李夢宇 付宇航

導語：數(shù)據(jù)驅(qū)動型銀行的內(nèi)核體現(xiàn)了將數(shù)據(jù)作為全新生產(chǎn)要素，從“結(jié)果端”向“動能端”的轉(zhuǎn)變。商業(yè)銀行業(yè)務積累了海量數(shù)據(jù)，對客戶、賬戶信息的存儲和使用有健全的管理機制，但與新興的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)相比， 數(shù)據(jù)管理能力存在一定的差距，在數(shù)據(jù)驅(qū)動轉(zhuǎn)型方面面臨一定的挑戰(zhàn)。本文分析了星展銀行、建設銀行、工商銀行等銀行在數(shù)據(jù)驅(qū)動領域進行的積極嘗試，以期對商業(yè)銀行有所裨益。

黨的十九屆四中全會首次明確提出“‘數(shù)據(jù)可作為生產(chǎn)要素按貢獻參與分配”，數(shù)據(jù)與勞動、資本、土地、知識、技術、管理一起成為生產(chǎn)要素。數(shù)據(jù)驅(qū)動型銀行強調(diào)提升由數(shù)據(jù)洞察發(fā)起的流程在整體工作流程中的占比，將數(shù)據(jù)從“結(jié)果端”轉(zhuǎn)為“動能端”，作為全新生產(chǎn)要素，在存貸款、投資管理、支付及風控合規(guī)等場景中激發(fā)豐富的應用潛能。將數(shù)據(jù)作為戰(zhàn)略資產(chǎn)、形成數(shù)據(jù)驅(qū)動型組織，有助于有效放大銀行客群基礎，拓展收入來源，壓降業(yè)務成本，夯實風控能力，實現(xiàn)利潤提升。

商業(yè)銀行建設數(shù)據(jù)驅(qū)動型銀行面臨的挑戰(zhàn)

商業(yè)銀行在長期業(yè)務發(fā)展過程中積累了海量數(shù)據(jù)基礎，對客戶、賬戶信息的存儲和使用有健全的管理機制，但與新興的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)相比，其數(shù)據(jù)管理能力存在一定的差距，在數(shù)據(jù)驅(qū)動轉(zhuǎn)型中面臨一定的挑戰(zhàn)。

條線獨立的組織架構下形成了數(shù)據(jù)豎井，數(shù)據(jù)基礎有待提升。由于商業(yè)銀行業(yè)務條線、組織架構的設置，部門間形成了較為獨立的數(shù)據(jù)積累與沉淀，數(shù)據(jù)豎井難以打通，數(shù)據(jù)共享面臨一定利益沖突?，F(xiàn)階段，在不同業(yè)務條線的歷史數(shù)據(jù)合并中存在遺留問題，難以快速形成統(tǒng)一、完整、可利用的數(shù)據(jù)資產(chǎn)。不同條線數(shù)據(jù)的質(zhì)量、標簽等存在差異，整合差異的過程需要基層行的配合，推進進度相對較慢。此外，由于各業(yè)務條線的系統(tǒng)各自獨立，很難形成由客戶需求發(fā)起的業(yè)務系統(tǒng)的一體化流程，難以實現(xiàn)系統(tǒng)的互聯(lián)互通，使得當前及未來業(yè)務積累的數(shù)據(jù)仍將呈現(xiàn)分割狀態(tài)。

