郭巍

摘 要：以無領導小組討論在企業(yè)實際招聘工作中的應用為研究對象，對無領導小組討論進行詳細的介紹，分析無領導小組討論技術的優(yōu)勢以及在實際應用中存在的問題，并提出相應的對策建議，以期使無領導小組討論技術的功能發(fā)揮到極致。

關鍵詞：無領導小組討論;優(yōu)勢;企業(yè)招聘;對策建議

中圖分類號：F272? ? ? ? 文獻標志碼：A? ? ? 文章編號：1673-291X（2020）27-0090-03

一、成功的招聘工作是企業(yè)處于不敗之地的前提條件

人才競爭已經成為國家、地區(qū)、企業(yè)之間的普遍競爭。隨著企業(yè)人才競爭的日益加劇，為獲得充足數量和高質量的人才隊伍，成功的招聘工作是企業(yè)處于不敗之地的前提條件。

企業(yè)人力資源獲取的關鍵是開展高效率的招聘工作，招聘工作是人力資源管理六大模塊工作的基礎，人力資源所有工作都是圍繞獲取的人才所開展，是關系企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的基礎工作。對企業(yè)來講，沒有充足數量的人力資源，企業(yè)的正常生產經營活動都不能開展;沒有人力資源的人才保障支撐，企業(yè)的一切經營將戛然而止。因此，招聘工作是企業(yè)在人力資源管理工作中非常重要的環(huán)節(jié)，而在招聘工作過程中的核心是人員素質甄別檢測技術。

誠然，在傳統(tǒng)的人力資源招聘過程中，一般企業(yè)所習慣使用的方式有筆試、面試以及邀請外部專業(yè)測評機構等，但是，筆試只能片面地考察應聘者的專業(yè)知識積累程度，比較適用于專業(yè)技術崗位人員的初步篩選，但是管理類崗位需要的組織能力、協調能力、表達能力等特質，需要結合其他的方法進行二次甄別;面試中一般有結構化面試和半結構化面試，但是面試往往受時間限制和面試官的主觀因素影響，容易導致評價結果的誤差;聘請外部專業(yè)機構方式往往因為費用成本較高和對企業(yè)實際情況了解不細致、不全面而導致招聘到的人與企業(yè)實際需求差強人意。

目前在現實應用中，企業(yè)基本采用筆試和面試相結合的方式，互補短板進行應用，基本流程一般是：簡歷篩選→筆試→面試（1—2輪）→簽約面談，但是時間和程序過長，在目前招聘壓力較大和需求專業(yè)求職就業(yè)人員較少的情況下，往往導致最終脫穎而出的人才已經被其他企業(yè)挖角或者應聘者對公司過長的流程程序喪失信心，因此既要滿足時間效率要求，又要能在短時間內對應聘人員進行高效有效識別，是企業(yè)在實際招聘工作開展過程中需要克服的難題。

隨著人力資源管理理論的不斷創(chuàng)新發(fā)展，招聘過程中可以使用的技術也逐步增多，尤其是在對管理類人才的招聘中，無領導小組討論技術已經成為相對成熟的招聘技術，已經是企業(yè)選拔管理類人才的最主要測評技術。

很多管理類職位特別是中層管理人員工作中的70%以上是與橫向部門、上級和下級進行溝通協調，使用無領導小組討論技術可以模擬這些日常工作情景，通過全過程的考察，了解應聘人的組織能力、協調能力、領導能力、人際交往能力、辯論說服能力以及決策能力等。目前，無領導小組討論技術已經深受國內外知名企業(yè)的歡迎，在筆者所供職的企業(yè)也廣泛使用該技術。

二、無領導小組討論技術在企業(yè)實際招聘中被廣泛應用的原因

第一，仿真模擬性高。因為討論事項一般是從企業(yè)實際問題出發(fā)或選取，因此具有非常高的仿真性。應聘者能在討論過程中表現出自己在此種情境下的真實行為，傳統(tǒng)的筆試和面試都無法直接考察被測評者的真實行為。

