摘 要：金融科技的快速發(fā)展早已對銀行形成競爭威脅，同時，也意味著銀行經(jīng)營轉(zhuǎn)型的重大契機。大型銀行在發(fā)展金融科技方面具有先天性的優(yōu)勢，中小銀行由于資源、稟賦、基礎(chǔ)能力的客觀限制，其金融科技治理模式面臨自行建設(shè)與依靠外部市場的兩難權(quán)衡，但與自身的發(fā)展戰(zhàn)略密切配合，聚焦重點領(lǐng)域，走差異化之路是必然選擇。

關(guān)鍵詞：中小銀行;金融科技;治理;交易成本;戰(zhàn)略

一、 引言

發(fā)端于市場的金融科技的快速發(fā)展早已對銀行形成競爭威脅，同時也像歷次科技革命一樣，意味著銀行經(jīng)營轉(zhuǎn)型再次迎來重大歷史契機。銀行業(yè)在經(jīng)歷電子銀行、網(wǎng)絡(luò)銀行、移動銀行后，邁入4.0數(shù)字化階段，再度展開金融科技的深度整合創(chuàng)新。作為數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的重要布局，國內(nèi)領(lǐng)先銀行通過設(shè)立金融科技子公司，試圖在銀行體系內(nèi)探索金融科技一體化治理模式，且近年來呈加速趨勢，包括：2015年，興業(yè)銀行（興業(yè)數(shù)金）、平安集團（金融壹賬通）;2016年，招商銀行（招銀云創(chuàng)）、光大集團（光大科技）;2018年，建設(shè)銀行（建信金科）、民生銀行（民生科技）;2019年，華夏銀行（龍盈智達）、北京銀行（北銀科技）、工商銀行（工銀科技）、中國銀行（中銀科技）。

中國人民銀行為加強金融科技頂層設(shè)計，印發(fā)了《金融科技（FinTech）發(fā)展規(guī)劃（2019-2021年）》（2019），明確提出金融科技是技術(shù)驅(qū)動的金融創(chuàng)新，金融業(yè)要充分發(fā)揮金融科技賦能作用，增強金融業(yè)科技應(yīng)用能力，推動金融與科技深度融合以及金融科技產(chǎn)業(yè)繁榮發(fā)展。按照規(guī)劃要求，商業(yè)銀行需要加強金融科技戰(zhàn)略部署，做好統(tǒng)籌規(guī)劃、體制機制優(yōu)化、人才隊伍建設(shè)等基礎(chǔ)工作;合理運用金融科技手段豐富服務(wù)渠道、完善產(chǎn)品供給、降低服務(wù)成本、提升金融服務(wù)質(zhì)量與效率;通過持續(xù)夯實金融科技基礎(chǔ)支撐，實現(xiàn)金融科技應(yīng)用先進可控、金融服務(wù)能力穩(wěn)步增強、金融風控水平明顯提高。

這其中，銀行首先要面對的就是金融科技治理模式問題，是設(shè)立自己的金融科技子公司？還是與外部市場上的金融科技企業(yè)開展合作？還是采取混合模式？按照科斯的說法，市場與企業(yè)不過是處理相同交易的可替代機制，簡單地說就是自制或購買（make-or-buy）的問題。銀行與BATJ等互聯(lián)網(wǎng)金融科技企業(yè)在產(chǎn)品、客戶、渠道、系統(tǒng)等諸多領(lǐng)域的合作是普遍的市場行為，可以說，利用市場力量和資源與銀行自行設(shè)立金融科技子公司的實踐模式始終在行業(yè)內(nèi)并存。這種產(chǎn)業(yè)組織現(xiàn)狀使銀行業(yè)金融科技治理問題更具復(fù)雜性和挑戰(zhàn)性。如果說大型銀行在發(fā)展金融科技方面具有先天性的基礎(chǔ)優(yōu)勢，設(shè)立金融科技子公司是自身科技力量多年發(fā)展、培育的水到渠成之舉;那么對于中小銀行來說，由于基礎(chǔ)能力的客觀限制，加上銀行傳統(tǒng)的體制機制、風險規(guī)避型企業(yè)文化對技術(shù)創(chuàng)新的激勵弱化，以及系統(tǒng)兼容性、信息安全、風險控制、監(jiān)管要求等多方面的考慮，自然面臨自行建設(shè)與主要依靠外部市場合作的兩難選擇。中小銀行管理層對金融科技治理模式這一基礎(chǔ)課題，該如何決策？

