渠道，只能依賴內(nèi)源資本補充。并且，由于業(yè)務結構不合理、資本規(guī)劃不到位、資本節(jié)約意識不強，中小銀行的資本充足率不足以支持實體經(jīng)濟發(fā)展的需要，與大中型銀行相比還存在差距。

內(nèi)源資本補充不足。近年來，中小銀行的信用風險持續(xù)暴露，不良核銷、撥備計提對利潤帶來嚴重侵蝕，凈利潤增速明顯放緩，負債成本居高不下，盈利能力受到削弱。在不良資產(chǎn)充分消化前，中小銀行通過利潤補充資本也不現(xiàn)實。同時，上市中小銀行的價值一直未得到市場認可，其多數(shù)市值增幅低于資產(chǎn)凈增長，也抑制了戰(zhàn)略投資者對其注資的興趣。

資本消耗實質(zhì)是中小銀行承擔風險的“外在化”表現(xiàn)，資本消耗的規(guī)模越大、速度越快，意味著其承載風險的體量越大、風險積聚的速度越快。中小銀行唯有摒棄重資本經(jīng)營的粗放發(fā)展模式，全面推進輕資本轉型，提高資本的使用效率和質(zhì)量，才能從根本上打破資本金不足的困局，保障其轉向高質(zhì)量發(fā)展。

依賴息差的發(fā)展路徑難以為繼

在利率市場化不斷深化的進程中，中小銀行作為利率市場化的被動接受者，主動定價能力不足，對主動管理利率風險缺乏研究和實踐，尚未形成一套全面有效的管理機制。對公業(yè)務占主導的中小銀行為爭奪優(yōu)質(zhì)存款資源，不斷提高存款利率，追求存款規(guī)模增長;同時，為提高競爭優(yōu)質(zhì)項目的能力，又必須降低貸款利率。存貸款利率的“一升一降”，導致銀行息差縮小，利潤空間降低。

利率的波動為中小銀行利率管理帶來了挑戰(zhàn)，要求中小銀行對存款、貸款進行精細化管理。為了滿足不同產(chǎn)品的計息規(guī)則和客戶的利率要求，推動中小銀行加大產(chǎn)品創(chuàng)新力度，提升服務水平。利息收入對銀行利潤的貢獻受到抑制，推動中小銀行大力發(fā)展中間業(yè)務，增加手續(xù)費及傭金收入。

輕資本轉型是高質(zhì)量發(fā)展的內(nèi)在要求

為實現(xiàn)綜合收益的最大化，從而實現(xiàn)長期可持續(xù)發(fā)展，中小銀行要統(tǒng)籌好利潤與資本、規(guī)模與風險的關系，強化“資本稀缺”意識，兼顧短期利益及中長期發(fā)展;提高中間收入占比，提高資本使用效率等，這都與高質(zhì)量發(fā)展的內(nèi)涵契合。在高質(zhì)量發(fā)展的諸多要求中，輕資本轉型是最核心、最關鍵的一環(huán)，只有牢牢抓好輕資本轉型工作，高質(zhì)量發(fā)展才能更好的實現(xiàn)。

輕資本轉型要求中小銀行業(yè)務發(fā)展重點轉向零售業(yè)務、交易銀行等低資本占用型業(yè)務，以及投行、財富管理等中間業(yè)務，用更少的資本消耗實現(xiàn)更高的收入增長。這些對中小銀行客群經(jīng)營能力、產(chǎn)品創(chuàng)新能力、營銷能力、風控能力等都提出了更高要求。

中小銀行輕資本轉型的實踐

部分中小銀行努力提升輕資本發(fā)展的戰(zhàn)略定位，不斷加強資本管理，推動業(yè)務結構調(diào)整，構建輕資本業(yè)務發(fā)展體系，以金融科技賦能做好輕資本發(fā)展的支撐保障，取得了明顯成效（見表1）。

提升輕資本發(fā)展的戰(zhàn)略定位。部分中小銀行將輕資本發(fā)展納入重要發(fā)展規(guī)劃，探索出臺輕資本發(fā)展規(guī)劃，以期明確輕資本轉型方向;持續(xù)優(yōu)化資產(chǎn)負債結構，壓降規(guī)模但保持同業(yè)業(yè)務利差，以質(zhì)補量，向“輕資本、輕資產(chǎn)”轉型發(fā)展。加強資本管理，強化激勵約束，優(yōu)化業(yè)務結構，提升資本使用效率;增強前瞻性預測分析和布局，積極推進資本補充。

構建輕資本發(fā)展的業(yè)務體系。部分中小銀行加快業(yè)務結構、收入結構、客戶結構、區(qū)域結構的優(yōu)化調(diào)整，提升內(nèi)部精細化管理水平，注重業(yè)務“結構化”改善，促進客戶結構優(yōu)化，實現(xiàn)資產(chǎn)拉動型向服務型的轉變，進一步降低風險成本，實現(xiàn)低杠桿、輕資本、快周轉、高回報。推動業(yè)務發(fā)展由重資本消耗到輕資本消耗，由規(guī)模效益為主到產(chǎn)能為本、效率為先，由利差收入為主到非利息收入為主，由存貸業(yè)務單獨拉動到中間業(yè)務和存貸業(yè)務“兩駕馬車”。