第二，考察效度高。在無領導小組討論中，同時可以考察組織協調能力、人際交往能力等，這些會影響實際工作績效起到關鍵作用的能力和素質是不能同時被同一應聘者進行偽裝的。

第三，應聘者地位的平等性。在無領導小組討論題目設置中，沒有事先預定的領導者，過程中需要根據每組情況，自行確定組長或領導。因為地位平等，具有平等發(fā)揮自己才能和潛能的可能，應聘者之間就會有橫向可對比的可能。

第四，時間效率高。通過5—8個人一組進行測試，可以同時觀察這一組人的表現，面試方式可以提高3—5倍的效率。

第五，討論過程的整體互動性以及組內成員的橫向可對比性。傳統(tǒng)的筆試和面試的人員選拔方法對于應聘者的素質和技能考察都是相對獨立的，而那些對組織成功至關重要的能力，只有通過無領導小組討論過程中這樣的逼真環(huán)境中進行考察，針對某一個具體問題，使應聘者之間互動，應聘者的能力就會發(fā)揮得淋漓盡致，并且對應聘者相互之間進行橫向對比評價，可以增加評價的有效性。

第六，評價的公平客觀性。傳統(tǒng)的面試中，因為應聘者的單一、獨立，很難避免暈輪效應、第一印象、近因效應等誤差，而在無領導討論中，由于面試官可以橫向比較和評價，因此能較好地克服認知偏差，從而得出更為公平而科學的判斷。

三、存在的問題

雖然無領導小組討論技術在實際應用中已經得到了多數企業(yè)的認可，但是以筆者所在企業(yè)的一次實際招聘案例為例，在實際運用中，依舊存在以下問題：

第一，問題設計缺乏爭辯性。雖然在問題設計和選取上已經能夠從企業(yè)的實際情況出發(fā)，而且是企業(yè)確實存在的難點、熱點問題，但實際應用中題目的爭議性依舊與預想有偏差;找準爭辯的問題點，才能使組內全體人員開展討論，從爭辯中可以更好地考察應聘者的人格特征;而在辯論中有些應聘者同時可以表現出突出的協調能力，人格影響力等。但是題目的設計不能為了突出爭辯性而自身矛盾，如果自身矛盾，則雖然經過激烈討論但仍舊無法獲得統(tǒng)一意見，因此在題目設計上對人力資源部的整體素質要求頗高，很難把握好。

第二，在討論過程中面試官沒有對出現的一些特殊情況進行適當干預。一般來講，面試官在過程中是不應該對討論過程進行干預的，但是在出現一些特殊情況時有必要對討論進行適當干預，以保證討論有效、有序地進行。

第三，對面試官的培訓不夠。雖然在討論過程中可以對同一組的應聘者進行橫向比較，但是不同組之間的比較就相對來說缺少了客觀性，尤其是一組內出現表現較為突出的應聘者，可以對整體討論進行控制的時候，則這一組的整體表現就要好于其他組，同樣，這一組內的所有應聘者的分數一般來說就會高于其他組人員。而企業(yè)在實際操作中，面試官一般是由用人單位主要領導、人力資源部主要領導組成，因此，如果事先未對面試官進行充足有效培訓，那么面試官的評判準確性就會降低。

四、建議與對策

（一）確定評價要素體系

評價要素體系是面試官對應聘者考評的依據，通過對企業(yè)戰(zhàn)略分析和對崗位進行崗位分析，確定核心評價要素，是無領導小組討論技術成功的基礎。

1.分析企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。企業(yè)戰(zhàn)略是一個系統(tǒng)性戰(zhàn)略規(guī)劃，一般對企業(yè)未來3—5年進行規(guī)劃，其中非常重要的一個職能層次規(guī)劃就是人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，為企業(yè)戰(zhàn)略成功實施提供人才保障支持。在確定評價要素體系時，應充分考慮企業(yè)戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略對人才的需求，不同企業(yè)戰(zhàn)略下的人力資源管理戰(zhàn)略對人才的需求是不同的。

