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引言

隨著近年來企業(yè)不斷擴張，財務工作管理與企業(yè)擴張之間矛盾也隨之加深，本文將重點剖析其內在邏輯關系。

一、財務管理轉型升級的背景

由于企業(yè)經(jīng)營規(guī)模與生產(chǎn)規(guī)模的不斷拓展，企業(yè)所處的內外部環(huán)境的變化顯著，市場競爭激烈程度不斷提高，企業(yè)財務管理面臨巨大的挑戰(zhàn)。傳統(tǒng)的組織架構、職責權限、信息化工具、信息質量以及財務管理模式等，這些都對企業(yè)的發(fā)展形成較大阻礙，應該如何對財務管理進行變革優(yōu)化，構建新型的、完備的財務管理模式，擺脫傳統(tǒng)財務管理中的陳舊束縛，為企業(yè)或者集團的發(fā)展提供強有力的支持，已演變成企業(yè)財務管理亟待處理與探究的重要課題。有關企業(yè)戰(zhàn)略方面逐漸發(fā)展、完善，相對而言，財務管理不論是優(yōu)化、還是轉型抑或是升級，這些都是其必經(jīng)之路。

二、傳統(tǒng)財務管理模式不足之處

（一）會計信息質量堪憂

財務管理在傳統(tǒng)模式下，企業(yè)的會計核算方法與會計政策尚未徹底統(tǒng)一。會計核算水平不一，會計業(yè)務處理的標準程度較低、規(guī)范性不強，會計信息質量較低，可比性不強，時效性差，相關性弱，決策信息不精準、不系統(tǒng)，會計信息透明度較差。

（二）財務管控能力弱

公司的發(fā)展其外部環(huán)境也是一個并不穩(wěn)定的因素，外部環(huán)境的發(fā)展使得新的業(yè)界形態(tài)以及新的業(yè)務模式等新型產(chǎn)業(yè)或者服務應運而生，那么這些對企業(yè)內部業(yè)務的經(jīng)營、組織結構的變化又或者是商業(yè)模式等這些內部的軟實力或者說是競爭力的要求以及繁復的層次隨之增高，但是外部環(huán)境對于企業(yè)而言需要自身作出相應的改變以求適應，而傳統(tǒng)財務管理在監(jiān)管方式的更新?lián)Q代上，優(yōu)化速度是一大關卡。究其緣由，主要有以下三點：其一，財務制度體系的規(guī)范性較差、不夠健全，管理層級多；其二，施工項目相對較為分散，基層單位沒有將公司制度貫徹落實到實處，各自為政的問題日益突顯；其三，公司管理層對財務情況的事中監(jiān)管與事前預測的能力較差，管理局面相對比較被動，難以作出正確的決策。

（三）企業(yè)管理風險增加

隨著企業(yè)業(yè)務繁雜程度的不斷提高，規(guī)模的持續(xù)擴大以及市場不論是內部競爭還是外部競爭，其激烈程度的日漸提高，再加上市場監(jiān)管力度的加大，而公司內部管理模式相對滯后，管理風險提高。

（四）企業(yè)多元化戰(zhàn)略與財務危機

1.多元化戰(zhàn)略

多元化戰(zhàn)略指的是為了占據(jù)更大的市場份額，拓展新市場，規(guī)避單一運營風險，企業(yè)在向顧客提供產(chǎn)品或服務時，一般需要向顧客提供兩種或兩種以上具有不同經(jīng)濟用途的產(chǎn)品或服務。當然，也可以同時提供產(chǎn)品或服務，使企業(yè)實現(xiàn)將自身經(jīng)營活動覆蓋到兩個以上行業(yè)的戰(zhàn)略。如以上所說的戰(zhàn)略主要有兩類：①相關多元化，是指企業(yè)過去經(jīng)營的業(yè)務與擴大的新業(yè)務之間的戰(zhàn)略匹配關系，又叫同心多元化；② 非相關多元化，指的是過去企業(yè)運營的業(yè)務和拓展的新業(yè)務之間沒有戰(zhàn)略匹配關系存在，也就是說企業(yè)可以邁進與之并沒有任何聯(lián)系的全新領域采用這種多元化戰(zhàn)略。在施行多元化戰(zhàn)略的過程中，企業(yè)可采取并購、戰(zhàn)略聯(lián)盟、內部創(chuàng)業(yè)的手段。其中，并購是指通過收購行業(yè)內現(xiàn)有企業(yè)進入行業(yè)，并需要在短時間內獲得強大的市場地位。在對目標行業(yè)的了解程度較低、資金相對充裕的前提下，并購企業(yè)可以把能力強、市場地位高的企業(yè)作為并購的目標，戰(zhàn)略聯(lián)盟是指同一戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，多個企業(yè)共同簽署合作協(xié)議，并以此構建長期或者短期的合作關系。不論是聯(lián)合經(jīng)營，還是合資合作，二者都是企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的一種方式。另外，只要是采取了戰(zhàn)略聯(lián)盟這一方式的所有企業(yè)，企業(yè)之間可以共享資源，如企業(yè)公關、營銷或銷售渠道、資金或技術資源等。內部創(chuàng)業(yè)是指在企業(yè)內部設立新的業(yè)務部門，以開展新的業(yè)務。采用這種方法應滿足以下條件：企業(yè)所在的目標行業(yè)完全處于競爭狀態(tài)；企業(yè)有能力拓展新業(yè)務；企業(yè)內部成本低于其他兩種方法；企業(yè)對于新業(yè)務的開發(fā)能夠有資源對其提供支持。

