賴紹慶

（廈門航空有限公司，福建 廈門 361006）

一、航空公司基于財務管理體系重構推動業(yè)財融合的必要性分析

業(yè)財融合是財務管理轉(zhuǎn)型的必然要求，航空公司推動業(yè)務部門與財務部門深度融合，可以以企業(yè)戰(zhàn)略目標為導向，業(yè)財部門全面配合，可以發(fā)揮合力作用，實現(xiàn)公司效益最大化目標，傳統(tǒng)的財務部門和業(yè)務部門相互獨立，出現(xiàn)“業(yè)不知才、財不知業(yè)”的情況，財務僅僅作為會計核算等基礎崗而存在，財務部門的作用無法有效發(fā)揮，通過推動業(yè)財一體化建設，財務人員站在更高位，實現(xiàn)職能轉(zhuǎn)型，即由財務會計向管理會計轉(zhuǎn)變，業(yè)財部門不再相互孤立，而是相互配合，可以實現(xiàn)為公司創(chuàng)造更大價值。航空公司在新時期的市場競爭環(huán)境下，推動業(yè)財融合具有必要性。

首先，適應發(fā)展要求。面對市場多元化發(fā)展趨勢，航空公司要向規(guī)模化、國際化方向邁進，必須注重高質(zhì)量、高效益發(fā)展，而推動業(yè)財融合是必經(jīng)之路，可以幫助企業(yè)深度挖掘信息價值，財務人員深入業(yè)務一線，在掌握一手業(yè)務信息后，能夠最大限度地發(fā)揮自身職能優(yōu)勢，通過財務視角對業(yè)務信息進行分析和預測，可以為公司發(fā)展指明方向，解決發(fā)展難題，同時業(yè)務部門向財務部門反饋信息，也可以及時識別業(yè)務活動中的短板和薄弱環(huán)節(jié)，并在管理中不斷優(yōu)化改進，可以提升管理質(zhì)量[1]。在傳統(tǒng)的管理模式下，大型公司普遍存在管理困難、決策時效性差的問題，通過業(yè)財融合，發(fā)揮財務人員的決策輔助作用，可以提升決策科學性和準確性，從而適應航空公司發(fā)展要求。

其次，業(yè)財融合可以為航空公司管理轉(zhuǎn)型奠定環(huán)境基礎，傳統(tǒng)的財務管理模式下，會計人員大多僅僅負責基礎會計核算和報表編制等工作，而在業(yè)財融合模式下，公司會計職能范疇進一步擴大，除了負責基礎核算和數(shù)據(jù)信息收集工作，還參與公司投融資決策、財務分析、成本管理等多項工作，由此也要求會計人員向業(yè)務端前移，更多地發(fā)揮決策指導作用，以發(fā)揮會計人員的價值效應。

最后，業(yè)財融合是航空公司管理精細化的要求。在市場經(jīng)濟導向下，航空公司發(fā)展面臨的風險復雜多樣，要保障航空公司穩(wěn)健運行、長效發(fā)展，推動業(yè)財融合是必然選擇，業(yè)財深度融合可以彌補財務部門、業(yè)務部門各自職能的缺陷，由業(yè)務活動導出財務信息，再發(fā)揮財務作用為業(yè)務工作提供指導，可以建立相互協(xié)調(diào)、相互監(jiān)督的制衡機制，提升航空公司風險抵御能力。

二、航空公司業(yè)財融合關鍵點應用分析

（一）在優(yōu)化資源配置中應用

航空公司經(jīng)營管理過程中，計算投入產(chǎn)出，以最小投入獲取最大經(jīng)濟效益是企業(yè)的根本目標。在航空公司運輸業(yè)務開展過程中，財務深入業(yè)務各個環(huán)節(jié)進行價值分析和評估，對業(yè)務各環(huán)節(jié)的成本投入情況、效益情況、風險情況進行系統(tǒng)性分析，精準的判斷業(yè)務活動對人、財、物等資源的需求，在配置資源以財務部門提供的業(yè)務數(shù)據(jù)為參照，可以在平衡成本、效益、風險的基礎上合理配置資源，即避免了資源浪費，又能最大限度地發(fā)揮資源價值。

