何珊

摘要：經(jīng)濟(jì)發(fā)展形勢下，企業(yè)之間所面臨的競爭也變得越來越激烈。在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)市場競爭逐漸激烈的背景下，電力企業(yè)的發(fā)展也需要與時(shí)俱進(jìn)，其不僅要完善輸電質(zhì)量，也需要提升企業(yè)內(nèi)部人員管理質(zhì)量。若是想要保障企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，人才的配置和管理必須要有所保障，而且企業(yè)與企業(yè)之間的競爭也是人才和人才之間的競爭，薪酬和績效管理作為人力資源重要的組成部分，其對電力公司的發(fā)展具有重要意義。本文就供電公司績效管理機(jī)制的運(yùn)行展開探討。

關(guān)鍵詞：供電公司;績效管理;績效考核

引言

隨著人力資源績效管理在供電公司中起到的作用越來越大，對企業(yè)管理者的理解能力及執(zhí)行能力的要求也隨之提高。但是在具體的管理執(zhí)行過程中，卻普遍出現(xiàn)因執(zhí)行不當(dāng)導(dǎo)致勞動(dòng)關(guān)系緊張的情況，給供電企業(yè)績效管理的進(jìn)一步推進(jìn)造成了不利影響。為此，應(yīng)通過科學(xué)合理的績效管理提高企業(yè)內(nèi)部的工作及生產(chǎn)效率，從而發(fā)揮其最大的效用，并以此提高企業(yè)的實(shí)際競爭力，成為亟待解決的主要問題。

1電力公司績效管理的重要性

隨著社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制的不斷完善，為了更好地適應(yīng)我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需要，我國電力行業(yè)實(shí)現(xiàn)了由生產(chǎn)導(dǎo)向型向市場導(dǎo)向型的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)變。因此傳統(tǒng)的企業(yè)內(nèi)部的管理機(jī)制已經(jīng)不能滿足當(dāng)代電力企業(yè)運(yùn)作的需求，其管理方式和管理水平必須得到進(jìn)一步改進(jìn)和提高，所以我們必須重視電力公司績效管理的建設(shè)狀況。雖然我國電力公司經(jīng)歷過多種模式變遷，每一種管理模式在特定階段內(nèi)也都發(fā)揮過不同的作用，但是目前績效管理效果仍然達(dá)不到人們的理想值。另外，隨著社會的不斷進(jìn)步和人們主人翁意識的不斷增強(qiáng)，人們對電力企業(yè)的服務(wù)水平和工作質(zhì)量提出了越來越高的要求，因此提高績效管理水平對電力公司來說具有重要的意義。

2供電公司績效管理面臨的困境

2.1缺乏科學(xué)合理的績效考核體系

當(dāng)前，雖然大多數(shù)的供電公司認(rèn)識到了績效管理在戰(zhàn)略發(fā)展中的作用，但由于管理者對企業(yè)績效管理的理解不足，以至于供電公司的績效管理缺乏嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目茖W(xué)指導(dǎo)及考核體系，這就出現(xiàn)了現(xiàn)有的人力資源管理工作難以形成合力，并無法達(dá)成預(yù)計(jì)的效果。以筆者所在的供電公司為例，雖然績效管理的引入歷史較早，但在多年的發(fā)展及執(zhí)行歷程中，經(jīng)常遭受各方的共同抵制，并難以有效地落實(shí)。究其原因，根源還在于企業(yè)績效管理的考核體系尚未完善，當(dāng)然這也與管理者的自發(fā)性排斥具有直接關(guān)聯(lián)。另外，從體制管理的層面來看，供電公司在表面上還是以市場為主要引導(dǎo)，但作為事業(yè)單位，績效管理在黨委的組織領(lǐng)導(dǎo)面前存在先天的劣勢?？偟膩碚f，管理者并未制定較為科學(xué)的績效管理標(biāo)準(zhǔn)，對于基層員工的實(shí)際工作還存在主觀判定的現(xiàn)象，如此一來，員工不僅對自身的績效評定缺乏正確的認(rèn)識，同樣也不利于人力資源管理部門制定的員工培養(yǎng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

2.2績效管理工作形式化嚴(yán)重

在供電公司中進(jìn)行績效管理的主要目的就是采用這種方法來增強(qiáng)員工的滿意度與成就感，以為企業(yè)的發(fā)展奠定基礎(chǔ)。但在實(shí)際運(yùn)行過程中，一些供電公司只注重儲備干部的考核，而對于普通員工來說，卻并沒有那么重視，這造成了一些中層管理者對業(yè)績考核缺乏應(yīng)有認(rèn)知，簡單認(rèn)為進(jìn)行績效管理只是人力資源部門的工作，與其他部門之間沒有直接關(guān)系，抱著“應(yīng)付”的心態(tài)，導(dǎo)致專業(yè)考核流于形式。

