馬振

摘要：企業(yè)通過并購可以在保持原有經(jīng)營領(lǐng)域的同時(shí)，向新的領(lǐng)域擴(kuò)張。企業(yè)并購后新舊領(lǐng)域的整合則關(guān)系到并購的成功與否。財(cái)務(wù)整合作為企業(yè)并購后整合的重要組成部分和關(guān)鍵環(huán)節(jié)，財(cái)務(wù)整合的效果成為并購目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)的重要影響因素。本文在分析研究企業(yè)并購后財(cái)務(wù)整合要點(diǎn)的基礎(chǔ)上，提出了全面的、自上而下的、剛性與柔性相結(jié)合的整合策略。

關(guān)鍵詞：企業(yè)并購;財(cái)務(wù)整合;整合要點(diǎn);整合策略

引言

企業(yè)并購后要對(duì)被并購企業(yè)之前實(shí)施的業(yè)務(wù)經(jīng)營戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、企業(yè)文化、財(cái)務(wù)管理等進(jìn)行整合，確保被并購企業(yè)在收購活動(dòng)完成后，能夠按照并購企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行運(yùn)營。而財(cái)務(wù)整合是企業(yè)并購后整合工作的關(guān)鍵和重要一環(huán)。

一、財(cái)務(wù)整合的內(nèi)涵

（一）財(cái)務(wù)整合的內(nèi)容

財(cái)務(wù)整合指并購企業(yè)按照實(shí)現(xiàn)并購目標(biāo)的要求，對(duì)被并購企業(yè)之前相關(guān)的財(cái)務(wù)工作進(jìn)行合理的安排與調(diào)整，使得并購企業(yè)雙方的財(cái)務(wù)管理產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，實(shí)現(xiàn)并購目標(biāo)。財(cái)務(wù)整合包含對(duì)被并購企業(yè)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)、公司治理結(jié)構(gòu)和財(cái)務(wù)架構(gòu)、財(cái)務(wù)管理制度體系、財(cái)務(wù)預(yù)算和績(jī)效評(píng)價(jià)等一系列整合。

（二）財(cái)務(wù)整合的必要性

財(cái)務(wù)整合是實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的保證。財(cái)務(wù)整合能夠形成科學(xué)、合理、統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)。科學(xué)、合理、統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)使得企業(yè)在完成并購活動(dòng)后被并購企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)能夠?yàn)槠髽I(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行服務(wù)，雙方能夠進(jìn)行良性的互動(dòng)與協(xié)同，提升企業(yè)價(jià)值。

財(cái)務(wù)整合是對(duì)被收購企業(yè)實(shí)施控制的重要手段。企業(yè)并購一家公司后，如何對(duì)被并購公司實(shí)施有效控制是極其重要的。對(duì)被收購公司無法實(shí)施控制權(quán)導(dǎo)致并購失敗的案例時(shí)有發(fā)生。制衡且協(xié)調(diào)的公司治理結(jié)構(gòu)和財(cái)務(wù)架構(gòu)可以有效對(duì)被并購企業(yè)實(shí)施控制防止并購失敗。其中，完善被并購企業(yè)公司治理結(jié)構(gòu)，是實(shí)施控制權(quán)強(qiáng)有力的措施，同時(shí)又是推進(jìn)財(cái)務(wù)架構(gòu)整合的保障。而通過整合財(cái)務(wù)架構(gòu)可以實(shí)施統(tǒng)一的財(cái)務(wù)核算、分析管控等工作，推進(jìn)業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)的關(guān)聯(lián)、并購雙方財(cái)務(wù)的協(xié)調(diào)，并購企業(yè)能夠及時(shí)獲得被并購企業(yè)相關(guān)經(jīng)營、財(cái)務(wù)信息，從而及時(shí)作出決策以實(shí)現(xiàn)對(duì)被并購企業(yè)的控制。