（二）在財務分析中的應用

完善的財務分析能夠反映航空公司經(jīng)營業(yè)績和財務情況，然而當前部分公司財務人員在編制財務報告時缺乏全面的市場調(diào)研分析，僅僅結(jié)合財務數(shù)據(jù)信息編制財務分析報告，由此導致財務分析報告的價值性和合理性大打折扣，未能全面凸顯財務分析的作用。出現(xiàn)這種情況的原因主要是，財務人員在編制財務報告時，脫離了企業(yè)業(yè)務實際，于業(yè)務部門溝通不足，從而導致信息反饋不及時。因此，業(yè)財部門應建立深度融合機制，真正做到業(yè)財信息的互聯(lián)互通，打通業(yè)務部門與財務部門的信息壁壘，為業(yè)務進行成本精細核算，編制全面、完整的財務報告奠定基礎，為航空公司明確當前經(jīng)營，做出決策提供依據(jù)。

（三）在風險管控中的應用

業(yè)財融合可以實現(xiàn)有效的風險防控。內(nèi)部信息不不對稱引發(fā)航空公司經(jīng)營風險的原因之一，要有效提升風險控制能力，應發(fā)揮財務在業(yè)財融合中的主導作用，財務部應運用目標設定、風險事件識別、風險評估、風險應對、控制活動等工具對航空公司開展的業(yè)務活動進行預判，再采用杠桿對比、經(jīng)營預測、變動趨勢等工具對業(yè)務進行分析，及時識別經(jīng)營業(yè)務中的風險點，并協(xié)助業(yè)務部門制定針對性的風險方案，可以規(guī)避業(yè)務風險損失，業(yè)財?shù)纳疃热诤希嵘素攧疹A測風險的能力。

三、基于業(yè)財融合的航空公司財務管理體系重構的有效對策

（一）營造良好的業(yè)財融合環(huán)境

航空公司應對企業(yè)當前的管理模式進行全面梳理，明確業(yè)務范圍，識別資金收支項目和業(yè)務收支內(nèi)容，構建規(guī)范化、流程化的作業(yè)體系；同時，要設置標準化的數(shù)據(jù)口徑，對財務報表、業(yè)務統(tǒng)計、資源分配等數(shù)據(jù)的口徑進行統(tǒng)一，以實現(xiàn)業(yè)務部門和財務部門的數(shù)據(jù)能夠有效傳輸和共享[2]。為有效發(fā)揮業(yè)財部門的聚合效應，航空公司應下達業(yè)財融合綱要，明確業(yè)財融合過程中財務部門和業(yè)務部門的職責范疇，推動業(yè)財部門思想上的轉(zhuǎn)變，避免“各自為政”；航空公司應依托于財務共享中心，對業(yè)財數(shù)據(jù)進行語言轉(zhuǎn)換，以實現(xiàn)數(shù)據(jù)標準的統(tǒng)一性，對于信息處理結(jié)果具有差異化的工具，應限制使用。此外，對于業(yè)財目標缺乏協(xié)同性問題，航空公司可以制定一致性的考核標準，尋找不同業(yè)務類型之間的聯(lián)系性，對部分財務指標以及非財務指標進行統(tǒng)一，并以量化的形式呈現(xiàn)，通過加強業(yè)財關鍵環(huán)節(jié)的績效考核，發(fā)揮約束和激勵作用，可以有效增強業(yè)務部門和財務部門深度融合的積極性，保障業(yè)財融合的環(huán)境基礎。

（二）構建協(xié)同財務監(jiān)督體系

航空公司要推動業(yè)財部門目標的實現(xiàn)，應重視構建協(xié)同財務監(jiān)督體系，既監(jiān)督財務目標，又監(jiān)督業(yè)務目標，發(fā)揮雙重監(jiān)督的作用，以保障業(yè)財部門目標的同步實現(xiàn)。在上年末或本年初時，航空公司業(yè)務部門根據(jù)往期國內(nèi)、國際、地區(qū)客貨運輸情況對本年度客貨運量情況進行分分析預測，制定本年度的業(yè)務目標，財務部門則制定相應的財務目標，借助航空公司的財務共享平臺、績效管理平臺對業(yè)財部門各項指標落實進度進行動態(tài)監(jiān)督，當指標與既定目標偏離時，監(jiān)督系統(tǒng)直接預警提示，業(yè)財部門及時根據(jù)實際情況重新調(diào)整目標，使目標為航空公司可持續(xù)發(fā)展服務，以發(fā)揮監(jiān)督效用。

