文/謝萬成，中國葛洲壩集團投資控股有限公司

績效管理作為一種行之有效的管理手段，是企業(yè)發(fā)展的“指揮棒”，也是企業(yè)戰(zhàn)略能否落地、發(fā)展目標(biāo)能否實現(xiàn)的“關(guān)鍵先生”。近年來，國有企業(yè)紛紛向華為和IBM學(xué)習(xí)績效管理相關(guān)做法，通過加強績效管理，提高了工作效率與質(zhì)量，有效調(diào)動了員工工作積極性和創(chuàng)造性。但總體看來，國有企業(yè)在績效管理相關(guān)實踐方面還存在一些問題，績效管理的實際效果尚有待提升。

1 當(dāng)前存在的主要問題

1.1 考核指標(biāo)設(shè)置不精準(zhǔn)

國有企業(yè)在貫徹落實上級單位的戰(zhàn)略目標(biāo)、發(fā)展要求的同時，還需關(guān)注自身的生產(chǎn)經(jīng)營、管理提升等?？己酥笜?biāo)設(shè)置時，有些企業(yè)過分看重營收、利潤等經(jīng)營指標(biāo)，忽略能力建設(shè)、團隊打造、項目儲備等長期發(fā)展指標(biāo)，有些企業(yè)則將管理要求、約束限制等指標(biāo)的權(quán)重設(shè)置過高，限制了組織與員工的主觀能動性。

1.2 輕視績效輔導(dǎo)

在考核執(zhí)行中，有些企業(yè)缺少縱向與橫向的溝通與輔導(dǎo)，沒有及時關(guān)注工作中出現(xiàn)的問題，導(dǎo)致組織與員工的績效可能會偏離目標(biāo)；或者輔導(dǎo)溝通的方式方法未能與工作任務(wù)執(zhí)行情況緊密結(jié)合，從而影響績效目標(biāo)的實現(xiàn)。

1.3 考核“大鍋飯”時有發(fā)生

很多國有企業(yè)制定出了一套相對科學(xué)、合理的考核體系，但在考核打分時，考核者易受主觀因素影響，更多情況下是在充當(dāng)“老好人”角色，對被考核者容易“心慈手軟”，未能科學(xué)、準(zhǔn)確的評價，導(dǎo)致不同被考核者的分?jǐn)?shù)相近，沒有充分體現(xiàn)進步與落后的差距。

1.4 考核結(jié)果應(yīng)用形式單一

考核結(jié)果僅與工資、獎金的發(fā)放掛鉤，與員工晉升、培訓(xùn)等結(jié)合不夠緊密，致使員工僅僅關(guān)注收入的多寡，不重視甚至缺席公司提供的有助于個人發(fā)展、能力提升的培訓(xùn)。企業(yè)很難通過績效考核發(fā)現(xiàn)員工隊伍建設(shè)的難點、痛點，很難培育良好的企業(yè)文化基因，不利于組織整體能力與績效的提升。

2 主要改進措施

2.1 分層分類設(shè)置績效考核指標(biāo)

組織績效考核指標(biāo)劃分為基礎(chǔ)指標(biāo)、業(yè)績指標(biāo)、加分指標(biāo)、減分指標(biāo)四類類。基礎(chǔ)指標(biāo)是加強內(nèi)部管理、落實上級單位具體要求的指標(biāo)，為得分指標(biāo)，建議權(quán)重不超過30%。業(yè)績指標(biāo)是按照職責(zé)分工，落實公司年度經(jīng)營目標(biāo)任務(wù)的指標(biāo)，為得分指標(biāo)，建議權(quán)重不低于70%。加分指標(biāo)是對發(fā)展與管理取得重大突破、重要工作落實情況等方面進行獎勵，在所得分?jǐn)?shù)上進行加分處理，建議加分不超過10分。減分指標(biāo)主要對辦事規(guī)矩、效率、效能等方面出現(xiàn)的問題進行管理糾偏，在所得分?jǐn)?shù)上進行減分處理，建議減分不超過10分。

員工的考核指標(biāo)為根據(jù)部門重點任務(wù)、員工崗位職責(zé)等確定。年度考核采用KPI的方式，每名員工4-7項可量化考核的指標(biāo)均為年度內(nèi)重要的工作任務(wù)。月度考核重點關(guān)注當(dāng)期重點工作任務(wù)的進度、員工能力素質(zhì)水平的提升等情況。

2.2 加強績效過程輔導(dǎo)