財(cái)務(wù)整合可以有效避免管理層的舞弊行為。企業(yè)在并購活動(dòng)完成后，由于不同的企業(yè)文化和公司制度結(jié)構(gòu)，被并購企業(yè)的管理層可能為實(shí)現(xiàn)自身利益最大化而產(chǎn)生舞弊行為。并購后迅速進(jìn)行財(cái)務(wù)整合，執(zhí)行統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理制度體系形成內(nèi)控管理工作的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，以及實(shí)施并購企業(yè)下達(dá)的財(cái)務(wù)預(yù)算和業(yè)績(jī)考核可以在事前、事中、事后進(jìn)行有效的監(jiān)管，防止舞弊的發(fā)生。

二、企業(yè)并購后財(cái)務(wù)整合的要點(diǎn)

（一）財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的整合

并購企業(yè)在完成企業(yè)并購后，為實(shí)現(xiàn)自身的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)，必須要對(duì)被并購企業(yè)的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)進(jìn)行整合，以實(shí)現(xiàn)雙方的目標(biāo)和價(jià)值一致。

財(cái)務(wù)管理目標(biāo)一般有利潤(rùn)最大化、股東財(cái)富最大化、企業(yè)價(jià)值最大化。不同的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)會(huì)在經(jīng)營管理者中產(chǎn)生利益沖突。企業(yè)價(jià)值最大化追求的是長(zhǎng)期目標(biāo)，而利潤(rùn)最大化和股東財(cái)富最大化往往追求的是短期目標(biāo)。不同的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)會(huì)在企業(yè)并購后造成管理者因利益追求不同而產(chǎn)生摩擦甚至沖突，從而影響企業(yè)并購后整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。只有企業(yè)經(jīng)營者的利益追求是一致的，才能為完成企業(yè)發(fā)展的共同愿景而同心協(xié)力。財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的整合是從經(jīng)濟(jì)利益和價(jià)值層面統(tǒng)一并購企業(yè)雙方的戰(zhàn)略目標(biāo)。

所以企業(yè)并購后，并購企業(yè)一定要基于前期進(jìn)行的調(diào)研分析，首先制定出財(cái)務(wù)管理目標(biāo)整合方案并實(shí)施以服務(wù)于并購企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)。

（二）公司治理結(jié)構(gòu)和財(cái)務(wù)架構(gòu)的整合

公司并購后要實(shí)現(xiàn)對(duì)被并購企業(yè)的實(shí)際控制，整合完善公司治理結(jié)構(gòu)首當(dāng)其沖。公司治理是協(xié)調(diào)股東和其他利益相關(guān)者相互之間關(guān)系的一種制度，一般有股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和經(jīng)理層組成，并形成一定制衡關(guān)系。

企業(yè)并購后財(cái)務(wù)整合在公司治理結(jié)構(gòu)完善上，一方面并購企業(yè)作為具有控制權(quán)的股東可以選舉自身企業(yè)的審計(jì)或財(cái)務(wù)總監(jiān)擔(dān)任被并購企業(yè)監(jiān)事會(huì)主席，通過監(jiān)事會(huì)等常駐辦事機(jī)構(gòu)監(jiān)督董事會(huì)和經(jīng)理層的決策和經(jīng)營管理的合規(guī)性;另一方面，并購企業(yè)可以選舉垂直管理的被并購企業(yè)財(cái)務(wù)總監(jiān)擔(dān)任被并購企業(yè)董事，在涉及公司重大經(jīng)營決策活動(dòng)時(shí)可以提出獨(dú)立的財(cái)務(wù)意見并擁有表決權(quán)。通過對(duì)公司治理結(jié)構(gòu)的整合，可以有效落實(shí)并購企業(yè)的各項(xiàng)戰(zhàn)略目標(biāo)和決策，以及對(duì)被收購公司的重大決策和經(jīng)營管理落實(shí)有效的監(jiān)控，同時(shí)對(duì)財(cái)務(wù)整合其他方面也提供了有力的保障。