（三）管理關口前移，實現(xiàn)全過程管理

航空公司在實施業(yè)財融合后，財務人員應將管理前移至業(yè)務端，財務人員的管理工作要從事后逐漸向事前、事中延伸，逐步實現(xiàn)全過程管控，傳統(tǒng)的事后核算無法發(fā)揮財務部門的決策指導作用，也無法對業(yè)務活動進行事前預警和指導。航空公司業(yè)務部門在開展業(yè)務前，應聯(lián)合財務部門進行經(jīng)濟性和可行性評估，確保對業(yè)務活動的效益和風險進行有效平衡，在業(yè)務開展過程中財務部門要對業(yè)務過程進行動態(tài)監(jiān)督、管控，尤其是內(nèi)控薄弱環(huán)節(jié)，以及可控成環(huán)節(jié)，保障業(yè)務活動的經(jīng)濟性，對于業(yè)務活動中的不規(guī)范環(huán)節(jié)，財務人員要及時向業(yè)務部門反饋，以及時采取調(diào)整措施；在業(yè)務活動完成后，業(yè)務部門要總結(jié)分析，對于存在的問題，制定系統(tǒng)化的優(yōu)化方案，以不斷改進業(yè)務工作[3]。以航空公司資產(chǎn)管理為例，公司應對資產(chǎn)實施“全生命周期管理”，在資產(chǎn)購置前評估價值性、經(jīng)濟性，確保資產(chǎn)購置符合戰(zhàn)略規(guī)劃要求，提升資產(chǎn)利用率；在資產(chǎn)購置過程中，應嚴控采購關、合同關，為企業(yè)創(chuàng)造最佳的采購條件，將采購成本控制在合理范圍內(nèi)；在購置后，要動態(tài)跟蹤資產(chǎn)利用過程，避免不當利用或資產(chǎn)閑置。航空公司前移財務管理關口，實現(xiàn)全過程管理，可以發(fā)揮最佳經(jīng)濟效益。

（四）推動財務人員轉(zhuǎn)型

推動財務人員轉(zhuǎn)型既是業(yè)財融合的要求，也是財務信息化的必然趨勢。在信息技術的驅(qū)動下，借助財務管理系統(tǒng)可以實現(xiàn)會計核算、報表編制等基礎性工作，由此要求財務人員要實現(xiàn)轉(zhuǎn)型，即由基礎型、核算型逐漸向管理型、決策型轉(zhuǎn)變，業(yè)財融合要求財務人員發(fā)揮管理會計職能，為投資決策提供指導性意見，同時幫助公司科學開展財務分析，對經(jīng)營活動進行事前預測。航空公司發(fā)展更加依賴綜合型人才，因此公司應重視搭建人才梯隊，根據(jù)業(yè)財管理工作需求，制定針對性的培訓計劃，注重培訓內(nèi)容的多元化，以為公司推動業(yè)財融合提供人才支持。此外，在業(yè)財融合思想指導下，航空公司除了要擴展財務人員的職能范疇，還應注重構建財務管理機制，應注重公司財務會計職能的轉(zhuǎn)變，對于公司的信息采集、報表編制等重復性工作可以納入財務共享中心集中處理，同時由管理會計對公司經(jīng)營決策、業(yè)務活動等進行事前分析，通過發(fā)揮前瞻性作用，以價值導向為指引，保障業(yè)務工作的有效推進。

四、結(jié)束語

綜上所述，民航是我國交通運輸形式之一，在社會發(fā)展歷程中發(fā)揮的作用日益凸顯，然近年來，在科技水平的助推下，我國交通運輸方式更趨多元化，由此在一定程度上增加了民航運輸公司的競爭壓力，面對競爭激烈的國內(nèi)、國際市場，民航公司要實現(xiàn)經(jīng)濟效益和社會效益相統(tǒng)一的目標，為公司創(chuàng)造價值，應重視推動業(yè)財融合，將財務站位提升，從事前預測、事中控制、事后反饋三方面入手，發(fā)揮業(yè)財共振作用，更好地利用財務部門“信息集合地”的功能，為企業(yè)科學決策助力，實現(xiàn)航空公司的價值最大化目標。