李 婷 陳昌培

(1.南京東華力威汽車零部件有限公司，江蘇 南京 210000；2.中石化華東分公司，江蘇 南京 210000)

0 引言

班組[1]是企業(yè)中的最小組織單元，對于企業(yè)安全管理規(guī)定的落地，企業(yè)安全文化的建設(shè)十分重要。某汽車零部件制造企業(yè)編制了一套班組安全建設(shè)的體系文件，但是由于班組長事務(wù)繁雜，一線班組成員整體素質(zhì)偏低，缺少有力的班組績效管理工具等原因，使得班組安全建設(shè)流于形式，員工重復(fù)性違章屢罰不止，起不到預(yù)期的效果。

績效管理是持續(xù)提升個人、部門和組織績效的有效管理方式，績效管理不等于績效考核。本文主要通過優(yōu)化班組安全建設(shè)績效管理體系，不僅提高了班組安全建設(shè)水平和班組長的安全管理水平，同時為其他企業(yè)的班組建設(shè)提供值得借鑒的經(jīng)驗。

1 班組安全建設(shè)及班組長安全管理職責(zé)

根據(jù)某汽車零部件制造企業(yè)班組安全建設(shè)5項主要內(nèi)容：班組教育、班前會、安全巡查、隱患提交、班組安全信息墻的相關(guān)要求，班組長首先要持證上崗，承擔(dān)安全管理的職責(zé)。安全管理工作主要體現(xiàn)在帶頭落實安全責(zé)任、履行安全職責(zé)，組織安全隱患的排查整改、危險源和重要環(huán)境因素的識別，防止工傷和重大傷害事故發(fā)生。

班組長安全生產(chǎn)管理應(yīng)該做到以下幾點：

(1)持證上崗：班組長必須經(jīng)安全培訓(xùn)合格持證上崗。

(2)貫徹制度：要在班組認(rèn)真貫徹公司和車間安全管理制度和規(guī)定，特別是設(shè)備安全操作規(guī)程。

(3)責(zé)任落實：要明確落實每個員工崗位的安全職責(zé)和責(zé)任。

(4)識別和控制危險源：要發(fā)動班組員工識別班組的危險源，共同制訂控制流程進(jìn)行危險源控制。

(5)重視安全培訓(xùn)：所有員工必須進(jìn)行崗前、崗中和變換工種的持續(xù)培訓(xùn)，未經(jīng)培訓(xùn)不得上崗。

(6)細(xì)致檢查：每班要進(jìn)行安全檢查并作好記錄。

(7)隱患整改和考核：發(fā)現(xiàn)的安全隱患和不安全行為要及時督促整改，并對整改情況進(jìn)行考核。

下文主要從優(yōu)化班組安全建設(shè)的績效指標(biāo)，增加評價主體及評價頻次，建立績效反饋溝通機(jī)制，創(chuàng)建班組長綜合績效考核矩陣方面優(yōu)化班組安全建設(shè)績效管理體系。

2 優(yōu)化績效指標(biāo)、增加評價主體及評價頻次

績效指標(biāo)[2]制定的科學(xué)性是績效管理體系有效運(yùn)行的前提，它直接關(guān)系到整個績效管理體系運(yùn)作的效果，它的設(shè)定是自上而下，由企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，層層分解到組織部門績效，再到班組績效，班組的績效指標(biāo)應(yīng)在全班組告知，并全員簽字確認(rèn)，達(dá)成目標(biāo)共識，方向上實現(xiàn)一致性，在企業(yè)形成一股合力，達(dá)到企業(yè)最終目標(biāo)。

在以往的班組安全建設(shè)中結(jié)果性指標(biāo)較多，如：事故情況，而對于違章，員工行為規(guī)范等過程性指標(biāo)偏少。通過分解部門的績效指標(biāo)后，本文將班組安全建設(shè)的績效指標(biāo)增加了班組員工行為監(jiān)督檢查、開班前安全檢查、班組安全會議、隱患排查及整改完成率、班組安全培訓(xùn)員工參與率、轉(zhuǎn)崗及四新員工受教育率等過程性關(guān)鍵指標(biāo)，優(yōu)化了紅藥水事故、輕傷及以上事故等結(jié)果性指標(biāo)。