隨著治理結(jié)構(gòu)的調(diào)整和完善，包括財(cái)務(wù)部門在內(nèi)的其他業(yè)務(wù)部門也同時(shí)會(huì)進(jìn)行架構(gòu)的整合，以適應(yīng)并購后企業(yè)經(jīng)營管理的需要。財(cái)務(wù)部門作為企業(yè)核心部門，架構(gòu)的整合勢(shì)在必行。

并購企業(yè)在并購?fù)瓿珊罂梢匝杆倨溉位蛭韶?cái)務(wù)總監(jiān)，實(shí)施垂直管理并選舉其進(jìn)入董事會(huì)以保障財(cái)務(wù)后續(xù)整合工作的順利開展和推進(jìn)。對(duì)被并購企業(yè)的財(cái)務(wù)架構(gòu)整合要按照并購企業(yè)財(cái)務(wù)管理和內(nèi)部控制的要求進(jìn)行調(diào)整。財(cái)務(wù)架構(gòu)整合需要在充分調(diào)研的基礎(chǔ)上進(jìn)行，必須符合并購雙方的工作實(shí)際。財(cái)務(wù)架構(gòu)整合既要求整合后的財(cái)務(wù)架構(gòu)能夠適應(yīng)被并購企業(yè)的業(yè)務(wù)經(jīng)營需要，又要符合并購企業(yè)對(duì)財(cái)務(wù)管理和控制的需要，促進(jìn)并購雙方財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)的融合。財(cái)務(wù)架構(gòu)整合后還需要加強(qiáng)對(duì)被并購企業(yè)財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)的培訓(xùn)，提供更多的學(xué)習(xí)和實(shí)踐機(jī)會(huì)，提升團(tuán)隊(duì)業(yè)務(wù)技能和歸屬感，使得并購雙方的財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)在業(yè)務(wù)中能夠溝通融洽、配合協(xié)調(diào)、上令下達(dá)。

（三）財(cái)務(wù)管理制度體系的整合

建立科學(xué)合理、統(tǒng)一高效的企業(yè)財(cái)務(wù)管理制度體系是保障企業(yè)持續(xù)合規(guī)經(jīng)營、防止徇私舞弊的重要手段。如果被并購企業(yè)財(cái)務(wù)管理制度與并購企業(yè)的財(cái)務(wù)管理制度體系不兼容或存在嚴(yán)重漏洞，那么在生產(chǎn)經(jīng)營和決策中將伴隨著失誤和徇私舞弊的巨大風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)公司財(cái)務(wù)管理目標(biāo)和公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)極為不利。尤其是在涉及重大經(jīng)濟(jì)、資本性項(xiàng)目支出的制度管理上，在一些極端的情況下，甚至?xí)沟闷髽I(yè)整體陷入困境，甚至被重組或破產(chǎn)。另外并購企業(yè)與被并購企業(yè)的實(shí)際生產(chǎn)經(jīng)營和財(cái)務(wù)管理方式存在一定的差異，財(cái)務(wù)管理體系也不盡相同，需要并購雙方的企業(yè)針對(duì)實(shí)際經(jīng)營情況對(duì)現(xiàn)有的財(cái)務(wù)管理制度體系進(jìn)行整合，建立起科學(xué)合理、統(tǒng)一高效的財(cái)務(wù)管理制度體系，來保障企業(yè)并購后的正常、合規(guī)經(jīng)營。

財(cái)務(wù)管理制度體系可以并購企業(yè)的制度體系為基準(zhǔn)，在不違背主要原則的情況下，被并購企業(yè)根據(jù)自身的實(shí)際經(jīng)營情況進(jìn)行補(bǔ)充調(diào)整。并購企業(yè)的財(cái)務(wù)管理制度體系類似于憲法，而被并購企業(yè)的財(cái)務(wù)管理制度體系類似于法律。同時(shí)并購企業(yè)的財(cái)務(wù)管理體系在并購后不再適應(yīng)新形勢(shì)的部分也要與時(shí)俱進(jìn)，保持并購企業(yè)雙方都能夠在統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理制度體系之下高效的經(jīng)營。