數(shù)據(jù)應用開發(fā)并非以業(yè)務為核心，難以與業(yè)務深度融合。部分商業(yè)銀行的軟件開發(fā)效率相對較低，在數(shù)據(jù)收集整理、軟件開發(fā)、測試、應用交付階段均面臨一定的問題，數(shù)據(jù)與業(yè)務融合程度相對較低。在基礎數(shù)據(jù)的收集整理階段，此項工作需要占用基層人員較多時間，基層工作人員需要平衡“向前跑”的績效與短期難以產(chǎn)生直接效能的數(shù)據(jù)整理工作的時間。因此，基礎的數(shù)據(jù)收集及治理工作成為“燙手山芋”，推進速度緩慢。在開發(fā)階段，前臺業(yè)務部門與后臺開發(fā)部門缺乏行之有效的溝通方式，難以實現(xiàn)敏捷、準確、快速的溝通與開發(fā)，溝通效率較低導致開發(fā)周期過長，難以及時適應外部迅速變化的形勢。在測試階段， 模型的測試應用需要基于客戶的實際業(yè)務所產(chǎn)生的數(shù)據(jù)集訓練學習，客戶需要輸入更多維的有效數(shù)據(jù)，客戶體驗可能會因此變差。在應用交付階段，對數(shù)據(jù)的挖掘及應用只有批量化才能產(chǎn)生集約效果，目前部分商業(yè)銀行基礎架構較難實現(xiàn)對多項業(yè)務的批量應用，短期成本收入比相對較高。當數(shù)據(jù)應用對業(yè)務產(chǎn)生了線上引流效果時，會在一定程度上影響線下營銷人員的業(yè)績指標， 引致新型業(yè)務風險，影響基層人員的績效考核及風險承擔，降低基層人員對于線上業(yè)務的積極性。

數(shù)據(jù)獲取及使用過程中面臨技術、監(jiān)管、合規(guī)等挑戰(zhàn)。在技術層面，獲取外部數(shù)據(jù)需要提前預設可行的數(shù)據(jù)接口。商業(yè)銀行對于數(shù)據(jù)的應用起點較早、對安全性要求較高，外部數(shù)據(jù)接入是銀行形成內(nèi)外部數(shù)據(jù)聯(lián)動、激發(fā)數(shù)據(jù)價值的重要基礎，需要有完備的數(shù)據(jù)接口和適配的數(shù)據(jù)框架及關鍵標簽等，因此在聯(lián)通內(nèi)外部數(shù)據(jù)方面銀行要采取更為審慎的態(tài)度。在監(jiān)管層面，我國監(jiān)管仍未清晰界定個人隱私數(shù)據(jù)的應用邊界，部分涉及敏感數(shù)據(jù)的分析、應用等仍需要監(jiān)管規(guī)則進一步明確。在合規(guī)層面，當內(nèi)部人員接觸大量敏感隱私數(shù)據(jù)時，需實現(xiàn)有效的內(nèi)控合規(guī)管理，明確數(shù)據(jù)使用權限，防范個人對數(shù)據(jù)的非法利用。

國內(nèi)外銀行轉(zhuǎn)型實踐

推進企業(yè)級架構建設

商業(yè)銀行企業(yè)架構從地區(qū)割裂、業(yè)務割裂逐漸向內(nèi)部一體化、內(nèi)外一體化模式發(fā)展。圍繞核心業(yè)務的一體化企業(yè)級架構是高效積累未來經(jīng)營數(shù)據(jù)的重要基礎，可有效克服部分銀行面臨的數(shù)據(jù)架構豎井問題。企業(yè)級架構的建設需要經(jīng)過詳細的業(yè)務梳理、外部企業(yè)架構調(diào)研、結(jié)合業(yè)務特色的流程再造等過程，繼而設立可執(zhí)行的一年、三年、五年行動方案，并逐步推進實施。