二、 一個比較框架

銀行金融科技建設(shè)涉及的成本大體可以分為以下兩類：一類是直接的開發(fā)運行成本，包括場地、人力、設(shè)備、系統(tǒng)等，相對容易量化和比較;另一類可稱之為治理成本，源于信息不對稱、不完全契約、不確定性所導(dǎo)致的交易成本或管理成本，與不同的治理模式直接相關(guān)。高度依賴市場模式下，治理成本主要是市場交易成本，包括項目的談判、合同簽訂、履約過程中糾紛的處理、系統(tǒng)維護升級、重新協(xié)商或談判等方面的成本;自行建設(shè)模式下，治理成本主要是銀行管理成本。銀行科技項目往往面臨昂貴的市場交易成本，這也是具備一定實力和基礎(chǔ)的銀行努力建設(shè)自身科技力量的重要原因。由于經(jīng)營管理的歷史沿革、組織架構(gòu)、產(chǎn)品體系、業(yè)務(wù)流程、客戶結(jié)構(gòu)等方面的差異，各家銀行金融科技需求天然存在較為明顯的異質(zhì)性。銀行自建金融科技的開發(fā)運行成本與外購模式下的開發(fā)運行成本的差異與這種異質(zhì)性是負相關(guān)關(guān)系，異質(zhì)性越小意味著銀行金融科技需求的標準化程度越高，此種情形下相對于市場的專業(yè)化經(jīng)濟優(yōu)勢，銀行自行開發(fā)建設(shè)非常不劃算，開發(fā)運行的成本差異很大;異質(zhì)性特征越顯著，意味著銀行金融科技需求的標準化程度越低，此種情形下市場專業(yè)化經(jīng)濟優(yōu)勢難以發(fā)揮，銀行自行開發(fā)建設(shè)的成本差異不顯著。就治理成本而言，銀行自建與外購模式下成本的差異與金融科技需求異質(zhì)性也同樣存在這種負相關(guān)關(guān)系。如下圖所示。

△G為銀行自建與外購模式下治理成本之差，該直線向下傾斜，與橫軸相交于F1點，F(xiàn)1點左邊△G大于0，表示市場外購有治理成本優(yōu)勢，F(xiàn)1點右邊△G小于0，表示銀行自建有治理成本優(yōu)勢?！鰿為銀行自建與外購模式下金融科技開發(fā)運行的成本之差，該直線亦向下傾斜，但與橫軸無限接近并不相交，表示就金融科技開發(fā)運行而言，市場始終存在專業(yè)化經(jīng)濟優(yōu)勢，這一點可能是一個較強的假設(shè)，但對中小銀行來說，這一假設(shè)基本成立。△G+△C為銀行自建與外購模式下總成本之差，由于△G為負值時的抵消作用，該直線以更大的斜率向下傾斜，與橫軸相交于F2點，F(xiàn)2點左邊表示市場外購有總成本優(yōu)勢，F(xiàn)2點右邊表示銀行自建有總成本優(yōu)勢。可以猜想，由于△G的可觀測性較弱，位于F1和F2之間的區(qū)域較容易產(chǎn)生自建與外購的混合治理模式。需要說明的是，出于簡便考慮，△G、△C、△G+△C在圖中被描述為直線，盡管凹或凸的曲線更可能接近實際情形，但這并不影響分析的一般性。從圖中可以看出，如果銀行能夠優(yōu)化金融科技治理，同時降低開發(fā)運行成本，則△G+△C將整體向下移動，F(xiàn)2點也將向左移動，表示即便是在較低的需求異質(zhì)性水平下，銀行內(nèi)部金融科技治理和運行也能夠具備成本優(yōu)勢，而這恰恰是領(lǐng)先銀行核心競爭力的重要來源。

