晏姝

摘要：集團(tuán)公司具備業(yè)務(wù)涉獵領(lǐng)域廣、經(jīng)濟(jì)效益規(guī)模化的特征，在行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)著優(yōu)勢(shì)地位。但由于集團(tuán)公司在并購(gòu)活動(dòng)以后，與子公司在文化、制度、管理等方面存在著差異性，如果未能及時(shí)采取措施將無(wú)法實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司的有效控制，甚至導(dǎo)致對(duì)子公司管理失控。因此，集團(tuán)公司通過(guò)強(qiáng)化內(nèi)部控制管理力度，加強(qiáng)對(duì)子公司的控制，確保子公司在經(jīng)營(yíng)和發(fā)展中貫徹實(shí)施集團(tuán)總體戰(zhàn)略方針是集團(tuán)公司持續(xù)健康發(fā)展的重要環(huán)節(jié)。

關(guān)鍵詞：集團(tuán)公司;子公司;內(nèi)部控制

引言

集團(tuán)企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中，借助自身的規(guī)模和資源優(yōu)勢(shì)，已經(jīng)逐步建立了現(xiàn)代化的內(nèi)部管理體系。在企業(yè)規(guī)模由小變大、資源利用率由低變高的同時(shí)，集團(tuán)公司在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的優(yōu)勢(shì)也越發(fā)明顯。但集團(tuán)公司經(jīng)營(yíng)涉獵廣，在子公司管理方面需要內(nèi)部控制作為支撐，實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)資源、創(chuàng)造價(jià)值等目的?？梢哉f(shuō)，內(nèi)部控制的應(yīng)用對(duì)于集團(tuán)企業(yè)的生存與發(fā)展發(fā)揮著重要作用，這也是本文研究的根本原因。

一、集團(tuán)公司對(duì)子公司實(shí)施內(nèi)部控制的有效方式

集團(tuán)公司加強(qiáng)對(duì)子公司的內(nèi)部控制管理過(guò)程中，應(yīng)當(dāng)遵循《公司內(nèi)部控制規(guī)范——基本規(guī)范》等相關(guān)政策的指引，以集團(tuán)戰(zhàn)略管理目標(biāo)作為內(nèi)部控制實(shí)施的首要目的;同時(shí)，在保證子公司經(jīng)營(yíng)投資安全性、資產(chǎn)完整性的基礎(chǔ)上，建立完善的內(nèi)部控制管理制度[1]。對(duì)于集團(tuán)公司來(lái)說(shuō)，要想實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司與子公司之間發(fā)展方向的一致性，應(yīng)當(dāng)采取以下幾項(xiàng)有效的管理方式：其一，集團(tuán)公司可以通過(guò)委派管理人員的方式，即選派集團(tuán)公司的高層管理人員到子公司管理層任職，這一類高層管理人員可以是董事會(huì)成員、財(cái)務(wù)經(jīng)理、業(yè)務(wù)經(jīng)理、技術(shù)總監(jiān)等關(guān)鍵性崗位人員。指派管理人員的方式不僅僅是作為總公司與子公司關(guān)聯(lián)的橋梁，還需要對(duì)子公司治理情況、決策實(shí)施等內(nèi)容實(shí)施監(jiān)督，保證子公司與總公司發(fā)展步調(diào)的一致性。其二，集團(tuán)公司可以通過(guò)建立企業(yè)審計(jì)委員會(huì)的方式，對(duì)子公司的主要業(yè)務(wù)活動(dòng)和管理薄弱部分進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)審計(jì)，實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司重大經(jīng)濟(jì)項(xiàng)目的實(shí)時(shí)監(jiān)督。其三，基于國(guó)家頒布的會(huì)計(jì)準(zhǔn)則，集團(tuán)公司可以統(tǒng)一財(cái)務(wù)報(bào)表編制的方式和范圍，制定統(tǒng)一的會(huì)計(jì)核算方式，采用合并財(cái)務(wù)報(bào)表的方式提升對(duì)子公司的預(yù)算控制和全面管理，有效掌握子公司的實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況。其四，在集團(tuán)公司內(nèi)部搭建一個(gè)高效的信息化平臺(tái)，使得子公司的各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)信息及財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)傳遞到集團(tuán)公司，同時(shí)通過(guò)信息化操作系統(tǒng)對(duì)子公司實(shí)施高效的授權(quán)審批控制、資金管控等。