圍繞核心業(yè)務轉(zhuǎn)型革新企業(yè)級架構及運營模式。新加坡星展銀行（DBS）于2009年開始進行數(shù)字化轉(zhuǎn)型，通過深入了解Google、亞馬遜、蘋果、Linkedin以及Facebook等科技公司的運營模式，定位于向可提供銀行服務的技術公司轉(zhuǎn)型。該行針對核心業(yè)務及核心市場的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，制定了完整的應用系統(tǒng)評估清單，包括兩個維度（見表1）：核心市場（新加坡、中國香港、中國臺灣、印度尼西亞、印度、中國內(nèi)地、其他區(qū)域等）及核心業(yè)務（以渠道為核心的業(yè)務、以產(chǎn)品及服務為核心的業(yè)務及后臺支持等）。在對業(yè)務及區(qū)域進行審視后，星展銀行認為新加坡和中國香港的零售及小微銀行服務是所有業(yè)務中可快速通過數(shù)字化形成競爭能力的業(yè)務。所以在2014年，星展銀行基本完成了針對清晰的業(yè)務及區(qū)域清單的基礎設施架構建設。通過基礎架構的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，該行的數(shù)字化業(yè)務領域成本收入比已從54%降至34%。截至2018年底，星展集團的數(shù)字化轉(zhuǎn)型工作贏得了廣泛認可，獲得了當年《歐洲貨幣》評選出的“全球最佳銀行”及“全球最佳數(shù)碼銀行”殊榮。2018年，星展銀行建立了“數(shù)據(jù)第一” 戰(zhàn)略，啟動了名為“與AI一起推進DBS”的新一代企業(yè)級數(shù)據(jù)平臺計劃（ADA），在核心業(yè)務架構的基礎上推動建立更廣泛的數(shù)據(jù)集合平臺。2019年，星展銀行成為全球首家同時獲得《歐洲貨幣》《銀行家》《環(huán)球金融》評選出的“全球最佳銀行”獎項的金融機構。

構建業(yè)務視角的企業(yè)級系統(tǒng)工程。建設銀行于2010年12月啟動了核心系統(tǒng)建設工程，2017年完成了企業(yè)級核心系統(tǒng)的重建， 從企業(yè)級視角將集團（包括海內(nèi)外、子公司）所有的業(yè)務、產(chǎn)品、流程進行了完整梳理，圍繞企業(yè)的六大價值鏈，即“產(chǎn)品管理、營銷支持、產(chǎn)品運營、業(yè)務支持、風險管控、決策與報告” 等，分析當前系統(tǒng)存在的問題，明確未來的發(fā)展目標，了解業(yè)界的最高水平，從而進行針對性設計。值得借鑒的是，建行在推行企業(yè)級架構轉(zhuǎn)型時，形成了高管、業(yè)務部門及科技部門分管領導、相關人員頻繁定期召開會議的制度。會議支持業(yè)務部門和科技部門充分討論各自的業(yè)務邏輯及所需的一級、二級開發(fā)需求， 并開啟開發(fā)流程，也為后續(xù)的三級、四級、五級業(yè)務需求預留空間，高效地解決了業(yè)務與科技脫節(jié)、開發(fā)流程冗長等問題。

建行最終形成的企業(yè)級架構包括4個技術框架、7個層次（包括基礎渠道、渠道整合層、客戶服務整合層、應用集成層、外聯(lián)集成層、數(shù)據(jù)集成層及管理分析層等）、12個開發(fā)平臺，通過可視化開發(fā)方法支持端到端的敏捷開發(fā)和快速交付;建立了以數(shù)據(jù)模型為核心、以數(shù)據(jù)集成和數(shù)據(jù)應用為主體的數(shù)據(jù)架構，形成了企業(yè)級的數(shù)據(jù)架構管控體系，支持“自主用數(shù)”。2019年， 在現(xiàn)有架構的基礎上，建行提出開啟數(shù)字化時代的“第二發(fā)展曲線”，通過建設數(shù)據(jù)湖及數(shù)據(jù)中臺，增強數(shù)據(jù)服務能力。

強化數(shù)據(jù)應用開發(fā)的頂層設計，優(yōu)化薪酬績效機制

針對數(shù)據(jù)開發(fā)與業(yè)務難以深度融合的問題，需要建立數(shù)據(jù)應用開發(fā)及數(shù)據(jù)治理的頂層設計，引導形成以業(yè)務為核心的數(shù)據(jù)開發(fā)需求，統(tǒng)一相關溝通語言，優(yōu)化總分行及基層網(wǎng)點相關的薪酬績效機制，引導業(yè)務和數(shù)據(jù)應用的深度結(jié)合。