近年來，監(jiān)管部門對銀行金融科技方面的監(jiān)管要求也在不斷提升，新出臺的《商業(yè)銀行互聯(lián)網(wǎng)貸款管理暫行辦法》做出一系列規(guī)定：第8條“商業(yè)銀行應(yīng)當建立健全適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)貸款業(yè)務(wù)特點的風險治理架構(gòu)，互聯(lián)網(wǎng)貸款業(yè)務(wù)涉及合作機構(gòu)的，授信審批、合同簽訂等核心風控環(huán)節(jié)應(yīng)當由商業(yè)銀行獨立有效開展。”第12條“商業(yè)銀行應(yīng)當建立健全互聯(lián)網(wǎng)貸款風險治理架構(gòu)，明確董事會和高級管理層對互聯(lián)網(wǎng)貸款風險管理的職責，建立考核和問責機制?！钡?1條“商業(yè)銀行應(yīng)當構(gòu)建有效的風險評估、授信審批和風險定價模型，審慎評估借款人還款能力，確定借款人信用等級和授信方案?！钡?7條“商業(yè)銀行應(yīng)當合理分配風險模型開發(fā)測試、評審、監(jiān)測、退出等環(huán)節(jié)的職責和權(quán)限，不得將上述風險模型的管理職責外包。”第57條“商業(yè)銀行應(yīng)當持續(xù)對合作機構(gòu)進行管理，對合作機構(gòu)應(yīng)當至少每年全面評估一次?！睂︺y行金融科技的監(jiān)管要求勢必使銀行增加相關(guān)資源投入，提高了銀行金融科技需求的異質(zhì)性水平，造成△G+△C整體向上移動，F(xiàn)2點也將向右移動，從而對銀行金融科技治理模式安排產(chǎn)生影響。

一方面，互聯(lián)網(wǎng)金融科技企業(yè)通過場景、流量、客戶、技術(shù)的快速布局成為金融科技服務(wù)市場的主導(dǎo)力量，形成用戶數(shù)據(jù)、交易數(shù)據(jù)、場景服務(wù)、大數(shù)據(jù)分析、人工智能等方面的優(yōu)勢，成為金融云服務(wù)、智能解決方案、場景開放等金融科技的重要市場供給者。另一方面，銀行通過設(shè)立金融科技子公司，可以發(fā)掘內(nèi)部治理模式的成本優(yōu)勢，包括專業(yè)化研發(fā)、市場化薪酬激勵、更加適合的金融科技生態(tài)，為自身金融科技中長期發(fā)展夯實基礎(chǔ)。與大銀行相比，中小銀行金融科技運用內(nèi)部治理模式確實面臨較多問題，包括信息技術(shù)系統(tǒng)較為落后、平臺搭建能力缺乏、大規(guī)模的IT投入難以消化、系統(tǒng)運營管理和整合的難度等。因此，成本方面的明顯劣勢使中小銀行更多地需要借助外力，從市場尋找金融技術(shù)、服務(wù)的戰(zhàn)略合作伙伴。

三、 中小銀行金融科技的問題與短板

在金融科技的開發(fā)應(yīng)用方面，中小銀行的問題與短板一般表現(xiàn)為：在業(yè)務(wù)條線，賬戶基礎(chǔ)功能應(yīng)用、跨行代收付、特色財富管理服務(wù)、大數(shù)據(jù)風控、產(chǎn)品種類功能等基礎(chǔ)能力不足;尤其產(chǎn)品創(chuàng)新方面仍受制于傳統(tǒng)銀行業(yè)務(wù)思維與流程，多數(shù)創(chuàng)新僅僅是將金融服務(wù)從線下搬到線上;通過金融科技應(yīng)用，解構(gòu)優(yōu)化業(yè)務(wù)模式與流程的程度較低，與互聯(lián)網(wǎng)場景結(jié)合程度不高，缺少精準營銷手段;客群分層分類粗放，未建立基于客戶分析的自動化銷售模式，客戶交叉營銷與轉(zhuǎn)化無系統(tǒng)模型支持，營銷策略執(zhí)行落地無法在系統(tǒng)內(nèi)完成。在科技條線，相對于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，諸如生物特征識別、機器學習技術(shù)等手段難以迅速完成準入及實際應(yīng)用，科技系統(tǒng)開發(fā)效率、系統(tǒng)性能、新技術(shù)應(yīng)用、快速交付與生產(chǎn)穩(wěn)定運行仍有不足，多維度應(yīng)用大數(shù)據(jù)技術(shù)來加強系統(tǒng)監(jiān)控還較缺乏。在數(shù)據(jù)治理方面，不少內(nèi)部流程未能全流程電子化、信息化，數(shù)據(jù)建設(shè)限于監(jiān)管和報表報送，呈板塊化、碎片化，部門、條線之間數(shù)據(jù)信息孤島的問題比較突出;對工商、稅務(wù)等外部數(shù)據(jù)源，分析應(yīng)用不深入，數(shù)據(jù)整合能力不強，對外部欺詐等風險點還缺乏有效管控;銀行整體數(shù)據(jù)創(chuàng)新能力、數(shù)據(jù)應(yīng)用體系化、數(shù)字化規(guī)劃和設(shè)計、業(yè)務(wù)管理和營銷中數(shù)據(jù)駕馭能力不足。