2.多元化戰(zhàn)略利與弊

對企業(yè)來說多元化戰(zhàn)略與財務危機的相關性多元化戰(zhàn)略是互有利弊的，所以企業(yè)適當?shù)貙I(yè)務進行擴展是一種不錯的選擇。比方說增加企業(yè)效益。但是如果一味地進行擴張，必定會不利于企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營等。此次研究中，財務危機和多元化戰(zhàn)略之間的關系是作為研究重點的。多元化戰(zhàn)略的實施，就表明企業(yè)相關業(yè)務將會大幅度的增加，而這其中的每一項業(yè)務都需要大量資金來維持其生存或者說是正常的運營，企業(yè)在面臨業(yè)務資金數(shù)量上的增加，其資金壓力是相對的，所以這可能會產(chǎn)生企業(yè)因資金的巨大壓力而產(chǎn)生資金斷裂的可能，最終導致企業(yè)的破產(chǎn)。奉行多元化戰(zhàn)略的企業(yè)，在對自身業(yè)務進行經(jīng)營的同時獲得的資金顯然是無法滿足企業(yè)內多個業(yè)務同時的經(jīng)營需要，那么這就需要企業(yè)利用外部資金對其自身的經(jīng)營來進行維持。企業(yè)融資方式包括債務融資與權益融資，前者成本更少，但風險高；后者風險低，但融資費用低。企業(yè)在選擇債務融資模式時，需要及時償還借款人的本息。在實施多元化戰(zhàn)略的過程中，企業(yè)可能會因為對目標區(qū)域不熟悉而做出錯誤的決策，造成其新擴展業(yè)務給企業(yè)創(chuàng)造的效益不能達到預期，更有甚者會使企業(yè)利益受損。但是，若企業(yè)過度擴張，必然會對原有業(yè)務的發(fā)展予以忽略，因此，原有業(yè)務的盈利能力將會降低。在這種情況下，企業(yè)可能由于缺乏流動資金而無法及時還貸，那么直接影響就是企業(yè)形象的下降以及企業(yè)信用危機。企業(yè)在股權方式的選擇上，不僅企業(yè)將花費大量成本在這一方面上，還會對企業(yè)的績效產(chǎn)生一些較大的負面影響。

三、該建筑施工企業(yè)多元化擴張過程中財務危機成因及啟示

（一）該建筑施工企業(yè)財務危機成因

（1）缺乏業(yè)務擴張的配套資金。該建筑企業(yè)的多元化拓展并不能實現(xiàn)企業(yè)的利潤的增長，還會分散企業(yè)的資金流，投入到新的業(yè)務運營中去。從該建筑公司的數(shù)據(jù)中可以看出其內部資金存在短缺的情況，并且其資金限額不能滿足業(yè)務擴張的需求。所以，該建筑企業(yè)為了能夠從外部獲得資金，通過發(fā)行公司債券、減持套現(xiàn)、信用借款等方式，以求達到融資目的。通過對新業(yè)務拓展的系統(tǒng)分析，該企業(yè)的做法仍未能夠滿足企業(yè)業(yè)務擴張的資金需求。資本市場的競爭與要求，使得投資者對于投資企業(yè)的選擇是日漸嚴格，這無形之中增加了融資的難度。當今市場已經(jīng)不再是企業(yè)僅憑自身描繪的愿景藍圖就可以拿到融資，這樣的局面也直接導致了企業(yè)融資規(guī)模的下降。除此之外，該企業(yè)的并不具備為新拓展業(yè)務提供穩(wěn)定、可持續(xù)現(xiàn)金流的能力，如果強行進行新業(yè)務的拓展，對于該企業(yè)的后續(xù)發(fā)展是非常不利的。由此不難看出，在企業(yè)擴張配套資金不足的背景下，這家建筑企業(yè)盲目擴大經(jīng)營規(guī)模，這是引發(fā)金融危機的根本原因。

（2）現(xiàn)金預算管理科學性的缺乏。在實施多元化擴張戰(zhàn)略之前，企業(yè)應制定詳細的擴張計劃，即科學安排擴張全過程的任務，明確這一過程中需消耗的資金，確立科學的資金預算，以此有效提升擴張戰(zhàn)略的可行性。但是，在實踐過程中此建筑施工企業(yè)沒有就擴張業(yè)務編制合理的資金預算，卻覺得但凡是發(fā)展前景較好的業(yè)務均無須憂慮資金問題。由此可見，此建筑施工企業(yè)出現(xiàn)財務危機并非偶然，是由于其現(xiàn)金管理理念不足，沒有結合多元化擴張戰(zhàn)略確立資金預算，造成自身在擴張階段不能及時實現(xiàn)融資。