通過數(shù)據(jù)治理委員會，推動頂層數(shù)據(jù)規(guī)劃落地。為了實現(xiàn)數(shù)據(jù)對業(yè)務的賦能，以“讓數(shù)據(jù)的使用者在正確的時間、正確的環(huán)境能用正確的方式拿到最正確的數(shù)據(jù)”為目標，建設銀行成立了“數(shù)據(jù)治理委員會”，委員會主任由行長擔任，并進行了一系列頂層數(shù)據(jù)規(guī)劃。一是業(yè)務數(shù)據(jù)化。建設銀行從業(yè)務術語開始統(tǒng)一“語言”，制定數(shù)據(jù)標準，建立完整的數(shù)據(jù)規(guī)范，從源頭上保證數(shù)據(jù)的一致性，目前已建成了完整的企業(yè)級數(shù)據(jù)邏輯模型、數(shù)據(jù)標準、衍生數(shù)據(jù)視圖、業(yè)務術語、業(yè)務指標等數(shù)據(jù)規(guī)范。同時， 實現(xiàn)了數(shù)據(jù)的單點創(chuàng)建，通過指標認責明確衍生數(shù)據(jù)的首創(chuàng)責任，讓各級機構能夠獲得支持精細化管理的數(shù)據(jù)。二是數(shù)據(jù)資產(chǎn)化。打通縱向橫向存在的數(shù)據(jù)壁壘，實現(xiàn)數(shù)據(jù)互聯(lián)互通，集成整合為高品質(zhì)的可用資產(chǎn)。建設銀行通過企業(yè)級數(shù)據(jù)倉庫，實現(xiàn)了數(shù)據(jù)的全行共享，建立了統(tǒng)一數(shù)據(jù)視圖及數(shù)據(jù)管控機制。三是資產(chǎn)價值化。建設銀行在上海建立了大數(shù)據(jù)分析中心，現(xiàn)稱“大數(shù)據(jù)智慧中心”，專門進行數(shù)據(jù)挖掘和分析。大數(shù)據(jù)智慧中心的數(shù)據(jù)挖掘和分析致力于實現(xiàn)四個智能：客戶智能、產(chǎn)品智能、風控智能、運營智能。四是數(shù)據(jù)業(yè)務化。通過企業(yè)級數(shù)據(jù)應用平臺自主定制的數(shù)據(jù)模塊，先進數(shù)據(jù)應用成果可在全行快速分享，大數(shù)據(jù)成果可快速復制推廣。

以智慧銀行信息系統(tǒng)（ECOS）數(shù)據(jù)架構為抓手，釋放數(shù)據(jù)價值。工商銀行數(shù)據(jù)倉庫建設起步于2001年，并于2007年、2010 年、2014年進行了升級改造。經(jīng)過多年的持續(xù)完善，該行已實現(xiàn)了客戶信息、賬戶信息、產(chǎn)品信息、交易信息、管理信息及重要外部信息的集成管理，建立了集團統(tǒng)一信息視圖和綜合評價體系，形成了數(shù)據(jù)標準、數(shù)據(jù)質(zhì)量、數(shù)據(jù)架構、元數(shù)據(jù)、數(shù)據(jù)生命周期、數(shù)據(jù)安全、數(shù)據(jù)應用等全流程管理機制。2019年11月， 工行發(fā)布了“智慧、開放、共享、融合”的智慧銀行信息系統(tǒng)ECOS，構建以API（應用編程接口，用于實現(xiàn)不同數(shù)據(jù)集的數(shù)據(jù)對接及整合）和金融云雙輪驅(qū)動的開放融合的跨界生態(tài)。

將數(shù)字化轉(zhuǎn)型列入員工考核指標，引導創(chuàng)新文化。星展銀行的轉(zhuǎn)型涉及核心業(yè)務、審計、合規(guī)、服務中心和銷售團隊的整體重塑，并將“重新構思一段員工旅程或客戶旅程”及“每年完成一項可落地的創(chuàng)新嘗試”納入關鍵績效指標（KPI）考核。通過員工培訓、激勵和具體落實計劃等舉措，激發(fā)銀行內(nèi)部對于“我們可以對客戶旅程做些什么”這個問題的思考。

