魯昊

摘 要：隨著社會的不斷發(fā)展，經(jīng)濟的不斷進步，城市建設(shè)迎來了嶄新的局面。在項目的發(fā)展過程中，也逐漸顯現(xiàn)出一些問題，如：項目成本沒有良好的管理，項目的資金管理存在一定的問題，項目的前期準備工作缺失，項目的風(fēng)險意識把控不到位;城建投資的體制不夠完善;項目的招投標工作缺乏相應(yīng)的標準;投資的管理水平有待提升。這些問題都嚴重困擾和限制著我國城市建設(shè)的總體發(fā)展，為了加強對城建投資的項目成本管理，健全和完善項目成本的管理模式，提高城建資金的投資效益，本文主要結(jié)合城市建設(shè)投資公司的投資項目與資金成本管理的現(xiàn)狀，找出存在的相關(guān)問題，為進一步加強城建投資項目的資金管理工作，提高城建投資項目的管理水平和投資效益打下良好的基礎(chǔ)。

關(guān)鍵詞：項目成本;成本管理

項目的成本管理是企業(yè)以最小的成本投資獲得最大的收益報酬，以這種科學(xué)有效的管理模式，來提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。項目部在關(guān)于成本的過程中主要的控制有項目組織的設(shè)計、具體的勞動組織、項目材料的供應(yīng)、項目工程的施工等，在這些控制中只有在項目實施的各個階段、各個環(huán)節(jié)時做到及時的發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，才可以將成本管理得到有效的控制。在具體應(yīng)用成本管理的時候，按照成本計劃內(nèi)容實施，可由相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)成立監(jiān)察小組，各部門對其過程中積極發(fā)現(xiàn)問題。對于那些成本存在著較大差異金額事項，比如項目管理人員的工資、具體實施員工的工資與獎金、項目辦公室的費用，職工的差旅費等，這些必須做到專人申報，專人審批，最好建立事項小組，對成本管理進行有效控制，協(xié)調(diào)處理與相關(guān)部門的關(guān)系，統(tǒng)一核算口徑和步驟，及時向公司有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)反饋相應(yīng)的問題。

一、理論分析

1、項目的費用分析

項目的費用是隨著項目的時間變化而變化的。因此，在時間與費用之間一般都存在著一個最佳的平衡點。費用的優(yōu)化也稱時間費用的優(yōu)化。它是應(yīng)用網(wǎng)絡(luò)計劃的方法，在一定的約束條件下，綜合考慮費用與時間之間的相互關(guān)系，以求達到費用與時間的最佳組合，達到費用低、時間短的優(yōu)化目的。

一般來說，項目的費用包括直接費用和間接費用兩個部分。在一定的范圍內(nèi)，直接費用是隨著項目工期縮短而增加的，直接費用與工期成反比關(guān)系。例如，為了加快項目的進度，必須做到突擊作業(yè)檢查，增加投入而導(dǎo)致直接費用的增加;而間接費用則隨著工期的延長而增加，即成正比關(guān)系，通常用直線來表示，其斜率表示間接費用在單位時間內(nèi)的增加值。間接費用與項目管理水平、項目條件等因素相關(guān)。

2、項目管理成本的分類

以工程項目成本的形成過程為管理對象，如（成本預(yù)測、施工組織準備、過程控制、竣工驗收等），應(yīng)當以項目的主要職能部門、作業(yè)隊作為控制對象，將具體的成本進行分解，明確相應(yīng)的責(zé)任，進行有效的控制和考核。了解每一個單項工程成本的基本情況，編制工程的預(yù)算，以此來作為具體成本控制的標準。

項目的材料費是指在項目施工的過程中所發(fā)生的材料，主要包括基本材料、施工的機器設(shè)備、消耗的其他材料等。要成立關(guān)于具體項目的物資部，然后根據(jù)項目的領(lǐng)料單進行發(fā)料，必須要嚴格做到，發(fā)完料及時將領(lǐng)料單返還給項目負責(zé)人或具體財務(wù)，料單的內(nèi)容要按照工程項目、領(lǐng)料單位、數(shù)量金額填寫齊全，然后根據(jù)實際的消耗及時地登記并進行材料的消耗計算與登記。

項目的人工費是指對項目執(zhí)行或?qū)嶋H操作的人員所發(fā)的個人工資、獎金。人工費的員工個人工資部分應(yīng)當按其實際支付的工資算入成本，其中個人獎金也應(yīng)當全部計入成本中。