（3）風險管理機制的不完全確立。沒有專業(yè)的風險管理部門。高效的經(jīng)營管理是保證企業(yè)經(jīng)營活動順利進行的有效途徑，風險管理是企業(yè)經(jīng)營管理的重要內容，建立和完善風險管理機制勢在必行。一套健全的風險管理機制理應由專業(yè)人才、科學的制度、專門的風險管理部門構成。經(jīng)過調查后可知，此建筑施工企業(yè)沒有創(chuàng)建專門的風險管理部門，單靠企業(yè)內部控制機制對風險進行管理。所以，此建筑施工企業(yè)或許很難在風險形成伊始作出有效判斷，導致接下來的風險管控工作不能順利進行，造成企業(yè)出現(xiàn)危機。

（二）啟示

（1）通過業(yè)務內容的整合和優(yōu)化，企業(yè)在成長期應適當拓展核心業(yè)務，及時有力地搶占更多的市場份額，這樣的做法可以增加企業(yè)的收益，但這種做法的前提是企業(yè)擁有充足的資金，在企業(yè)資金缺乏的境況下，企業(yè)需要對業(yè)務的拓展速度放緩，并且要有選擇地發(fā)展企業(yè)手中的業(yè)務。簡而言之，即在資金緊張的時候，企業(yè)應當選擇資金占用比例小，投資收益期限短，市場風險低的業(yè)務進行發(fā)展，在此情況下，極力保護企業(yè)重點運營的核心項目。

（2）提高企業(yè)財務風險管理能力的措施。創(chuàng)建一個獨立的風險管理部門。在企業(yè)經(jīng)營管理過程中，財務風險管理有著至關重要的位置，但是其專業(yè)性要求也是不容置疑的。所以，案例中的建筑施工企業(yè)需要新設立一個風險管理部門，部門人員的主要任務是：制定或完善企業(yè)相關業(yè)務的風險管理計劃，并根據(jù)計劃監(jiān)控企業(yè)各部門的財務狀況，以便部門能夠依據(jù)企業(yè)相關業(yè)務的財務狀況或者是企業(yè)短期的財務狀況做出相應的財務風險預警；結合預警結果系統(tǒng)地探究風險的成因，據(jù)此確立優(yōu)化措施；風險管理部門需要對相關的財務分析結果或者是風險分析結果的改進方案及時地報備給企業(yè)管理層，以便企業(yè)管理層對方案進行選擇，最終能夠達到減少企業(yè)的財務風險目的。

（3）管理觀念的有效轉變和現(xiàn)金管理的加強。自施工企業(yè)提出多元化戰(zhàn)略以來，只注重企業(yè)擴張的規(guī)模和速度，而忽視了企業(yè)現(xiàn)金的管理。沒有按照多元化戰(zhàn)略制定合理的現(xiàn)金預算管理制度，導致企業(yè)資金短缺，經(jīng)營受到限制。在這種情況下，企業(yè)應完善自身的管理理念，根據(jù)戰(zhàn)略目標制定相應的現(xiàn)金預算管理制度，并根據(jù)企業(yè)盈利能力、融資能力和內外部環(huán)境的實際情況制定合理的資本預算。同時，企業(yè)需要根據(jù)現(xiàn)金預算管理的時間和規(guī)模來安排融資。在企業(yè)流動性不足的情況下，企業(yè)需要及時做出融資決策，獲取資金，為建筑企業(yè)實施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略提供持續(xù)穩(wěn)定的資金支持，避免資金鏈斷裂帶來的問題。

（4）優(yōu)化企業(yè)治理結構。此建筑施工企業(yè)多元化擴張戰(zhàn)略的實施主要取決于企業(yè)管理人。盡管實施該項戰(zhàn)略使此建筑施工企業(yè)增加了新的盈利核心，但是也使企業(yè)面臨著嚴重的財務危機。從這不難看出，不健全的企業(yè)治理結構會導致企業(yè)出現(xiàn)財務危機。因此，有必要優(yōu)化企業(yè)的治理結構，以期使財務危機得到妥善的處理。該建筑施工企業(yè)在選擇投資管理者的過程中，不應該只對資金重視，還需綜合考量其在與之對應的行業(yè)的管理經(jīng)驗，選出富有管理經(jīng)驗的投資者參與至企業(yè)治理層內。

結語

經(jīng)分析發(fā)現(xiàn)企業(yè)擴張與財務管理之間的矛盾關系，處理好該矛盾還需進一步從實踐出發(fā)，并積極協(xié)調企業(yè)發(fā)展中出現(xiàn)的新矛盾，把握新機遇，讓財務管理更好為企業(yè)服務。