二、集團(tuán)公司對(duì)子公司實(shí)施內(nèi)部控制的難點(diǎn)問(wèn)題

（一）內(nèi)部控制體系方面

由于集團(tuán)公司下屬機(jī)構(gòu)較多，各子公司管理方式不統(tǒng)一，且內(nèi)部層級(jí)和人員組織機(jī)構(gòu)龐雜，在管理方面存在著一定的難度。大部分集團(tuán)公司在內(nèi)部管理體系設(shè)計(jì)方面存在著一定的缺陷，沒(méi)有按照國(guó)際慣例實(shí)行分設(shè)專門(mén)委員會(huì)的管理方式，使得企業(yè)的權(quán)力分散在部分層級(jí)中;同時(shí)，企業(yè)未針對(duì)關(guān)鍵崗位細(xì)化職能和責(zé)任，導(dǎo)致一些部門(mén)之間存在執(zhí)行權(quán)、控制權(quán)與監(jiān)督權(quán)于一身的問(wèn)題，影響了內(nèi)部控制制度實(shí)施的有效性。在子公司監(jiān)管方面，企業(yè)沒(méi)有對(duì)投融資決策、并購(gòu)交易、關(guān)聯(lián)交易、內(nèi)外部審計(jì)、薪資激勵(lì)機(jī)制等重要業(yè)務(wù)實(shí)施專門(mén)管理，甚至也沒(méi)有對(duì)子公司的運(yùn)營(yíng)情況開(kāi)展定期審計(jì)工作，僅以子公司呈報(bào)的財(cái)務(wù)報(bào)告作為監(jiān)管依據(jù)，這使得集團(tuán)公司無(wú)法真實(shí)掌握子公司的實(shí)際管理情況[2]。此外，集團(tuán)公司在制定長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃時(shí)，往往與子公司的戰(zhàn)略籌劃存在沖突性，資源浪費(fèi)和資金分散的問(wèn)題無(wú)法得到有效控制。

（二）會(huì)計(jì)核算方面

通常情況下，子公司的會(huì)計(jì)核算工作往往是在集團(tuán)公司的監(jiān)管下進(jìn)行的，但目前還存在著一些集團(tuán)公司對(duì)會(huì)計(jì)核算監(jiān)管不到位的問(wèn)題，企業(yè)仍舊沿用傳統(tǒng)的二級(jí)監(jiān)管方式，無(wú)法有效杜絕會(huì)計(jì)賬目造假的問(wèn)題，甚至一些子公司長(zhǎng)期處于虛盈實(shí)虧的狀態(tài)，影響了集團(tuán)公司整體的經(jīng)濟(jì)效益;同時(shí)，由于企業(yè)內(nèi)缺乏統(tǒng)一的會(huì)計(jì)核算操作制度，在收入、成本以及稅務(wù)等方面與總公司存在差異，企業(yè)整體的財(cái)務(wù)管理工作比較混亂。

（三）資金管理方面

加強(qiáng)資金運(yùn)營(yíng)管控是集團(tuán)公司正常運(yùn)營(yíng)的關(guān)鍵內(nèi)容，也是集團(tuán)企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展的命脈。實(shí)際上，子公司具備自負(fù)盈虧、獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的權(quán)力，企業(yè)可以單獨(dú)向金融機(jī)構(gòu)提請(qǐng)融資或抵押業(yè)務(wù)。但以集團(tuán)公司作為相關(guān)業(yè)務(wù)的擔(dān)保公司，一旦子公司出現(xiàn)資金周轉(zhuǎn)不靈、無(wú)力償還債務(wù)時(shí)，所有的債務(wù)將會(huì)轉(zhuǎn)移到集團(tuán)公司層面上，這給集團(tuán)公司帶來(lái)了沉重的資金壓力;同時(shí)，子公司也因管理不嚴(yán)或?qū)嶋H操作經(jīng)驗(yàn)不足等問(wèn)題，使得資金賬戶中長(zhǎng)期存在著沉淀資金，影響了資金使用效率。此外，集團(tuán)企業(yè)尚未建立完善的資金結(jié)算中心，多頭開(kāi)戶、資金體外循環(huán)等現(xiàn)象嚴(yán)重，造成大量資金的流失與浪費(fèi)。

（四）風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估方面

對(duì)于任何企業(yè)來(lái)說(shuō)，風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估是內(nèi)部控制工作中的核心環(huán)節(jié)，通過(guò)對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理潛在的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、信息風(fēng)險(xiǎn)、法律風(fēng)險(xiǎn)等進(jìn)行全面化、系統(tǒng)性的評(píng)估，能夠更好地發(fā)揮內(nèi)控作用。當(dāng)前，部分集團(tuán)公司為了有效防范內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)，成立了專門(mén)的法律顧問(wèn)部門(mén)或配備了風(fēng)險(xiǎn)管理人員，但風(fēng)險(xiǎn)管理僅局限于集團(tuán)公司，針對(duì)子公司尚未建立定期的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估機(jī)制，對(duì)資產(chǎn)管理、授權(quán)分工、成本控制等關(guān)鍵控制點(diǎn)欠缺風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警意識(shí)，也無(wú)法及時(shí)發(fā)現(xiàn)子公司內(nèi)部管理存在的缺陷問(wèn)題，影響了企業(yè)整體的發(fā)展。