推進開放性平臺建設，打造場景生態(tài)圈

針對數(shù)據(jù)應用面臨的技術、監(jiān)管、合規(guī)等領域的挑戰(zhàn)，國內(nèi)外同業(yè)在整合內(nèi)部資源的同時，積極探索在監(jiān)管允許的框架內(nèi)進行外部數(shù)據(jù)接口平臺的建設，以打造更廣泛的場景生態(tài)。

建立AP I開發(fā)平臺，拓展應用場景。星展銀行于2018年啟動行業(yè)最大的API平臺。目前，該平臺已有超過350個API，與90多個合作伙伴建立了聯(lián)系，包括各類消費品牌如麥當勞、FoodPanda等，金融機構企業(yè)如AIG、美亞保險等，政府機構如新加坡國稅局等，科技企業(yè)如SoCash等。通過與第三方平臺合作，運用API達到數(shù)據(jù)共享、信息交互利用的目的，星展銀行打造了“不打烊”的便利服務，提升了客戶服務體驗與便利度，拓展了應用場景。同年，星展銀行在新加坡和中國香港優(yōu)先啟動了創(chuàng)業(yè)者互助（Startup Xchange）計劃。該計劃引入了人工智能、數(shù)據(jù)科學、沉浸式媒體和物聯(lián)網(wǎng)等四大領域的初創(chuàng)公司，將21家初創(chuàng)公司與銀行內(nèi)部部門以及銀行的企業(yè)客戶進行匹配，快速形成解決方案，解決業(yè)務部門及企業(yè)客戶遇到的痛點問題，夯實對客戶全面服務的能力。

搭建跨界API平臺。工商銀行API平臺實現(xiàn)了工商銀行優(yōu)勢產(chǎn)品服務的標準化封裝和輸出，具有“嵌入場景，輸出金融”特征，是工商銀行“走出去”跨界合作的基礎。目前，API對外開放九大類1000多項業(yè)務，合作方達到2000多家，成為銀行同業(yè)中“合作伙伴最多、服務最全面”的開放平臺。

實現(xiàn)數(shù)據(jù)產(chǎn)品的商業(yè)化推廣，成為場景建設服務的平臺搭建者。建設銀行部分較為成熟的數(shù)據(jù)產(chǎn)品已可實現(xiàn)外部商業(yè)推廣， 創(chuàng)造價值。為了解決住房租賃市場混亂的問題，建行基于自身數(shù)據(jù)基礎，研發(fā)了“龍信商”產(chǎn)品，用評分高低代表誠信程度，增加租戶和房主之間的信任。目前“龍信商”已取得注冊商標，在多個場景中應用。

思考與啟示

建設數(shù)據(jù)驅(qū)動型銀行，需要從人才建設、企業(yè)級架構、數(shù)據(jù)治理頂層設計、考核機制等多方面進行統(tǒng)一部署，協(xié)調(diào)解決問題。數(shù)據(jù)驅(qū)動型銀行的建設也需要耐心和決心，是建設面向未來型銀行的必由之路。

加快建設打破豎井的企業(yè)級架構，完善數(shù)據(jù)驅(qū)動頂層設計，注重數(shù)字化人才培養(yǎng)。商業(yè)銀行可以核心業(yè)務為中心，詳細梳理各條線業(yè)務及系統(tǒng)架構，分析當前系統(tǒng)存在的問題，明確未來的發(fā)展目標，了解國內(nèi)外同業(yè)的前沿應用，針對自身痛點判斷各項系統(tǒng)架構改革的優(yōu)先級。梳理出目前業(yè)務架構中存在的必須重塑、可優(yōu)化、可保留的項目，針對重要且緊急的必須重塑的項目優(yōu)先進行敏捷開發(fā)，逐步建設、革新企業(yè)級架構。完善建設數(shù)據(jù)驅(qū)動型銀行的頂層設計，通過數(shù)據(jù)治理委員會等方式協(xié)調(diào)業(yè)務與科技部門，整體推進相關戰(zhàn)略落地，引導業(yè)務與科技的深度融合。通過引進領軍人物、形成各層次的數(shù)字型人才梯度等方式儲備數(shù)字化人才，引領項目落地。商業(yè)銀行可通過柔性小組等方式，形成業(yè)務及科技人員的項目制團隊，創(chuàng)新團隊的薪酬激勵機制，匹配與項目交付密切相關的KPI，敦促項目的高效實踐。

