黎峻江

摘要：如今制造業(yè)面臨日益競爭的局面，強大的財經(jīng)管理顯得愈發(fā)重要。數(shù)據(jù)時代，制造業(yè)要主動架構(gòu)強大的數(shù)據(jù)智能平臺，融合先進的財經(jīng)管理思想等各方要素，對財經(jīng)管理運營體系迭代重構(gòu)，使財務(wù)從核算價值向服務(wù)、支持、戰(zhàn)略價值升躍轉(zhuǎn)型。

關(guān)鍵詞：財經(jīng)管理;制造業(yè);數(shù)據(jù)智能;管理轉(zhuǎn)型;體系構(gòu)建

引言

隨著我國改革開放進入深水區(qū)，產(chǎn)能日趨過剩，同構(gòu)同質(zhì)的產(chǎn)品日益充斥著市場，經(jīng)濟發(fā)展日趨疲態(tài)，以往的高投資、高增長的態(tài)勢難以延續(xù)，這種高增長就是我們所常說的舊常態(tài)，如何讓我國經(jīng)濟發(fā)展從舊常態(tài)“換檔”進入新常態(tài)，也就是從規(guī)模速度型的粗放增長轉(zhuǎn)向質(zhì)量效率型的集約增長，在經(jīng)濟結(jié)構(gòu)上從增量擴能為主轉(zhuǎn)向調(diào)節(jié)存量、做優(yōu)增量并存的深度調(diào)整。深化供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革，尋找新的經(jīng)濟增長點，需要通過全面、深入的市場化改革，建立有利于創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新的各種體制，充分發(fā)揮市場經(jīng)濟在資源配置中的決定性作用，必須培育和發(fā)展市場體系，形成統(tǒng)一、開放、競爭、有序的大市場。

認識到宏觀經(jīng)濟發(fā)展從舊常態(tài)到新常態(tài)是一種歷史發(fā)展必然，微觀經(jīng)濟層面下的實體經(jīng)濟個體也同樣面臨著這樣的歷史必然。以前那種靠政府放水（量化寬松）、海量投資、野蠻式增長“賺快錢”的日子肯定是一去不復(fù)返了。在現(xiàn)如今經(jīng)濟普遍增長放緩的背景下，企業(yè)家需要在戰(zhàn)略層面高瞻遠矚、洞察未來、開拓新賽道，在戰(zhàn)術(shù)上精耕細作、力出一孔、贏得競爭力，企業(yè)只有通過高質(zhì)量的精細化管理，拓寬挖深自身的護城河，才能真正贏得市場、贏得未來。

談到制造業(yè)的經(jīng)營管理，離不開財經(jīng)管理。當(dāng)前很多優(yōu)秀的企業(yè)，都是通過財經(jīng)管理來推進整個企業(yè)的經(jīng)營管理，或者說整個企業(yè)的經(jīng)營管理都在圍繞著財經(jīng)管理為核心來展開。一個企業(yè)財經(jīng)管理頂層設(shè)計的高度，決定著這個企業(yè)經(jīng)營管理的深度和寬度，而經(jīng)營管理的深度和寬度，將直接決定著企業(yè)未來的生存空間和成長性。因此，企業(yè)中財經(jīng)管理的重要性不言而喻，是企業(yè)管理的關(guān)鍵核心部分。

一、構(gòu)建制造業(yè)財經(jīng)管理運營體系的關(guān)鍵基礎(chǔ)和前提條件

隨著IT信息化深入和大數(shù)據(jù)的出現(xiàn)，企業(yè)的經(jīng)營模式和財務(wù)管理模式在許多方面發(fā)生顛覆式變化，一些原本不屬于財務(wù)范疇的工作進入到財務(wù)管理視野，財經(jīng)管理為了適應(yīng)復(fù)雜多變的數(shù)據(jù)時代，必須要構(gòu)建強大的IT系統(tǒng)架構(gòu)和BI智能平臺。另外，財務(wù)組織架構(gòu)再造、財務(wù)人員綜合素養(yǎng)和能力的培養(yǎng)，以及企業(yè)考核體系的配套等，都是財經(jīng)管理運營體系構(gòu)建的關(guān)鍵基礎(chǔ)和前提條件。