三、集團(tuán)公司對(duì)子公司強(qiáng)化內(nèi)部控制的有效策略

（一）完善內(nèi)部控制管理體系

首先，從組織架構(gòu)層面來(lái)說(shuō)，集團(tuán)公司應(yīng)當(dāng)規(guī)范內(nèi)部層級(jí)結(jié)構(gòu)，合理配備管理人員，依據(jù)各子公司在地域、規(guī)模、控股以及經(jīng)營(yíng)范圍等方面的差異化特征，通過(guò)駐派董事會(huì)、監(jiān)事、財(cái)務(wù)經(jīng)理等重點(diǎn)崗位的方式，加強(qiáng)集團(tuán)公司與子公司之間的聯(lián)系，并明確崗位職能權(quán)限、管理工作流程，確保集團(tuán)公司成員能夠參與子公司的決策環(huán)節(jié)，在崗位職能相互制衡的原則下提升內(nèi)部管理質(zhì)量。其次，從內(nèi)部控制制度層面來(lái)看，在集團(tuán)公司完成交易并購(gòu)活動(dòng)后，需要以交易過(guò)程中談判設(shè)計(jì)的方案為主，對(duì)企業(yè)的規(guī)章制度進(jìn)行重新修訂。由集團(tuán)公司牽頭召開(kāi)董事會(huì)，對(duì)企業(yè)的人事管理、財(cái)務(wù)管理、產(chǎn)品研究制造以及技術(shù)創(chuàng)新等方面的內(nèi)容進(jìn)行協(xié)商和確認(rèn)，并根據(jù)企業(yè)發(fā)展的實(shí)際情況，加強(qiáng)內(nèi)部控制建設(shè)，制定有效的管理方案，規(guī)范子公司的財(cái)務(wù)決策及業(yè)務(wù)處理。在這一過(guò)程中，限制子公司在資產(chǎn)處置、投融資計(jì)劃、重大人事任免以及非常規(guī)業(yè)務(wù)操作等重要業(yè)務(wù)活動(dòng)中，需要經(jīng)過(guò)集團(tuán)董事會(huì)的商議審批以后才能落實(shí)。此外，集團(tuán)公司還需要建立完善的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估體系，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司與子公司風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)端口的對(duì)接，定期對(duì)子公司業(yè)務(wù)實(shí)施情況進(jìn)行審計(jì)核查，并在信息技術(shù)的支持下建立風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制和風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)庫(kù)管理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)關(guān)鍵點(diǎn)的自動(dòng)評(píng)估與識(shí)別工作，盡量控制企業(yè)運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)?？傊?，在完善內(nèi)部控制管理體系時(shí)需遵循，在保留子公司管理自由權(quán)的同時(shí)也要實(shí)現(xiàn)集團(tuán)集權(quán)管理，從而實(shí)現(xiàn)集團(tuán)利益最大化。

（二）規(guī)范會(huì)計(jì)核算操作

集團(tuán)公司可以通過(guò)建立集團(tuán)統(tǒng)一會(huì)計(jì)和核算規(guī)范，全面反映企業(yè)的投資活動(dòng)、籌融資管理以及資本運(yùn)作等實(shí)際情況，并通過(guò)合并報(bào)表的方式加強(qiáng)對(duì)下屬機(jī)構(gòu)交易狀況的審核稽查，有效遏制損害企業(yè)經(jīng)濟(jì)利益的現(xiàn)象。一方面，企業(yè)要建立集團(tuán)統(tǒng)一的會(huì)計(jì)核算規(guī)范，包括會(huì)計(jì)單據(jù)審核權(quán)限、會(huì)計(jì)憑證稽核、原始單據(jù)傳遞、總賬月末結(jié)賬核對(duì)等業(yè)務(wù)操作流程，并確定財(cái)務(wù)報(bào)表合并的范圍、報(bào)表填制格式、合并流程等，建立統(tǒng)一的合并抵消規(guī)則，加強(qiáng)集團(tuán)公司對(duì)下屬機(jī)構(gòu)的統(tǒng)一管理。當(dāng)然針對(duì)一些經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)多元化的子公司可以保留部分自定義報(bào)表編制權(quán)力，以提升合并報(bào)表編制的靈活性。另一方面，企業(yè)要建立集團(tuán)財(cái)務(wù)核算中心，在統(tǒng)一的核算制度及操作流程下，充分利用信息技術(shù)在核算平臺(tái)上實(shí)現(xiàn)會(huì)計(jì)核算、會(huì)計(jì)憑證管理、會(huì)計(jì)報(bào)表編制、財(cái)務(wù)報(bào)銷以及資金審批等功能。通過(guò)內(nèi)部結(jié)算賬戶核算各子公司的資金流通和財(cái)務(wù)活動(dòng)，使得集團(tuán)公司對(duì)子公司每筆收入和費(fèi)用都展開(kāi)監(jiān)管，這種公開(kāi)機(jī)制在某種程度上減少了會(huì)計(jì)造假及舞弊行為發(fā)生。