2.開展需求崗位分析。崗位分析是進行人力資源管理的基礎，不同的崗位對擔任該崗位的人的個性、能力要求不同，首先要分析該需求崗位活動的種類、性質、特點、核心要素，可以采用觀察法、問卷調查法、訪談法、個案分析法等方法，整理歸納出關鍵評價要素。崗位分析的重點在于總結出那些與組織的愿景、價值觀、企業(yè)戰(zhàn)略等相關活動所需要的能力，分析它們的特征，并由此概括出勝任該崗位所需的核心能力。

（二）編寫具有高效度的題目

無領導小組討論的題目無論是什么樣的類型，核心目的是讓應聘者開展“討論”，所以題目的設計要讓應聘者多發(fā)言，同時同一小組成員的意見要有分歧和交鋒。一般題目類型有開放式、兩難式、意見求同型以及資源爭奪型、團隊合作型問題等。

無領導小組討論的題目編制的好壞會直接影響到評價的質量，在確定了評價要素體系后，要想編制出高效度的題目，在編制題目時應遵循以下幾個步驟。

1.材料收集、篩選。盡可能多的收集與擬聘崗位相關的案例材料，案例材料的來源應與人力資源部或者擬聘崗位的上級領導溝通，案例應盡可能多的是實際工作中真實發(fā)生過的典型事件，盡量不要采用相關專業(yè)書籍、資料中的案例，尤其不能照搬照抄一些其他組織的案例，所收集的案例還應該盡量反映擬聘崗位的特點。在完成了材料的收集后，不應該盲目地選擇其中的某一案例，而應該在眾多案例中進行甄別、篩選，挑選出難度適宜、針對性、爭辯性等都比較好的案例。

2.確定題目類型。在五大類型題目中，開放式問題和團隊合作問題不易引起應聘者之間的爭辯，所以使用較少。而兩難問題由于對出題的要求過高，且觀察的要素過少，過程不易控制也應盡量避免使用。意見求同型和資源爭奪型問題是在實際應用中最廣泛的兩類，一般來說，相同的材料既可以編成兩種類型題目中任意一種。

3.初步設計。初步設計題目時，應對篩選出來的案例進行加工和整理，主要包括刪除那些可能泄露公司機密或者與主題無關或并不密切的一些細枝末節(jié)，并且為案例設置背景，提供應聘者解決任務時所需要的一些條件。

4.專家診斷。在題目初步設計好以后，應請專家對題目進行診斷，以消除題目中一些常識性錯誤，或者針對題目提出更好的建議。

5.反復測試與修改。無領導小組討論的題目并不是一蹴而就的，要經過反復的測試與修改，可以請組織內部的相關崗位在職人員模擬無領導小組討論，對題目進行討論，發(fā)現先前考慮不足的地方或忽視的問題。測試完成以后，應收集參與者的感受與評價，進行統(tǒng)計分析，對題目進行修改，增加其效度。這樣經過反復的測試與修改后，才會開發(fā)出成熟、穩(wěn)定、有效的題目。

（三）嚴格組建面試官隊伍并對其開展相關培訓

1.面試官的選拔標準。由于無領導小組討論所測試的能力并不能輕易進行量化，所以對面試官的要求很高，對面試官的選擇應慎之又慎。人力資源部一般選擇人力資源部部門負責人為佳。人力資源部主要是考察應聘者是否適合本企業(yè)的企業(yè)文化，是否是組織需要的人才，以及人際溝通能力、組織協調能力和是否具有團隊精神等一些基本素質，而應聘職位的主觀領導則側重于考察與本職位實際工作中需要的能力。除了上述兩類人員可以擔任面試官之外，還可以請人員素質測評專家來擔任面試官。外部專家具有更深的專業(yè)知識和測評經驗，但是也存在對公司文化不了解，對應聘崗位了解不深尤其是一些只有在本組織內有效的一些崗位，所以對外部專家進行企業(yè)文化培訓是非常必要的。

