王瑞君

（德州農(nóng)村商業(yè)銀行股份有限公司，山東 德州 253000）

銀行是以貨幣為經(jīng)營載體，無實體產(chǎn)品，經(jīng)營服務，經(jīng)營通匯便利，提供信用支持的特殊行業(yè)。同時，銀行業(yè)還存在影響力大，牽一發(fā)而動全身的特點。以本文調(diào)查的農(nóng)商銀行為例，其客戶群體約為50萬人，占所在城市一半左右，維持銀行的健康穩(wěn)定發(fā)展對當?shù)啬酥寥珖膰嬅裆泻艽笠饬x。農(nóng)商銀行在紛雜的經(jīng)濟環(huán)境中要保證穩(wěn)定增長的市場份額趨勢，就要求建立高效合理的績效管理模式，從而提高員工歸屬感，增強員工奮斗意義，提升員工社會榮譽感，帶動農(nóng)商銀行的良性發(fā)展。

一、農(nóng)村商業(yè)銀行績效管理的定位

（一）績效管理的意義

農(nóng)村商業(yè)銀行績效管理，從實用角度來看就是績效考核，即通過建立科學有效的績效評價體系，以農(nóng)村商業(yè)銀行的戰(zhàn)略目標為導向，以統(tǒng)一的標準為計量單位，以固定的行為準則為約束，以未來的發(fā)展愿景為目標而制定的，能夠?qū)T工工作情況進行評價的一套管理考核體系，最終形成激發(fā)員工潛力的外在動力，引起員工潛能的質(zhì)變，帶來農(nóng)村商業(yè)銀行的利潤最大化。

（二）績效管理的重要程度

績效管理的意義決定了績效管理的重要作用。在當前農(nóng)村商業(yè)銀行的發(fā)展過程中，沉重的歷史包袱，較為落后的管理水平，逐漸被蠶食的市場份額，要求農(nóng)村商業(yè)銀行要制定高效可行的績效管理辦法，以保證農(nóng)村商業(yè)銀行社會責任的體現(xiàn)，實現(xiàn)服務三農(nóng)的初衷，并逐步向現(xiàn)代化商業(yè)銀行靠攏，逐步轉(zhuǎn)變成為擁有優(yōu)質(zhì)服務、高效運營、良好資產(chǎn)水平的優(yōu)質(zhì)地方性銀行，進而搶占市場份額，實現(xiàn)員工個人價值，完成企業(yè)宏偉愿景。

二、農(nóng)村商業(yè)銀行績效管理的現(xiàn)狀

（一）績效考核未形成科學的指標體系

目前，農(nóng)村商業(yè)銀行是以省聯(lián)社的指導管理，以縣域為法人自主經(jīng)營自負盈虧的經(jīng)營體系，這使得農(nóng)村商業(yè)銀行與其他大型股份制銀行相比，在績效考評體系的建設上存在專業(yè)人員力量相對薄弱、戰(zhàn)略高度和深度不足，造成業(yè)績考核時偏重于“數(shù)字指標”，從而在一定程度上忽略了對合規(guī)方面的考核。同時，缺乏完整的績效評價體系，對已完成的指標不能進行科學的評價，對部分暫時完成賬面指標的分支機構(gòu)是否實現(xiàn)相當?shù)氖找鏌o法形成量化考核，從而導致績效管理的激勵效果未得到充分發(fā)揮，不能充分調(diào)動部門負責人積極性，嚴重者會形成部門層級消極應付，不利于農(nóng)村商業(yè)銀行的有序穩(wěn)定發(fā)展。

（二）績效考核內(nèi)部標準相對狹隘

現(xiàn)階段的銀行考核，對專業(yè)性、完整性、有效性提出了更高的要求，然而農(nóng)村商業(yè)銀行的考核偏重于經(jīng)驗值，也就是過多的沿用了歷史標準?？己诉^程中與上年實際比較、與歷史同期實際比較、與歷史最好水平比較，從而形成了“棘輪效應”；以歷史標準進行評價，在內(nèi)部環(huán)境中造成了“鞭打快?！钡那闆r，影響了員工自主性，形成因過高要求而索性放棄努力的評價結(jié)果。