中小銀行對金融科技的需求大致分為兩類：一類是包括數(shù)據(jù)集合、APIs、大數(shù)據(jù)分析、機器學習、分布式賬本技術(shù)、用戶識別認證、云結(jié)算、移動技術(shù)、人工智能等方面的基礎(chǔ)支持服務(wù);另一類則需要金融科技直接促進銀行資產(chǎn)、負債、支付清算結(jié)算、金融市場交易、資產(chǎn)管理等業(yè)務(wù)、產(chǎn)品的創(chuàng)新，對提升銀行市場競爭力產(chǎn)生立竿見影的效果。這兩類需求在金融科技的外部支持與內(nèi)部控制方面分別有所側(cè)重，本身就需要銀行對治理模式具體安排做出平衡。

由于投入能力、資源、稟賦等方面的剛性約束，中小銀行在金融科技的投入上必然要聚焦重點，走差異化之路。比如，若重點是提升專業(yè)化營銷能力，可以將零售銀行、交易銀行、消費金融、直銷銀行等領(lǐng)域作為先導(dǎo)，全面優(yōu)化營銷、運營、風險管理、產(chǎn)品創(chuàng)新能力，通過大數(shù)據(jù)分析、智能營銷將金融服務(wù)嵌入到客戶生產(chǎn)場景、生活場景，為客戶提供全流程、場景化服務(wù)。若重點是提高經(jīng)營管理效率，則優(yōu)先考慮建立內(nèi)部共享數(shù)據(jù)平臺，打通銀行部門、條線之間的數(shù)據(jù)隔閡，將分散的應(yīng)用系統(tǒng)、碎片化的項目，整合為功能完備、體系化的應(yīng)用系統(tǒng)。若重點是學習借鑒金融科技企業(yè)在客戶資源、數(shù)據(jù)分析、人工智能應(yīng)用技術(shù)、行業(yè)市場分析等方面的專業(yè)經(jīng)驗成果，則可考慮根據(jù)銀行的特定業(yè)務(wù)，將機器人、人工智能、區(qū)塊鏈等技術(shù)直接應(yīng)用到具體金融場景，打造全新的業(yè)務(wù)平臺和數(shù)字化智能銀行新模式?？傊?，中小銀行金融科技治理模式的選擇必須與自身的發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、市場細分定位密切配合，一體化推進。同時，盡量按照“流程銀行”的要求，勇于破舊立新，做好相應(yīng)的組織架構(gòu)設(shè)計和激勵機制配套，而這恰恰也是銀行轉(zhuǎn)型過程中非常難以把握的問題。

四、 結(jié)語

面對無法回避的白熱化競爭，面對知識能力較之以往更強更挑剔的客戶，銀行管理者以及從業(yè)人員長期以來習慣和熟悉的經(jīng)營管理思維、方法所遭遇的挑戰(zhàn)是顛覆性的。金融科技已經(jīng)成為重塑銀行服務(wù)流程的不可抵擋的推動力量，使建設(shè)真正“流程銀行”的可能性大大增加。金融科技同時也給中小銀行彎道超車提供了難得的機遇，金融科技治理必然是中小銀行發(fā)展戰(zhàn)略中越來越重要的組成部分，是銀行下一步經(jīng)營管理優(yōu)化的基礎(chǔ)工程，是銀行管理者、業(yè)務(wù)人員、科技人員的共同課題。由于不同的金融科技治理模式總體上是比較的，沒有絕對優(yōu)劣之分，并且到目前為止也缺乏統(tǒng)一、明確的評判框架和標準，金融科技治理模式的具體設(shè)計安排依然需要銀行管理者和從業(yè)人員作開創(chuàng)性研究探索。

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作者簡介：歐陽秀子，上海銀行，高級經(jīng)濟師。