項目成本的機器設(shè)備費用包括機械設(shè)備的折舊、設(shè)備的修理費、材料的配件費、機器設(shè)備的燃料費等。每月底根據(jù)取得的機械折舊和修理費、材料配件費、燃料費機械臺班的使用費等數(shù)據(jù)進行成本核算。外部機械是施工機械，編制“機械派工單”轉(zhuǎn)給項目計劃部進行匯總，最后到財務(wù)部根據(jù)工程隊的使用情況入賬。

二、前期相關(guān)研究回顧

楊振林在《市場研究》（2018）中提出“一般城建工程的合作企業(yè)，大多數(shù)是政府財政部門麾下的投資公司，或者是政府所有的國屬公司。這些公司都有一個共同點，就是投資的額度巨大。所以，這些城市建設(shè)公司必須要健全具體的監(jiān)督部門，讓一切的工作都處于在監(jiān)督部門的監(jiān)管之下，這樣才可以讓項目保質(zhì)保量地正常進行。”

胡琳琳在《中小企業(yè)管理與科技》（2017）中提出“成本管理是公司對項目成本進行預(yù)測和評估，以下達指標任務(wù)，促進項目進一步挖掘降低成本潛力，其實質(zhì)上是計劃管理，計劃成本，是事前控制的體現(xiàn)?！?/p>

三、案例分析

（一）案例介紹

本文選擇的案列研究對象是杭州市下城區(qū)城市建設(shè)投資發(fā)展集團有限公司該集團成立于1998年4月21日，是區(qū)財政局出資的國有獨資公司，注冊資本30億元整，截至2019年末，資產(chǎn)總額671億元，區(qū)城投集團現(xiàn)有員工130余名。集團公司享有多種榮譽，眾多項目被評為雙標化工程，朝暉六區(qū)、三塘人家、西文北苑、西文南苑農(nóng)轉(zhuǎn)非拆遷安置房獲得“西湖杯”優(yōu)質(zhì)工程榮譽，多年被評為杭州市撤村建居和城中村改造先進單位、杭州市農(nóng)村住房建設(shè)先進單位等榮譽稱號。區(qū)城投集團自1998年成立以來，公司不斷的完善發(fā)展戰(zhàn)略，積極的優(yōu)化企業(yè)的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，并且逐步構(gòu)建了開發(fā)建設(shè)、咨詢服務(wù)（含拆遷回遷）、土地利用、國有資產(chǎn)管理、產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)運營等五大板塊，重點開展以安置房、校園、公共設(shè)施建設(shè)為主的開發(fā)建設(shè)板塊;穩(wěn)妥開展房屋拆遷、回遷安置、建筑工程監(jiān)理等咨詢服務(wù)板塊;細致開展土地收儲，土地、房屋管理等多個方面的土地利用與國有資產(chǎn)管理板塊;同時積極開展土地出讓、物業(yè)招商等方面的產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)運營板塊。區(qū)城投集團實行母子公司管理體制，集團總部設(shè)置8個具體的職能部門，下設(shè)5個全資的子公司，一同構(gòu)建了具有一定影響力的區(qū)城投集團。

（二）案例分析

隨著企業(yè)的規(guī)模不斷擴張，城投集團公司大都出現(xiàn)了資產(chǎn)多、公司規(guī)模大，子公司分散，隨之而來的卻是集團公司項目成本管理的相對滯后，具體的表現(xiàn)在資金的預(yù)算管理是“虛”的，所以項目的結(jié)算管理便是“散”的，不集中的，這樣會使管理的效率“低”，運營成本“高”，和監(jiān)督考核“弱”等問題。一般企業(yè)的資金管理模式、運作方式、監(jiān)管手段等的弊端愈加凸顯。主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

1.公司子公司變多，成本管理控制力很弱，收入于支出的狀況缺少一個統(tǒng)一的籌劃和控制;資金的預(yù)算與運行狀況無法實施有效、及時的監(jiān)管、跟蹤。

2.公司的資金利用率不高;信貸融資不統(tǒng)一、整體的信用等級不使很高，融資渠道單一、成本過高;導(dǎo)致整個集團存、貸兩高，資金不能形成規(guī)模效應(yīng)。