（三）績效考核偏重于定量指標

農(nóng)村商業(yè)銀行績效考核的主要部門為業(yè)務發(fā)展部、人力資源部，這兩個部門的工作性質(zhì)決定了，對于員工的考核多數(shù)以量化指標為主導方向，如存款指標、貸款指標、電子產(chǎn)品類指標、出勤率等。銀行作為一個金融機構(gòu)，同時也是一個服務機構(gòu)，量化指標的考核可以增加一個企業(yè)的硬實力。但定性指標如服務質(zhì)量、業(yè)務效率的過度被輕視，反映出管理有效性在定性考核方面的不足，長此以往，將會帶來企業(yè)文化的缺失，不利于服務理念的打造。

（四）績效考核重業(yè)績，未突出個人特色

農(nóng)村商業(yè)銀行肩負服務三農(nóng)、支持三農(nóng)發(fā)展的重任，歷史使命和市場需求形成了農(nóng)村商業(yè)銀行以普惠金融、小微客戶信貸支持的經(jīng)營模式，相對傳統(tǒng)的經(jīng)營模式也就使得農(nóng)村商業(yè)銀行采取了相對變化較小的考核機制。然而在當前經(jīng)營環(huán)境下，要求企業(yè)的員工既要保證有良好的績效完成水平，又有較高的服務特色、個人特色從而形成農(nóng)村商業(yè)銀行獨一無二的企業(yè)特色。但農(nóng)村商業(yè)銀行的績效考核中對員工突出自我、展現(xiàn)自我、改革創(chuàng)新、提升自身學習和專業(yè)能力等方面，績效考評占比太低，無法充分調(diào)動員工積極性。

三、完善農(nóng)村商業(yè)銀行績效管理的對策

（一）完善績效考評體系

農(nóng)村商業(yè)銀行是市場定位較為明確的銀行，這就要求農(nóng)村商業(yè)銀行在做好服務三農(nóng)、服務縣域經(jīng)濟的既定目標外，制定一套與之相匹配的戰(zhàn)略目標，并搭建相適應的績效體系。在目標戰(zhàn)略方面，應以服務三農(nóng)戰(zhàn)略為主，制定符合自身經(jīng)營的特殊化戰(zhàn)略，如提高鄉(xiāng)鎮(zhèn)網(wǎng)點員工工資水平，穩(wěn)定鄉(xiāng)鎮(zhèn)客戶群等；在人員配備方面，應組建一支專業(yè)的績效考評人員隊伍，能熟練使用科學的體系和財務指標；在指標評價方面，應建立全面評價體系，提高對員工完成情況的過程評價。

（二）完善績效考核指標體系

為全面落實績效考核有效性，一是加強專業(yè)人員隊伍的業(yè)務水平，充分利用財務指標，科學地評價財務狀況和經(jīng)營成果，同時合理利用非財務指標進行補充，如收入目標沒有實現(xiàn)，是產(chǎn)品不符合客戶需求而使得客戶流失，還是員工服務質(zhì)量下降導致的客戶流失。二是加強系統(tǒng)建設，對于總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、現(xiàn)金流動負債比率等指標能夠?qū)麧櫽绊懬闆r進行有效評判，從而能夠為銀行決策者提供科學的考核導向。三是加強結(jié)果分析，通過各項財務指標的變動和市場變化情況實時對戰(zhàn)略方向進行微調(diào)整，加強員工軟指標情況分析，如員工指標下降，是員工問題形成，還是產(chǎn)品問題所致，該指標可通過與一線員工座談獲知，而有效的座談同時應作為指標體系的重要組成部分。