做好配套支撐。輕資本轉型不單是業(yè)務結構的調(diào)整，必須由低成本資金、金融科技、風控能力、人力資源等提供配套支撐。部分中小銀行堅持改造自身，實行組織變革，強化要素整合，不斷健全輕盈高效的專業(yè)服務體系，聚焦“輕業(yè)務”“輕管理”“輕運營”，資本內(nèi)生能力持續(xù)增強;以金融科技助推輕資本轉型，以金融科技重構傳統(tǒng)業(yè)務，推進數(shù)字化改造，強化內(nèi)外部的科技賦能，推動業(yè)務向精細化、場景化、數(shù)據(jù)化、標準化和體系化發(fā)展;不斷創(chuàng)新產(chǎn)品，驅動以客戶為中心的業(yè)務模式變革，實現(xiàn)簡單、快捷的產(chǎn)品體驗;深耕本土，推進服務下沉，提升創(chuàng)新能力，為客戶提供全方位、一站式的綜合金融解決方案; 科技引領，打造科技型金融企業(yè)。

中小銀行輕資本轉型道阻且長

外部經(jīng)濟環(huán)境的錯綜復雜和中小銀行內(nèi)部資本管理存在的眾多短板，均制約了中小銀行輕資本轉型的成效。

宏觀經(jīng)濟環(huán)境不利于輕資本轉型。中小銀行發(fā)展與宏觀經(jīng)濟形勢密切相關，目前中小銀行小微企業(yè)貸款占比較高、不良資產(chǎn)尚未見底，更需要充足的盈利增長作為風險緩沖;輕資本業(yè)務的資本消耗遠低于傳統(tǒng)業(yè)務，但收益也相應較低，在宏觀經(jīng)濟下行的形勢下無法單獨拉動中小銀行發(fā)展，加之過去幾年部分中小銀行積累了不少風險，需要穩(wěn)健的利潤增長化解包袱，更壓縮了輕資本轉型的空間。

行業(yè)發(fā)展形勢制約輕資本轉型。當前，面對區(qū)域內(nèi)同業(yè)機構激烈的競爭，中小銀行由于客戶基礎相對薄弱，吸收存款能力相對較弱，負債成本處于較高水平，難以支撐國債、利率債等輕資本業(yè)務大規(guī)模投放。同時，監(jiān)管要求銀行業(yè)加快回歸本源，增加傳統(tǒng)信貸投放，表外業(yè)務操作空間有限，限制了部分輕資本業(yè)務開展。

輕資本轉型基礎還較為薄弱。輕資本轉型對于大部分中小銀行來說是一個新課題，存在四個缺乏。一是缺乏戰(zhàn)略引領。中小銀行普遍未建立以輕資本轉型為核心的高質(zhì)量發(fā)展戰(zhàn)略，除個別上市銀行外，大部分缺乏清晰的資本補充和使用規(guī)劃，資本管理較為粗放。二是缺乏考核引導。中小銀行主要以資產(chǎn)、存款、利潤等絕對額的考核為主，未能將未來預計損失作為當期成本來調(diào)整收益，進而真實衡量資本使用效率。圍繞風險調(diào)整資本收益（RAROC）、經(jīng)濟增加值（EVA）、凈資產(chǎn)回報率（ROE）、風險資產(chǎn)占表內(nèi)資產(chǎn)比（RWA占比）等的考核體系還不完善。三是缺乏轉型理念。輕資本轉型區(qū)別于以成本換規(guī)模、以資本換利潤的粗放式發(fā)展，需要“賺辛苦錢”，在客群建設、營銷能力、產(chǎn)品創(chuàng)新、投研能力等基礎工作上長期耕耘，而中小銀行習慣于過去粗放式、同質(zhì)化的高速增長模式， 沒有真正樹立資本節(jié)約的理念。四是缺乏業(yè)務支撐。中小銀行產(chǎn)品創(chuàng)新能力較弱，與輕資本轉型相關的產(chǎn)品如交易銀行、投資銀行、理財業(yè)務、小微業(yè)務等較少且缺乏市場競爭力。同時，中小銀行科技力量較弱，在大數(shù)據(jù)技術賦能輕資本業(yè)務發(fā)展方面還有很多工作要做。

中小銀行輕資本轉型如何乘風破浪

中小銀行應充分借鑒國內(nèi)領先同行的輕資本發(fā)展經(jīng)驗，并結合自身實際經(jīng)營情況，加強資產(chǎn)負債管理，構建輕資產(chǎn)業(yè)務發(fā)展體系，實現(xiàn)“質(zhì)量、效益、規(guī)?！眲討B(tài)均衡發(fā)展。