全盤梳理歷史、當前、未來數(shù)據(jù)，思考數(shù)據(jù)資產(chǎn)對業(yè)務的賦能模式。2020年5月，銀保監(jiān)會下發(fā)了《關于開展監(jiān)管數(shù)據(jù)質(zhì)量專項治理工作的通知》，明確銀行業(yè)機構開展數(shù)據(jù)質(zhì)量的專項治理。商業(yè)銀行可借助此次專項治理之機，制訂對歷史、當前及未來數(shù)據(jù)的質(zhì)量提升方案。對歷史數(shù)據(jù)，按業(yè)務系統(tǒng)或主題對數(shù)據(jù)進行分批剖析及清洗，提高歷史數(shù)據(jù)質(zhì)量;對當前數(shù)據(jù)，形成對數(shù)據(jù)質(zhì)量的持續(xù)、周期性的監(jiān)測;對未來數(shù)據(jù)，通過業(yè)務流程優(yōu)化、源系統(tǒng)改造等方式保證未來數(shù)據(jù)的質(zhì)量。同時，審慎評估當前數(shù)據(jù)情況與有價值的數(shù)據(jù)資產(chǎn)的距離，形成多批次數(shù)據(jù)集（如可利用、經(jīng)整理可利用、較難整合較難利用等），針對可利用的數(shù)據(jù)強化數(shù)據(jù)建模、開發(fā)及利用，并對暫時難以利用的數(shù)據(jù)進行清洗、治理。

數(shù)據(jù)應用要鎖定可評測的業(yè)務目標，實現(xiàn)數(shù)據(jù)建模在集團內(nèi)的透明化，引導業(yè)務與科技的深度融合。數(shù)據(jù)及技術的目標是服務業(yè)務。商業(yè)銀行可設定數(shù)據(jù)應用項目在短期、中期及長期對業(yè)務的改善效果目標，使得各個結(jié)點的測評效果可量化、可視化， 提升數(shù)據(jù)開發(fā)項目的時效性，助力業(yè)務人員明確數(shù)據(jù)應用價值， 以相應結(jié)果為依據(jù)，更新迭代考核指標，有助于推動基層人員參與數(shù)據(jù)治理工作。形成系統(tǒng)化數(shù)據(jù)中臺，將數(shù)據(jù)字典、數(shù)據(jù)資產(chǎn)、元數(shù)據(jù)管理、AI模型訓練、測試、部署及運行記錄等集中存儲并實現(xiàn)集團內(nèi)的透明化，提升從模型到數(shù)據(jù)的復用率，避免資源的重復浪費，發(fā)揮數(shù)據(jù)的最大效能，形成集團合力。

搭建開放平臺接口，賦能場景建設。商業(yè)銀行可審慎評估監(jiān)管數(shù)據(jù)治理政策，在保持數(shù)據(jù)安全的前提下逐步建設開放數(shù)據(jù)接口，針對各場景下的個人業(yè)務，更好地了解客群特征，推出有針對性的產(chǎn)品服務，形成對相應場景下客戶需求的全覆蓋。針對公司業(yè)務，把握企業(yè)在信貸、投融資及其他金融中介服務中的相似點及痛點，可考慮與外部科技類創(chuàng)業(yè)機構合作，更高效、便捷、有針對性地解決客戶的痛點，提升服務水平。

（作者單位：中國銀行研究院，中國農(nóng)業(yè)銀行風險管理部）