在班組安全建設(shè)中，獎勵性指標(biāo)更能激發(fā)班組活力，調(diào)動員工的積極性，故在原有懲罰性指標(biāo)的基礎(chǔ)上增加了班組人均合理化建議條數(shù)、安全規(guī)則和操作規(guī)程改進(jìn)建議、模范的安全行為并組織學(xué)習(xí)、積極分享安全事故及事件等獎勵性指標(biāo)。

為保證目標(biāo)指標(biāo)評價的客觀性，在原有目標(biāo)指標(biāo)的基礎(chǔ)上增加了評價標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)不同的指標(biāo)項目的重要程度設(shè)置了不同的權(quán)重，使得目標(biāo)指標(biāo)的設(shè)定更加合理。為了避免評價維度的單一性和片面性，評價部門由單一的安全管理部門，增加了生產(chǎn)部門自評、工會評價、人力資源評價等部分，體現(xiàn)了“黨政同責(zé)，一崗雙責(zé)”的安全管理理念。增加了評價頻率，由季度評價優(yōu)化為月度評價，及時的績效評價有利于及時發(fā)現(xiàn)并糾正班組安全建設(shè)中的問題，輔導(dǎo)班組安全建設(shè)的有效執(zhí)行。班組安全建設(shè)績效評價表，見表1。

表1 班組安全建設(shè)績效評價表Tab.1 Performance evaluation form of team safety construction

3 建立績效反饋溝通機(jī)制

以往一線班組生產(chǎn)過程中，重復(fù)違章多次出現(xiàn)，屢罰不止，較多的安全管理規(guī)定執(zhí)行效果并不明顯，究其原因，溝通不暢是一個很重要的原因。根據(jù)馬斯洛需求層次理論[3]，人有被尊重的需要和自我實現(xiàn)需求，隨著經(jīng)濟(jì)的不斷增長，人們對于物質(zhì)性的需求逐漸淡化，這也就是為什么罰款不能解決企業(yè)中重復(fù)違章的問題。而良好的溝通在一定程度上可以滿足人們被尊重的需要和自我實現(xiàn)需求。

溝通是貫穿績效管理全過程的，是績效管理中非常重要的環(huán)節(jié)，溝通能夠使下屬贊同班組的績效指標(biāo)，從而達(dá)成一致的共識，這是績效管理的重要前提。及時的績效溝通，可以使班組及時發(fā)現(xiàn)自身的問題，及時修正問題和績效目標(biāo)與計劃，從而培養(yǎng)與激勵下屬，塑造績效管理新理念。

本文中班組安全建設(shè)績效評價頻率增加至1次/月，在每次績效評價之后均采用正式溝通的方式，由安全部門經(jīng)理與班組長采用一對一的月度溝通模式，做好績效反饋溝通，在溝通中主要采用建設(shè)性溝通的方式進(jìn)行，多傾聽，多引導(dǎo)，本文總結(jié)了班組安全建設(shè)績效反饋溝通主要的步驟如下：輕松良好的氣氛開場；直接進(jìn)入主題，告知班組長本次溝通的目的；多提問，多傾聽，了解班組真實情況；明確的告知考核結(jié)果以及考核原因；探討溝通班組長關(guān)心的問題及解決的辦法；討論下階段工作目標(biāo)并設(shè)定目標(biāo)；雙方面談內(nèi)容總結(jié)；以積極的語氣、肢體語言結(jié)束本次面談；整理面談記錄并存檔。

針對不同的班組員工，應(yīng)在遵循上述溝通步驟的基礎(chǔ)上，采用不同的溝通方式，如優(yōu)秀型員工應(yīng)以鼓勵為主；進(jìn)步緩慢型員工應(yīng)以激將為主；表現(xiàn)差型員工應(yīng)以事實說服，恩施并施；老資格型員工應(yīng)以關(guān)懷為主；自大型員工應(yīng)指出其好高騖遠(yuǎn)的缺陷，不潑冷水；內(nèi)向型員工應(yīng)創(chuàng)造輕松氛圍，多啟發(fā)多提問；火暴型員工應(yīng)以耐心為主，避免過激的言語等。通過合適的溝通方式，合理的溝通步驟，與被交談員工找出目前的問題和下階段解決問題的方法，及時修正問題和績效目標(biāo)與計劃，持續(xù)改進(jìn)。