做好基礎管理。中小銀行應轉變經(jīng)營觀念，增強對輕資本發(fā)展的認識。一是提升戰(zhàn)略定位。要把輕資本轉型納入未來重要發(fā)展方向，統(tǒng)籌制定撥備計提規(guī)劃、負債結構調(diào)整規(guī)劃、負債成本壓降規(guī)劃、資產(chǎn)結構調(diào)整規(guī)劃和中間收入規(guī)劃。二是轉變發(fā)展觀念。改變過去一味重資本、重資產(chǎn)的業(yè)務模式，調(diào)動員工尤其是中層管理人員對輕資本轉型的認識。三是完善考核體系。發(fā)揮考核的“指揮棒”作用，增加輕資本考核項目和權重，將風險調(diào)整資本收益率、風險資產(chǎn)占比、經(jīng)濟利潤等指標納入考核，在授信政策、營銷、審批、出賬等各個環(huán)節(jié)嵌入輕資本轉型要求，引導樹立“資本經(jīng)營”的概念。

加強資產(chǎn)負債管理。中小銀行應加強對資本的規(guī)劃管理，不斷優(yōu)化資產(chǎn)負債結構，抓好客群建設。一是統(tǒng)籌資本安排。建立集約化的資本配置機制，實施主動的動態(tài)資本配置，提升各業(yè)務條線的資本使用效率，不斷提高資本回報水平;做好形勢及政策的預判，強化資產(chǎn)負債前瞻性、靈活性管理，靈活把握信貸投放節(jié)奏、及時調(diào)整信貸資產(chǎn)結構。二是制定好資本補充計劃。充分利用各類外部資本補充工具，加強與地方政府的溝通，推動地方專項債補充資本;有序實現(xiàn)利潤留存，推動大股東增資擴股，吸引戰(zhàn)略投資者，做好內(nèi)源性資本補充。三是抓好客群建設?？腿菏倾y行業(yè)務的基礎，是輕資本轉型的最重要支撐。中小銀行要樹立客群經(jīng)營的觀念，增強經(jīng)營客群的意識，實現(xiàn)精準營銷，夯實客戶基礎，強化存款產(chǎn)品定價管理，提高低成本存款占比。

構建輕資產(chǎn)業(yè)務體系。中小銀行應沉下心來做小微、零售、交易銀行等輕資本業(yè)務，控制高資本耗用的資產(chǎn)業(yè)務。一是大力發(fā)展零售業(yè)務。推動零售業(yè)務數(shù)字化轉型，強化場景拓展，促進月活躍用戶人數(shù)穩(wěn)定增長，增強客戶黏性，提升客戶體驗，夯實客戶群;做大消費金融，適當加快信用卡發(fā)行。二是做強交易銀行。進一步探索現(xiàn)金管理、貿(mào)易融資、供應鏈金融產(chǎn)品和模式， 做行業(yè)專長銀行，深耕商貿(mào)物流領域。三是推動金融市場業(yè)務條線轉型。推動金融市場、投行與交易銀行的密切融合，打通表內(nèi)外業(yè)務資金往來渠道，推動交叉銷售，實現(xiàn)協(xié)調(diào)發(fā)展。

完善風險管理。減少不良資產(chǎn)對利潤的侵蝕，就是對輕資本轉型的最直接貢獻，中小銀行要運用各類途徑千方百計地處置好風險資產(chǎn)，按要求做好貸后管理，關注重點領域潛在風險，及時采取措施，嚴防不良新增。一是提升全面風險管理能力。完善全流程風險管理體系，深化風險模型運用，提升風險管理的效率和水平;推動大數(shù)據(jù)、人工智能在風險管理中的應用，拓寬風控系統(tǒng)數(shù)據(jù)來源，拓展應用場景，提高對高風險客戶預測的準確率與覆蓋率。二是強化風險預警能力。打造“智慧風控”平臺，提高風險識別和預警能力。

推動金融科技賦能。中小銀行應借助大數(shù)據(jù)、區(qū)塊鏈、5G 等先進技術，重塑先進的營銷模式、風控模式，持續(xù)加強對輕資本業(yè)務的科技保障。一是加強成本管控。借助科技手段，創(chuàng)新成本管理模式，提升運營效率及人員平均產(chǎn)能，降低網(wǎng)點成本， 推動投入產(chǎn)出比持續(xù)優(yōu)化。二是推動金融科技應用。打造智慧銀行，推動客戶界面的便利化和智能化，使電子渠道與物理渠道高效運轉、完美融合，實現(xiàn)金融服務無縫對接。三是充分推動技術和業(yè)務相融合，圍繞零售、對公和金融市場業(yè)務痛點，運用技術提升經(jīng)營能力，實現(xiàn)智能的輕型化轉型;打造開放銀行，構建金融生態(tài)圈，為客戶提供一體化、無縫化、便捷化的金融服務。

（作者系鄭州銀行行長）