（一）企業(yè)大數(shù)據(jù)智能系統(tǒng)的構(gòu)建

集團層面的大數(shù)據(jù)智能系統(tǒng)圍繞著財經(jīng)管理思路進行構(gòu)建。它可以讓企業(yè)的數(shù)據(jù)更及時、更準確、更有效率，包括常用的ERP（企業(yè)資源計劃系統(tǒng)）、OA（辦公自動化系統(tǒng)）、CRM（客戶關(guān)系管理系統(tǒng)）、費控（費用控制系統(tǒng)）、BI（商務(wù)智能平臺）、SCM（供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)）等，這些系統(tǒng)相互獨立但又相互疊加和關(guān)聯(lián)，通過整理后數(shù)據(jù)輸出共同形成集團層面的大數(shù)據(jù)池，也就是企業(yè)的“食材庫”，可以按照“客戶”要求，“炒”出任何想要的“菜品”（可能是某一分析報表，也可能項目決策的數(shù)據(jù)模型），企業(yè)的絕大部分經(jīng)濟行為或活動，都可以通過系統(tǒng)實施記錄或系統(tǒng)內(nèi)的流程或制度達成控制，讓傳統(tǒng)的財務(wù)管理變得更全面、更立體、更有效，極大的提升數(shù)據(jù)的及時性、準確性和有效性。通過數(shù)據(jù)的億萬組合，可以最大化的發(fā)揮數(shù)據(jù)的潛在價值。

（二）財務(wù)中心的組織架構(gòu)變革

傳統(tǒng)的財務(wù)組織設(shè)立基本上僅滿足于基本核算、決算的職能，財務(wù)管理人員是沒有時間、職責(zé)、意識具體參與到業(yè)務(wù)的運營，并促進業(yè)務(wù)的發(fā)展的。要改變這種局面，就必須對組織架構(gòu)作變革，將財務(wù)重復(fù)的、基本的、附加值低的工作分離并集中起來，成立核算服務(wù)小組或者是共享服務(wù)中心，解決日常財務(wù)核算、財務(wù)收付運營等，包括費用審核、收付款、記賬、資產(chǎn)管理、稅務(wù)統(tǒng)計等基礎(chǔ)模塊工作，集中人員集中辦公，以提高效率和優(yōu)化資源配置，將更專業(yè)、更有經(jīng)驗的財務(wù)管理人員成立商業(yè)分析支持小組，主要對業(yè)務(wù)板塊作相應(yīng)的服務(wù)和支持，履行的是財經(jīng)BP的職責(zé)，為業(yè)務(wù)提供全方位、立體式的服務(wù)和支持。架構(gòu)變革的目的，就是讓初級財務(wù)人員從事基本的、職能性的、低附加值的會計活動，而富有經(jīng)驗的財務(wù)人員則側(cè)重于數(shù)據(jù)的價值分析，脫離煩瑣單調(diào)的重復(fù)性工作，更多的滲入業(yè)務(wù)活動中，成為其主要的工作職責(zé)，并深度融入業(yè)務(wù)，實現(xiàn)業(yè)財一體化，為業(yè)務(wù)發(fā)展和企業(yè)高層謀篇布局發(fā)揮重要的作用。

（三）財務(wù)人員綜合素養(yǎng)和能力的培養(yǎng)