績效輔導(dǎo)的目的是幫助績效改進，做到績效的持續(xù)性反饋。公司領(lǐng)導(dǎo)通過周例會，及時了解各部門重點工作的推進情況，及時發(fā)現(xiàn)工作中存在的偏差與不足，并分析問題存在的原因，幫助部門績效改進。部門負(fù)責(zé)人與部門員工每周就工作完成情況進行溝通，重點了解員工在工作中存在的難點以及需要提供的幫助，并指出當(dāng)前工作存在的問題。

2.3 考核結(jié)果執(zhí)行強制分布

組織績效考核應(yīng)體現(xiàn)業(yè)績導(dǎo)向，得分上不封頂，其中分?jǐn)?shù)排名前30-50%的為優(yōu)秀，排名后10%-20%的為合格、基本合格及以下。為確保組織績效與員工績效有效聯(lián)動，員工績效考核結(jié)果應(yīng)與所在部門（單位）掛鉤。部門（單位）考核結(jié)果為優(yōu)秀的，員工年度考核優(yōu)秀率控制在40%-60%，部門考核結(jié)果為合格、基本合格及以下的，優(yōu)秀率控制在30%以下，基本合格及以下的比例控制在10%-2 0%。

2.4 多維度運用考核結(jié)果

一是考核結(jié)果決定薪酬多少。工資總額、負(fù)責(zé)人年度薪酬兌現(xiàn)主要依據(jù)組織績效考核結(jié)果進行,員工年度績效薪酬與所在部門考核得分、個人考核得分雙掛鉤。二是考核結(jié)果決定評優(yōu)評先資格。年度考核結(jié)果為優(yōu)秀的優(yōu)先推薦參加評優(yōu)評先，年度考核結(jié)果為基本合格及以下的，當(dāng)年度不能參加評優(yōu)評先。三是考核結(jié)果決定員工職級調(diào)整。年度考核結(jié)果為優(yōu)秀或連續(xù)兩年考核為良好的員工可列為職級晉升對象，年度考核結(jié)果為不合格或連續(xù)兩年考核為基本合格的列為職級下調(diào)或崗位調(diào)整的對象。四是考核結(jié)果幫助員工提升能力、改進績效。根據(jù)考核情況，系統(tǒng)梳理員工能力短板，形成針對性的培訓(xùn)提升計劃。

3 績效管理的保障機制

一是著力推進制度建設(shè)?！盁o規(guī)矩不成方圓”，制度建設(shè)是企業(yè)管理水平的重要體現(xiàn)。制度體系和工作標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)納入基礎(chǔ)管理指標(biāo)，作為強制要求，職能部門必須完成各項制度的編制、發(fā)布，以規(guī)范管理，提升效率。

二是大力加強能力建設(shè)。以人才隊伍建設(shè)為基礎(chǔ)，改進工作方式、方法，通過強執(zhí)行、強考核，各部門必須按照要求完成創(chuàng)新研究、能力培訓(xùn)等任務(wù)目標(biāo)，鼓勵員工積極參加培訓(xùn)學(xué)習(xí)，自主提高綜合素質(zhì)和工作能力。

三是持續(xù)強化作風(fēng)建設(shè)。倡導(dǎo)員工敢于擔(dān)當(dāng)、敢于作為，高效辦事、按章辦事，以嚴(yán)謹(jǐn)認(rèn)真、勤勉敬業(yè)的態(tài)度對待每一項工作任務(wù)。保持紀(jì)律嚴(yán)明、艱苦奮斗、勤儉節(jié)約、廉潔自律的工作作風(fēng)，杜絕懈怠懶惰與奢靡之風(fēng)。

四是積極完善文化建設(shè)。良好的企業(yè)文化、工作氛圍，能夠讓員工充分發(fā)揮聰明才智，為企業(yè)發(fā)展貢獻更大的力量。通過舉辦豐富多彩的文體活動，營造積極向上、健康陽光的氛圍，培養(yǎng)員工的工作的責(zé)任感、使命感，形成“你爭我趕、奮勇爭先”的優(yōu)秀文化。

4 結(jié)論

國有企業(yè)要扎實做好績效管理的基礎(chǔ)工作，優(yōu)化考核指標(biāo)設(shè)置，強化績效過程輔導(dǎo)，嚴(yán)格執(zhí)行考核評價，合理拉開收入差距，豐富績效考核結(jié)果的應(yīng)用形式，通過績效管理做到“補短板、找差距、促提升”，為公司戰(zhàn)略布局奠定良好的基礎(chǔ)。