（三）完善資金管理制度

集團(tuán)公司要基于子公司的實(shí)際業(yè)務(wù)需求建立資金管理制度和資金審批流程，尤其在大額資金支取方面，如：項(xiàng)目投資、無(wú)形資產(chǎn)購(gòu)置、外部融資等，需要從管理權(quán)限、業(yè)務(wù)流程等方面優(yōu)化，資金的來(lái)源、需求與接待時(shí)間等方面由集團(tuán)公司統(tǒng)一安排;同時(shí)，企業(yè)要完善成本管理制度，從子公司的項(xiàng)目開(kāi)支入手，通過(guò)環(huán)比、同比以及行業(yè)標(biāo)桿對(duì)比等方式對(duì)成本效益情況進(jìn)行多方位對(duì)比，并將子公司的成本管理情況納入財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)體系中，加強(qiáng)對(duì)子公司的資金管控[3]。此外，在資金結(jié)算中心的基礎(chǔ)上有條件的集團(tuán)還可以建立資金池，借助資金池將集團(tuán)內(nèi)部成員資金進(jìn)行歸集，將子公司外部的融資轉(zhuǎn)化為內(nèi)部融資，不僅提高了整個(gè)集團(tuán)的資金使用效率，解決了子公司獨(dú)立融資難以及貸款利率談判無(wú)優(yōu)勢(shì)的問(wèn)題，還可以通過(guò)對(duì)資金池的控制達(dá)到對(duì)子公司資金管控的目的。

（四）加大內(nèi)部監(jiān)督審計(jì)工作

以內(nèi)部審計(jì)作為監(jiān)督職能部門(mén)，開(kāi)展對(duì)集團(tuán)企業(yè)中財(cái)務(wù)報(bào)表、業(yè)務(wù)操作等多方面的監(jiān)督審計(jì)，有效提升內(nèi)部控制的執(zhí)行成效。在這一環(huán)節(jié)中，為了保證內(nèi)部審計(jì)工作的獨(dú)立性，企業(yè)需要聘請(qǐng)外部審計(jì)機(jī)構(gòu)聯(lián)合企業(yè)內(nèi)部的審計(jì)部門(mén)，共同開(kāi)展審計(jì)工作。同時(shí)，建立完善的內(nèi)部審計(jì)機(jī)制，明確審計(jì)流程和審計(jì)方式。例如：專項(xiàng)審計(jì)和日常審計(jì)在審計(jì)標(biāo)準(zhǔn)方面存在一定的差異。最終由外部審計(jì)機(jī)構(gòu)出具審計(jì)報(bào)告，分析內(nèi)部控制運(yùn)行體系中的漏洞和缺陷，及時(shí)做好整改工作。此外，在集團(tuán)內(nèi)部搭建信息共享機(jī)制，實(shí)現(xiàn)企業(yè)總部與各成員單位之間的各項(xiàng)信息共享，在提升信息透明化的同時(shí)，也能夠拓寬集團(tuán)公司的監(jiān)督范疇，貫徹落實(shí)企業(yè)信息披露機(jī)制。

結(jié)語(yǔ)

綜上所述，對(duì)于集團(tuán)公司來(lái)說(shuō)，加強(qiáng)對(duì)子公司的內(nèi)部管理是企業(yè)發(fā)揮并購(gòu)效益的必要舉措。在這一過(guò)程中，企業(yè)要從重建組織機(jī)構(gòu)、完善管理制度、規(guī)范會(huì)計(jì)核算、優(yōu)化資金管理等層面出發(fā)，提升企業(yè)內(nèi)部治理質(zhì)量，促進(jìn)集團(tuán)公司與子公司協(xié)同發(fā)展。

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