（四）財(cái)務(wù)預(yù)算和績(jī)效評(píng)價(jià)的整合

企業(yè)并購目的之一是為了實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)，那么并購雙方的預(yù)算在財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)的影響下會(huì)與實(shí)際或并購目標(biāo)出現(xiàn)偏差，所以需要整合調(diào)整并購雙方的預(yù)算以實(shí)現(xiàn)并購目標(biāo)。企業(yè)并購后隨著財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的整合以及預(yù)算的整合，對(duì)管理層的績(jī)效評(píng)價(jià)同時(shí)提出了新的要求，為了達(dá)成整合后的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)和財(cái)務(wù)預(yù)算就需要同步整合績(jī)效評(píng)價(jià)。

財(cái)務(wù)預(yù)算的整合是在企業(yè)并購后根據(jù)企業(yè)實(shí)際經(jīng)營的變化而進(jìn)行的整合，包含并購企業(yè)雙方合并預(yù)算的調(diào)整和各企業(yè)單獨(dú)預(yù)算的調(diào)整。整合后的財(cái)務(wù)預(yù)算既要符合被并購企業(yè)的實(shí)際經(jīng)營狀況也要滿足并購企業(yè)對(duì)實(shí)現(xiàn)整體財(cái)務(wù)預(yù)算目標(biāo)的要求?？?jī)效評(píng)價(jià)的整合需要考慮被并購企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)延續(xù)性的同時(shí)也要注入并購公司考核體系的關(guān)鍵指標(biāo)，同時(shí)實(shí)現(xiàn)被并購公司管理層的穩(wěn)定性以及管理層利益和公司整體財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的一致性。

三、企業(yè)并購后財(cái)務(wù)整合的策略

（一）全面的財(cái)務(wù)整合策略

全面的財(cái)務(wù)整合能夠保障并購的成功。企業(yè)并購后全面的財(cái)務(wù)整合包含企業(yè)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的整合、公司治理結(jié)構(gòu)和財(cái)務(wù)架構(gòu)的整合、財(cái)務(wù)管理制度體系的整合、財(cái)務(wù)預(yù)算和績(jī)效評(píng)價(jià)的整合等。

財(cái)務(wù)管理目標(biāo)是企業(yè)整體戰(zhàn)略的重要目標(biāo)之一，并為企業(yè)整體戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)提供支撐。公司治理結(jié)構(gòu)和財(cái)務(wù)架構(gòu)的整合是對(duì)被并購企業(yè)實(shí)施有效控制的主要手段，保障企業(yè)并購后能夠執(zhí)行并購企業(yè)的部署和決策進(jìn)而達(dá)成并購目標(biāo)。財(cái)務(wù)管理制度體系的整合是并購后企業(yè)持續(xù)、合規(guī)經(jīng)營的保證，可以有效防止重大失誤和徇私舞弊。財(cái)務(wù)預(yù)算和績(jī)效評(píng)價(jià)的整合統(tǒng)一了并購企業(yè)雙方以及管理層的經(jīng)營和利益目標(biāo)，防止因利益沖突造成的整合失敗。所以財(cái)務(wù)整合必須全面實(shí)施。

（二）自上而下式的整合策略

并購企業(yè)在完成對(duì)被并購企業(yè)的并購活動(dòng)后，并購企業(yè)對(duì)被并購企業(yè)實(shí)施自上而下式的整合有利于實(shí)現(xiàn)對(duì)被并購企業(yè)的控制以及并購目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