財務(wù)人員配置的問題也值得重視，將合適人員匹配到合適的崗位，人員定期優(yōu)勝劣汰，優(yōu)化資源配置，減少成本浪費，提高運營效率。加強企業(yè)內(nèi)外專業(yè)培訓(xùn)和各種崗位職責(zé)培訓(xùn)，定期引入和宣導(dǎo)先進的財經(jīng)管理思想，以老帶新，通過幫、扶、拉方式，提高整體的作戰(zhàn)水平和能力，使整個財經(jīng)管理運營體系形成一個積極主動、開放、自驅(qū)的作戰(zhàn)機器，每一組成部分的缺失和不作為，都會極大影響到企業(yè)整個運營體系的最佳狀態(tài)。

（四）管理通道和考核體系的預(yù)設(shè)

海量數(shù)據(jù)資源的提煉能力與先進的財經(jīng)管理思想的融合，使財務(wù)人員加速從核算層面向管理、支持、戰(zhàn)略層面升躍轉(zhuǎn)型，但具體落實到執(zhí)行層面，就必須預(yù)設(shè)好管理的通道和機制，以保證各部門執(zhí)行或配合暢通和可行。另外，企業(yè)考核體系的護航，確保執(zhí)行的力度和法度，獎罰分明，公開公正。

二、財經(jīng)管理運營體系四大管理要素

財經(jīng)管理運營體系的四大管理要素，是財經(jīng)管理最核心、最基本的管理思想，包括財務(wù)管理、經(jīng)營管理、預(yù)算管理、財經(jīng)BP，旨在將企業(yè)中的各種痛點、盲點、控點全部集中起來按某種意義進行分類，基本上全部可以數(shù)據(jù)化表達呈現(xiàn)，在執(zhí)行過程中可以濾化添加，將運營好的控點濾化掉，將新的發(fā)現(xiàn)控點添進來，讓運營過程形成良性循環(huán)，實現(xiàn)不斷地凈化。在強大的、成熟的IT體系和先進的財經(jīng)管理理念下，財務(wù)部門處于核心位置，設(shè)計出一系列的財經(jīng)管理工具和通道，成為改善財經(jīng)管理的驅(qū)動器，讓企業(yè)在一段時間后，從基本的核算財務(wù)，實現(xiàn)升級至經(jīng)營財務(wù)，再跳至戰(zhàn)略財務(wù)這樣的財經(jīng)管理標桿模式。

（一）財務(wù)管理，簡稱“財管”

財管是一種賬務(wù)管理形式，是對月末的資產(chǎn)負債表中的各科目余額作明細拆分，只有清晰的明細化，才可能發(fā)現(xiàn)存在的各種問題，然后財務(wù)人員以財務(wù)專業(yè)的角度分析、歸納企業(yè)在運營中暴露出的各種痛點、問題點，以特定的表格和數(shù)據(jù)分析結(jié)果展示出來，比如應(yīng)收賬款賬齡表、存貨賬齡表、資產(chǎn)管理分析表、相關(guān)往來賬明細表、資金運營分析表等，強大的IT體系為數(shù)據(jù)的及時性、準確性、全面性作服務(wù)和支撐，事前某種頂層設(shè)計對各種數(shù)據(jù)價值的有效性作保證。財務(wù)人員每月對各種表格的大量數(shù)據(jù)做分析后，透視出企業(yè)運營中的各種問題點并及時匯報管理層，針對這些問題點，企業(yè)要協(xié)調(diào)各方資源共同解決和改善，對企業(yè)的各種制度和流程作補漏或打補丁，劃出相應(yīng)的責(zé)任分工和負責(zé)人，制定出相應(yīng)的管理機制作指導(dǎo)，以及相應(yīng)的獎罰制度作護航等，以形成完整的財管運營機制。

判斷一家公司的財務(wù)部門是否合格，就看其是否能保持企業(yè)賬務(wù)的基本準確和清晰，這是最基本的工作要求和職責(zé)，如果一家企業(yè)的財務(wù)賬不清晰，甚至錯誤百出，那原則上講財務(wù)部是不合格的。在本文定義的財管所起的作用就是保持賬務(wù)的清晰和準確，以及為了保證賬務(wù)的清晰和準確，從財務(wù)專業(yè)的角度對賬務(wù)的明細反映出的一些問題做必要的基礎(chǔ)財務(wù)管理，為了更具體更形象地將財管的體系講明白，下面將具體的做法分成幾個步驟來闡述：