2.培訓內容。在確定面試官之后，對其進行一個短期的培訓是非常有必要的，可以使面試官深入了解無領導小組的觀察方式、評分方法以及各評價要素的含義等等，培訓內容主要為以下幾個方面：首先，明確測評目的。確定測評目的是人員素質測評的開端，簡潔、明確的測評目的不僅為無領導小組討論實施的具體流程指明了方向，同時確定了施測后的評估標準。其次，熟悉施測流程。無領導小組討論技術作為一門科學的人員素質測評技術有著極為嚴格的操作流程，流程實施的好壞直接影響到測評的質量。再次，掌握評價要素體系。評價要素體系是無領導小組討論中面試官對應聘者進行評分的依據，明確評價要素體系，是測評工作取得成功的基石。最后，明確評價標準。評價標準是面試官打分的基礎，明確嚴格的評價標準，是面試官對應聘者進行公平、客觀評價的基礎。

（四）嚴格控制流程

1.限制各小組人數并設定分組標準。無領導小組討論中必須具有良好氛圍，才能引發(fā)應聘者的特定行為。而這種良好的氛圍必須具備兩個基本條件：其一，要有足夠的參加人數，保證人與人相互作用頻率達到足夠的量，同時避免小組成員過快達成一致意見。其二，要控制過多的人參與一個小組的討論，以保證每個人都能獲得充分展現自己的機會，同時避免因為分歧太大而無法在規(guī)定的時間之內完成任務。

2.討論過程中適當干預。應聘者在討論過程中出現下列情況時，面試官應進行適當干預：首先，小組討論嚴重偏離了主題。小組討論的題目是經過嚴格設計和審核的，能準確考察崗位需要的能力，如果小組討論嚴重偏離了這一主題或過分地糾纏于某一個細節(jié)問題，以至于不能很好地展現評價要素體系的能力，則會降低題目的效度，此時工作人員應該進行暗示或是適當地提醒回到討論主題上來，而不是任其自由發(fā)展。其次，小組互動討論進行得不夠充分。無領導小組討論的最大優(yōu)勢之一就是可以通過組內成員的互動使其充分展示自己的能力，而如果在討論過程中應聘者之間沒有進行充分的討論，只是其中的一個人或幾個人提出自己的看法然后大家投票表決，這很顯然會降低無領導小組討論的優(yōu)勢。這時，工作人員應該提示即使形成大家一致同意的最終結果，但這個結果只是一個人或者幾個人的意見而不是大家集體討論的結果，則該結果無效。再次，當組內出現強勢的人的時候。如果一個組內出現了一兩個強勢的人而主導了整個討論使其他應聘者沒有機會發(fā)表自己的意見、觀點，工作人員應適當提醒或是在討論過程結束后增加一個面試官與其他應聘者的互動環(huán)節(jié)，通過應聘者對剛才問題的觀點或是提出新的問題讓其解答，為評價提供新的依據。最后，當同一小組內應聘者進行站隊分組時。如果應聘者自動分成兩個或多個小組，要要求他們只能在一個組內進行討論，因為分成多個小組會減少應聘者之間的互動，而且面試官需要同時觀察幾個小組的討論，無疑會加重其工作負擔。

（五）施測后的反饋、總結

員工的招聘、選拔工作必須堅持慎重的原則，必須將錯誤發(fā)生的可能性降至最低，增加選聘的有效性，這是組織開展工作的前提也是提高組織效率的有效方法，這就要求工作人員在一項工作結束后要進行工作的反饋、評估和總結。

1.施測后進行反饋。面試官應該對無領導小組討論整個流程持以不斷發(fā)現不足、不斷改進的態(tài)度，在討論環(huán)節(jié)結束后應該對面試官和應聘者進行問卷調查，主要考察其對本次無領導小組討論的態(tài)度和評價。應聘者的感受是修改和完善的直接依據，面試官的意見可以用來完善評價要素體系、題目和評價標準。

2.對施測效果進行評估。主要評估以下兩個方面：一是有效性。主要考察此次無領導小組討論的施測是否達成了測評目標，選拔出來的人才是不是組織真正需要的人等等。二是可靠性。面試官的打分情況是否是可靠的，是否能真實地反映出應聘者的能力水平。

3.進行總結。在進行了反饋與評估環(huán)節(jié)之后，相關工作人員應對掌握的情況進行總結并行形成總結報告，該報告應能真實地反映此次測評的全過程，客觀、準確地展現此次測評的成功和失敗之處，并闡明失敗原因，作為下次改進的重要依據。

參考文獻：

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