2.3供電公司績效管理的評定標(biāo)準(zhǔn)缺失客觀科學(xué)性

可以看出，在我國的供電企業(yè)發(fā)展過程中，經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重心始終領(lǐng)先于管理模式，并且長期缺乏客觀的績效管理評定標(biāo)準(zhǔn)。事實(shí)上，企業(yè)職工并未同民營企業(yè)一樣，能具體感受績效管理的壓力。然而，隨著市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展環(huán)境的變化，薪酬分配作為基層職工最為關(guān)注的問題，正是由于管理模式的單一性，客觀上使管理者忽略“績效”部分，從而推動(dòng)了“政策困境”的加劇，并且將職工進(jìn)一步推向了企業(yè)發(fā)展的邊緣地帶。此外，績效管理的評定標(biāo)準(zhǔn)必須要具備客觀、公正特性，而且要充分關(guān)注基層職工的實(shí)際態(tài)度、具體行為及業(yè)務(wù)發(fā)展?jié)摿?，但可以看到的是，管理者往往在績效評定的過程中，只是對員工業(yè)務(wù)的表面情況進(jìn)行評判。不僅如此，在實(shí)踐中，職工及管理者共同對績效管理的標(biāo)準(zhǔn)制定抱有一種基本的排斥心理。一方面，職工群體認(rèn)為自身無法參與績效管理中，并感覺到績效管理實(shí)際上是對職工的一種約束，因此在實(shí)際工作中自然而然降低了積極性;另一方面，管理者在看待績效管理的問題上，認(rèn)為其會降低自由裁量權(quán)，既會影響企業(yè)人事方面的領(lǐng)導(dǎo)，還限制了企業(yè)發(fā)展的“長遠(yuǎn)空間”。

3針對存在的問題提出的具體措施

3.1推動(dòng)企業(yè)改革

企業(yè)的改革為企業(yè)從多方面帶來進(jìn)步，針對不同層面、發(fā)展水平都應(yīng)該采取不同的方法。對于國企而言，應(yīng)該建立與現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)相符的新制度;對于建立時(shí)間較長但仍然無法在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代站住腳跟的企業(yè)，首先應(yīng)該完善企業(yè)自身，努力提升企業(yè)自身，逐漸向現(xiàn)代企業(yè)靠攏。企業(yè)的改革成功可以為激勵(lì)體制帶來有效的提升。

3.2立完善的績效考核體系

供電公司要根據(jù)自身特點(diǎn)及業(yè)務(wù)的實(shí)際情況等建立完善的績效考核體系，且還要根據(jù)實(shí)際情況制訂短期與長期目標(biāo)，以實(shí)現(xiàn)個(gè)性化管理。通過進(jìn)行全面的協(xié)調(diào)與溝通，制定出有針對性的指標(biāo)，并分解總體目標(biāo)，確定定量目標(biāo)。此外，還要保證所制定的目標(biāo)適度、合理，避免打擊員工積極性，同時(shí)，還要避免指標(biāo)設(shè)置的過低，從而降低其激勵(lì)作用。

3.3強(qiáng)化薪酬和績效的聯(lián)系

薪酬和績效在供電公司人力資源管理是兩個(gè)不同的方面，但是這兩者對供電公司的發(fā)展都有重要的作用。因此，要強(qiáng)化兩者之間的聯(lián)系，促使它們的作用能夠最大化地實(shí)現(xiàn)。首先結(jié)合員工的工作和公司的總體業(yè)績來制定薪酬和績效的比例。其次，績效和薪酬的調(diào)整要采用科學(xué)方法，從整體上來完善。此外，薪酬和績效要保證長久性和持續(xù)性，為員工創(chuàng)建良好的晉升平臺，促使他們能夠更好地實(shí)現(xiàn)個(gè)人的價(jià)值，為供電企業(yè)帶來較大的經(jīng)濟(jì)效益?？傊?，薪酬和績效是電力公司員工非常重視內(nèi)容，同時(shí)也是人力資源管理的重要組成部分，兩者只有實(shí)現(xiàn)最優(yōu)化的搭配，才能激發(fā)員工的信心和能動(dòng)性，實(shí)現(xiàn)人力資源管理的效果

3.4確立合理科學(xué)的績效評價(jià)方式

績效評價(jià)方式關(guān)系企業(yè)績效管理的質(zhì)量和水平，科學(xué)合理的評價(jià)方式能對企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生促進(jìn)作用，同時(shí)也要意識到，績效評價(jià)方式不是一個(gè)孤立的存在，它是兩種或多種事物的組合，并具有主次矛盾的區(qū)別。因此，針對電力行業(yè)，人們應(yīng)結(jié)合電力企業(yè)的經(jīng)營特點(diǎn)、發(fā)展戰(zhàn)略、管理理念等因素采取相應(yīng)的績效評價(jià)方式。在企業(yè)管理層方面，可以運(yùn)用經(jīng)營業(yè)績評價(jià)辦法、關(guān)鍵績效指標(biāo)、目標(biāo)管理等方法;在部分負(fù)責(zé)層方面，關(guān)系績效指標(biāo)、平衡積分卡都是常用的評價(jià)方式;對于員工個(gè)人，可以采用關(guān)鍵事件法、360度評估法、能力素質(zhì)測評法等。

結(jié)語

綜上所述，供電企業(yè)作為國有企業(yè)，同時(shí)其也具有自身的行業(yè)特點(diǎn)、組織管理模式、人員構(gòu)成、生產(chǎn)等，與其他企業(yè)都不相同，所以在進(jìn)行績效管理創(chuàng)新時(shí)，應(yīng)該從這些特點(diǎn)進(jìn)行創(chuàng)新，選擇適合的、科學(xué)的方法制定全新的績效考核方法，客觀地設(shè)置新型的考核標(biāo)準(zhǔn)，為實(shí)現(xiàn)供電企業(yè)創(chuàng)新績效管理奠定基礎(chǔ)，獲得企業(yè)全體員工的認(rèn)可和支持，為企業(yè)的未來發(fā)展和穩(wěn)定經(jīng)營奠定堅(jiān)實(shí)有效的基礎(chǔ)。

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