（1）以資產(chǎn)負債表和利潤表的各科目余額表為參照，將各余額還原整理成各自清晰的明細表，并匯成有一系列子表的套表，比如，應(yīng)收賬款余額整理成應(yīng)收賬款賬齡明細子表的形式等;

（2）IT信息技術(shù)與數(shù)據(jù)運用的深度結(jié)合，盡量避免手工輸出這些報表的生成，以提高工作效率和數(shù)據(jù)的及時性和準確性;

（3）月初出財務(wù)報表后，通過IT信息技術(shù)盡快生成財管套表，召開集團本部和各子公司財務(wù)負責(zé)人會議，各部的財務(wù)負責(zé)人對賬務(wù)的清晰度和準確性、問題點進行述職;

（4）述職會議原則上每月一次，產(chǎn)生的問題點、控點、盲點以會議記錄的形式存檔，集團本部有專人協(xié)作跟進，直至問題的解決或回復(fù);

（5）報表呈現(xiàn)相關(guān)問題的解決效果作為各部財務(wù)負責(zé)人考核依據(jù)，而考核的結(jié)果評分作為其年底的獎金、日后晉升的重要參考依據(jù);

（6）關(guān)注問題點解決的同時，也要重視風(fēng)控管理，尤其是往來賬管理，資金管理，資產(chǎn)的安全性等，比如，預(yù)付款項是否有收到貨或者稅票，風(fēng)險是否可控，資金是否能滿足企業(yè)近期的運營，記賬原則是否滿足國家會計法規(guī)等;

（7）原則上這種財管會議每月召開，但日后如果問題點日趨減少，進入良性循環(huán)階級，可以每季定期召開，保持一種監(jiān)督狀態(tài)即可。

（二）經(jīng)營管理，簡稱“經(jīng)管”

經(jīng)管是財務(wù)人員以業(yè)務(wù)管理的角度全面參與經(jīng)營管理，歸納和收集在經(jīng)營過程中出現(xiàn)的控點、痛點，以特定的數(shù)據(jù)指標方式呈現(xiàn)，形成一系列的經(jīng)營指標體系，用于規(guī)范和指導(dǎo)企業(yè)的經(jīng)營管理。在每月的月初，由企業(yè)的IT報表體系自動高效輸出，用數(shù)據(jù)“說話”，向管理層做出相應(yīng)的預(yù)警和經(jīng)營建議，并構(gòu)建業(yè)財一體化互動經(jīng)管機制。該機制是否高效以實現(xiàn)業(yè)財一體化，主要取決于事前對經(jīng)營數(shù)據(jù)指標體系的構(gòu)建，以及機制的執(zhí)行力，用數(shù)據(jù)指標衡量業(yè)務(wù)的進度情況、經(jīng)營水平的高低、經(jīng)營質(zhì)量的好壞等，盡可能將經(jīng)營過程用數(shù)據(jù)化全覆蓋，比如：集團層面各KPI執(zhí)行情況、采購成本控制指標、客戶回款進度分析、存貨動態(tài)明細、費用異常監(jiān)控、制造效率能力分析、品質(zhì)成本提升控制，項目盈利能力分析以及研發(fā)成本的性價比分析等，都是經(jīng)管控制的核心內(nèi)容。因此，財務(wù)人員要有業(yè)財一體的高度，用財經(jīng)管理的理念，數(shù)據(jù)指標化的布局，和IT報表體系作為工具和通道，與管理層、業(yè)務(wù)部門共同努力打造企業(yè)經(jīng)管機制的全過程。