（三）提高績效考核對企業(yè)軟實力影響力

針對目前農(nóng)商銀行在績效考核理念亟須轉(zhuǎn)變，一是企業(yè)內(nèi)部管理方面，績效考核應從“向規(guī)模要效益”的階段轉(zhuǎn)向“向管理要效益”。提高員工風險意識，倡導每一名員工形成行榮俱榮的思想理念，形成完整考核指標前提是以銀行經(jīng)營無風險的工作態(tài)度，促進農(nóng)商銀行各項業(yè)務的良性發(fā)展；二是員工收入情況大部分與任務完成情況掛鉤，而任務完成情況有很多時候并不能完全代表員工的付出情況，員工的工資與獎勵的獲得均是以任務的最終結(jié)果為導向，而對于任務完成過程中的付出沒有相應的計酬，因此也就導致了，對于任務結(jié)果的過度激勵，而對于完成過程的激勵不足，從而影響了員工對工作付出意識和工資收入的期待值，適當調(diào)整員工工資的過程得分和過程計酬，能完美的提高員工的奮斗意識，提升企業(yè)的長久發(fā)展；三是建立清晰明確的企業(yè)文化，并將其納入考核，因目前農(nóng)商銀行員工對本單位的戰(zhàn)略目標、對本單位的企業(yè)文化建設認識還不夠明晰，致使績效考核無法發(fā)揮其應有的導向作用，其實施目的無法實現(xiàn)，如無論員工通過現(xiàn)代化科技宣傳本機構(gòu)或為本單位增加品牌影響力的，應在績效考核中加以體現(xiàn)；四是避免為考核而考核，而對考核進行實時反饋，切實發(fā)揮對經(jīng)營管理工作的推動效力。

（四）完善以人為本的管理體系

建立層級清晰的目標體系充實總體戰(zhàn)略目標，具體來講戰(zhàn)略目標的應由總體目標、部門（支行）目標和員工目標組成，不同的目標值采用不同的績效考核制度你，這就要求充分利用科技系統(tǒng)的薪酬考核體系、細化到人的目標績效考核體系來明確每名員工的個人目標，通過設置科學合理的過程管控來引導員工的行為，最終通過過程和結(jié)果的雙向考核結(jié)果來綜合反饋員工的工作效率與業(yè)績指標。而在部門（支行）層面的考核中，既要制定符合每名員工個人目標和能力的可行目標，同時完成員工追求個人目標的過程中，在統(tǒng)一的原則下，制定略高于部門（支行）全員目標值人部門目標，在一個部門內(nèi)部形成一種合力，該目標必須由全體員工共同努力或者愿意共同奉獻才能獲得額外任務完成指標，這部分的指標將高于個人指標的考核力度，從而進一步激發(fā)員工的凝聚力，合理地調(diào)配資源。在完成部門目標的前提下，制定立足于整個銀行的總體目標，這項目標可以視為員工為單位作出的額外貢獻部分，通過這部分的目標值實現(xiàn)，帶來本銀行在同業(yè)中的更大競爭力，在績效考核的占比中，對于做出部門貢獻、企業(yè)貢獻突出的員工給予更大的激勵制度。通過以上三個目標的實現(xiàn)，不難看出，一個企業(yè)的戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，必定由部門（支行）目標的實現(xiàn)才能完成，而每一個部門目標的實現(xiàn)，又完全依賴于每個員工的個人目標實現(xiàn)為前提。建立科學、全面的員工績效考核、結(jié)合戰(zhàn)略目標制定不同層次的員工激勵制度，形成以人為本、而不是以“數(shù)”較高下的人文企業(yè)環(huán)境，才是農(nóng)商銀行長久發(fā)展的捷徑。

四、結(jié)語

鑒于當前復雜的經(jīng)濟形勢，本文立足于一家農(nóng)商銀行現(xiàn)行績效考核辦法進行分析，提出農(nóng)商銀行應搭建以企業(yè)文化為魂，以員工為血液，以科學管理體系為骨骼的全新績效考核模式。其中，建立起以客戶服務為中心，建立員工飽滿服務態(tài)度的良性循環(huán)，該循環(huán)中最重要的員工態(tài)度方面，可通過制定科學的過程管控、結(jié)果管控、方式管控等多重管理模式激勵員工飽滿態(tài)度的良性循環(huán)。激勵方式的制定需要通過搭建三層管理體系，一是樹立正確的戰(zhàn)略目標，使得員工有燈塔指引；二是有層級清晰的管理層級，確保員工付出清晰可見；三是有科學的績效管理體系，形成量化和質(zhì)化的統(tǒng)一計酬標準。