3.公司沒有相應(yīng)的信息溝通平臺，信息容易失真、滯后，共享不暢，信息化管理成本高，為上級提供信息不及時、準確、全面。目前公司所面臨的問題，是我們必須要加以重視的，應(yīng)當結(jié)合公司自身實際狀況，建立一套符合城投集團公司的資金成本管理模式，通過有效的資金成本管理，使企業(yè)可以得到良好的發(fā)展。

四、研究建議

1、項目施工成本管理的實施建議

標準的成本管理是公司對項目的成本進行有效的預(yù)測和評估，標準化的成本管理是促進項目繼續(xù)發(fā)展的動力，標準成本管理的原則是：項目評估小組深入現(xiàn)場，詳細了解當?shù)亟ú氖袌鲂星?、機械租賃、電力狀況、氣候情況、施工的工藝、流程，了解業(yè)主單位的資金與結(jié)算狀況。做到充分的預(yù)測影響項目成本管理的因素。

2、城市項目建設(shè)前期管理建議

事前應(yīng)當嚴格按照事先計劃的工程設(shè)計進行有效控制。若是在項目開展之前發(fā)現(xiàn)出問題，就要在第一時間對其進行查明原因，保證項目管理的合理性與可行性，項目管理組要樹立良好的管理理念，創(chuàng)造良好的市場環(huán)境，做到公平公正公開的原則對項目進行招標。努力加強項目的合同管理，對合同中的事項做到認真讀閱，明確雙方管理責(zé)任，進而可以保證合同雙方的合法權(quán)益。在工程項目中，材料費占有很大比例。材料的成本主要包括材料的采購、保管和消耗。所以管理材料成本應(yīng)該從以下幾方面入手：首先通過調(diào)查研究對市場的行情有個了解，做到貨比三家，選擇價格適中，質(zhì)量好，信譽良好的商家。物資管理部門應(yīng)當根據(jù)生產(chǎn)的計劃、材料的消耗量來核定材料的收發(fā)情況，嚴格控制材料超耗。

3、城市項目建設(shè)過程管理建議

加強項目施工的現(xiàn)場管理和施工的過程控制，避免工程的不合理浪費，確保工程項目可以獲得更好的經(jīng)濟效益，加強日常維修保養(yǎng)。對機器設(shè)備定期維修和查驗是保證機械正常運用的基礎(chǔ)，也是減少大額維修費的有效手段。若發(fā)生租賃貨車情況，要做到降低租賃的價格，對租賃外界機械，合理的利用，從而有效的降低機器設(shè)備的費用。及時清退租賃的材料、機械。項目管理人員要根據(jù)現(xiàn)場的實際情況，對機械設(shè)備的使用進行認真清理，及時清退閑置機械。

4、城市項目建設(shè)后期管理建議

在項目完成后，要做好項目結(jié)束的驗收工作，組織相關(guān)人員對財務(wù)和材料以及機器設(shè)備進行清理與核算，并記錄在案。最好公司可以成立項目經(jīng)理部，安排項目經(jīng)理部的經(jīng)理或負責(zé)人，對所記錄在案的資料進行分類和整理，并做好檔案的審查、驗收工作。

五、結(jié)語

城建項目的成本管理是一個龐大而又復(fù)雜的工程，企業(yè)上級領(lǐng)導(dǎo)的高度重視，全體員工的參與，是必不可少的。想要讓其能夠健康的發(fā)展，就必須逐步改革讓其更加完善。從城投集團公司長遠的發(fā)展角度來看，資金成本管理是必須的，資金成本管理所帶來的弊端通過優(yōu)化成本管理程序，確定科學(xué)的管理體制，強化資金的周轉(zhuǎn)能力，提高項目管理部門的人員服務(wù)素質(zhì)和項目管理水平，集團領(lǐng)導(dǎo)決策層從戰(zhàn)略發(fā)展的眼光對其進行有效的調(diào)控，這些問題便都會迎刃而解。良好的資金運作，將會為城市建設(shè)投資發(fā)展集團有限公司的運營提供極其重要的決策基礎(chǔ)和相關(guān)信息，保證其健康良好的發(fā)展。

參考文獻

[1] 楊振林.新形勢下的城市建設(shè)投資項目管理[J].市場研究.2018，（10）004.

[2] 胡琳琳.淺析城市基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)投資管理[J].中小企業(yè)管理與科技（中旬刊），2017（10）.

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[5] 周杰.政府投資項目管理研究[D].杭州：浙江工業(yè)大學(xué)，2017.