通常我們總是講企業(yè)財務(wù)要從傳統(tǒng)的核算型財務(wù)向經(jīng)營型財務(wù)轉(zhuǎn)變，以服務(wù)和支撐業(yè)務(wù)的發(fā)展，經(jīng)管體系就是這種轉(zhuǎn)變的頂層設(shè)計最重要部分。財務(wù)人員要習(xí)慣跳出財務(wù)思維看經(jīng)營問題，與財務(wù)專業(yè)、風(fēng)控角度、客戶需求、業(yè)務(wù)特性相融合，用數(shù)據(jù)作為工具和抓手，以數(shù)據(jù)指標全覆蓋的方式，對企業(yè)經(jīng)營的全過程作頂層設(shè)計和布局。為了更具體更形象地將經(jīng)管體系講明白，下面將具體做法分成幾個步驟來闡述：

（1）年初已確定的KPI指標，以及在經(jīng)營過程包括生產(chǎn)、銷售、品質(zhì)、采購、研發(fā)等各環(huán)節(jié)發(fā)現(xiàn)的控點、痛點作一系列的指標量化收集，形成一系列完整套表體系的構(gòu)建;

（2）深度利用IT信息技術(shù)，使指標的生成、發(fā)送，以及報表體系構(gòu)建、預(yù)警的驅(qū)動等實現(xiàn)智能化、平臺化、自動化;

（3）每月的月初，由財務(wù)部門主導(dǎo)召開集團經(jīng)營管理會議，各責(zé)任部門或子公司負責(zé)人圍繞經(jīng)管報表的各種指標數(shù)據(jù)做述職報告，分析異常點，擬采取的措施，人事部門或總裁辦做會議記錄，全程對指標的完成質(zhì)量和完成進度負責(zé)跟進;

（4）財務(wù)部主導(dǎo)各部門共同構(gòu)建經(jīng)管機制，讓數(shù)據(jù)“說話”，對數(shù)據(jù)的時效性、準確性負責(zé)，而人事部門或總裁辦形成考核制度，獎罰分明，優(yōu)勝劣汰，讓數(shù)據(jù)結(jié)果和制度的合力形成市場化的決策，并作為各負責(zé)人的獎金和晉升的重要依據(jù);

（5）在日常經(jīng)營中，企業(yè)的BI智能平臺能夠?qū)崿F(xiàn)自動發(fā)送相關(guān)問題點以示預(yù)警，系統(tǒng)也同樣能實現(xiàn)以“剝洋蔥”的方式，將問題點一層層往下剝，直至找到問題的根源所在;

（6）原則上經(jīng)管會議每月定期召開，時間盡量往前，以保證時效性，經(jīng)營過程的各種痛點需定期不斷地循環(huán)凈化，退出已改善的，添加新的痛點，以確保經(jīng)營質(zhì)量不斷地提升。

（三）預(yù)算管理，簡稱“預(yù)管”

通常企業(yè)在每年的三季度末開始啟動全面預(yù)算，由財務(wù)部門牽頭組織各業(yè)務(wù)板塊和職能部門共同制定未來一年或三年的預(yù)算目標，包括銷售收入、毛利率、費用明細、資本支出、存貨的周轉(zhuǎn)率和資金收支等關(guān)鍵的經(jīng)營目標。目前大部分的企業(yè)預(yù)算編制缺乏基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和嚴密的邏輯作支撐，大多依靠簡單的數(shù)據(jù)處理和簡單的分析，缺乏系統(tǒng)化的控制機制和信息化的處理手段，導(dǎo)致控制的范圍及力度不到位，形式主義居多。要解決這些問題，必須要引入和搭建大數(shù)據(jù)智能平臺以及先進的預(yù)管機制，通過云計算的強大計算能力，讓企業(yè)的各部門隨時對集團和本部預(yù)算目標的差距和原因都能產(chǎn)生認知，對經(jīng)營目標形成統(tǒng)一的認識，在已擬定的預(yù)管機制下，產(chǎn)生相互促進和戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)。