被并購企業(yè)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)必須與并購企業(yè)的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)一致并進(jìn)行整合。只有被并購企業(yè)的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)遵從于并購企業(yè)，才能最大化實(shí)現(xiàn)并購企業(yè)的整體價(jià)值，才能實(shí)現(xiàn)最初的并購目標(biāo)。

自上而下式對(duì)公司治理結(jié)構(gòu)的整合，使得并購企業(yè)財(cái)務(wù)人員在董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)等常設(shè)決策和監(jiān)督機(jī)構(gòu)擁有決策權(quán)和監(jiān)督權(quán)，從而可以迅速而有效的推進(jìn)財(cái)務(wù)架構(gòu)、財(cái)務(wù)制度管理體系、財(cái)務(wù)預(yù)算和績(jī)效評(píng)價(jià)的整合。

財(cái)務(wù)制度管理體系、財(cái)務(wù)預(yù)算和績(jī)效評(píng)價(jià)的整合必須要以并購企業(yè)的管理體系為主要原則。并購企業(yè)根據(jù)并購后的實(shí)際經(jīng)營狀況首先優(yōu)化整體的財(cái)務(wù)管理制度體系、財(cái)務(wù)預(yù)算和績(jī)效評(píng)價(jià)，然后根據(jù)被并購企業(yè)的實(shí)際經(jīng)營需要再對(duì)被并購企業(yè)進(jìn)行調(diào)整。

（三）剛性與柔性相結(jié)合的整合策略

對(duì)于企業(yè)并購活動(dòng)來說，并購活動(dòng)中涉及的財(cái)務(wù)整合過程要采取剛性與柔性相結(jié)合的整合策略。

企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)決定著企業(yè)的根本發(fā)展方向，而具體到財(cái)務(wù)整合過程，財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)必須與企業(yè)整體的戰(zhàn)略目標(biāo)一致，所以財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的整合必須采取剛性的策略。公司治理結(jié)構(gòu)和財(cái)務(wù)架構(gòu)是公司有效實(shí)施控制權(quán)的保障，關(guān)系并購整合的成敗，所以在董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、財(cái)務(wù)架構(gòu)中有關(guān)財(cái)務(wù)高級(jí)管理人員的財(cái)務(wù)整合必須剛性落實(shí)。而財(cái)務(wù)架構(gòu)中財(cái)務(wù)總監(jiān)可根據(jù)核算、稅務(wù)、分析、業(yè)財(cái)融合等公司經(jīng)營的具體狀況來柔性調(diào)整。

財(cái)務(wù)管理制度體系、財(cái)務(wù)預(yù)算與績(jī)效評(píng)價(jià)的整合因?yàn)橐谧袷夭①徠髽I(yè)的主要原則和基礎(chǔ)之上要實(shí)施調(diào)整以適應(yīng)并購后的企業(yè)實(shí)際經(jīng)營，所以在管理制度體系、預(yù)算與績(jī)效評(píng)價(jià)的整合上需要?jiǎng)傂缘膱?zhí)行企業(yè)整體的制度原則和業(yè)績(jī)目標(biāo)，然后根據(jù)企業(yè)自身經(jīng)營的特點(diǎn)進(jìn)行柔性的調(diào)整。

結(jié)語

總的來看，企業(yè)并購后的財(cái)務(wù)整合工作是一項(xiàng)復(fù)雜性極高的系統(tǒng)工作。財(cái)務(wù)整合過程需要對(duì)并購企業(yè)及被并購企業(yè)的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)、公司治理結(jié)構(gòu)和財(cái)務(wù)架構(gòu)、財(cái)務(wù)管理制度體系、財(cái)務(wù)預(yù)算和績(jī)效評(píng)價(jià)等進(jìn)行全面整合。通過自上而下式、剛性與柔性相結(jié)合的策略實(shí)現(xiàn)并購后企業(yè)雙方的財(cái)務(wù)管理有效整合，保障企業(yè)并購成功實(shí)現(xiàn)并購目標(biāo)。

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