4 創(chuàng)建班組長績效考核矩陣

班組安全建設(shè)的月底綜合得分=∑項目×權(quán)重，年度綜合得分=(∑月底綜合得分)/12，根據(jù)班組安全建設(shè)的年度綜合得分，將班組分為不合格、合格、優(yōu)秀、標(biāo)桿4個等級，并設(shè)置月度流動紅旗和年度獎金獎勵。對于不合格的班組給予培訓(xùn)輔導(dǎo)指導(dǎo)合格為止。

根據(jù)上述班組建設(shè)績效評價的機(jī)制[4]，建立班組長的績效評價體系，將班組的安全績效評價納入到班組長的評價體系中，由班組的績效評價結(jié)果和班組長個人的績效評價結(jié)果共同判定班組長綜合年度績效情況。

安全風(fēng)險矩陣法是安全風(fēng)險等級評估中常用的一種方法，最初由英國石油化工行業(yè)采用，即辨識出每個作業(yè)單元可能存在的危害，并判定這種危害可能產(chǎn)生的后果及產(chǎn)生這種后果的可能性，兩者相乘得出危害的風(fēng)險，然后根據(jù)得分值和分級標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行風(fēng)險分級，針對不同級別的風(fēng)險，采取相應(yīng)的管控措施。風(fēng)險的數(shù)學(xué)表達(dá)式為：R=L×S[5]。其中，R代表風(fēng)險值，L代表發(fā)生傷害的可能性，S代表發(fā)生傷害后果的嚴(yán)重程度。根據(jù)風(fēng)險矩陣法繪制出風(fēng)險矩陣圖，其中橫坐標(biāo)代表R風(fēng)險值，縱坐標(biāo)代表L傷害發(fā)生的可能性。

利用此原理，本文創(chuàng)建了班組長綜合績效考核矩陣法。橫坐標(biāo)為班組長的個人績效情況，得分0～3分為不合格，3～4分為合格，4～5分為優(yōu)秀，5分為標(biāo)桿?？v坐標(biāo)為班組的安全績效情況，得分0～3分為不合格，3～4分為合格，4～5分為優(yōu)秀，5分為標(biāo)桿。班組長個人績效與班組安全績效的乘積代表班組長的綜合績效，得分0～9分為不合格，9～13分為合格，13～17分為優(yōu)秀，17～25分為標(biāo)桿，見表2。具體實施參考表3的班組長綜合績效考核矩陣，由橫縱2個因素的得分情況，判定得分所在區(qū)域，從而判定班組長的綜合績效等級。

表2 班組及班組長績效考核等級標(biāo)準(zhǔn)Tab.2 Performance rating criteria of team and team leader

班組長綜合績效為標(biāo)桿的納入到公司班組長人才庫中，對于班組長綜合績效為不合格的執(zhí)行培訓(xùn)輔導(dǎo)和淘汰制度。

表3 班組長綜合績效考核矩陣Tab.3 Performance Matrix of team leader

5 效果分析

某汽車零部件制造企業(yè)將優(yōu)化的績效管理體系應(yīng)用在班組安全建設(shè)中，2019年全年較2018年，“三違”降低了73%，損失工時數(shù)降低了38%，員工安全合理化建議數(shù)增加了200%，員工積極分享安全事故及事件數(shù)增加了150%，班組長進(jìn)入人才庫人數(shù)增加了100%。班組安全建設(shè)及班組長安全管理水平均有了長足進(jìn)步。

6 結(jié)論

研究結(jié)果表明：優(yōu)化績效指標(biāo)，增加評價主體及評價頻次，建立績效反饋溝通機(jī)制，可以有效提高各班組安全建設(shè)水平，從而促進(jìn)各班組安全管理水平的提高。利用安全風(fēng)險矩陣原理創(chuàng)建的班組長綜合績效考核矩陣法，能夠很好的判定班組長的綜合績效等級，從而促進(jìn)班組長安全管理水平的提高。解決了因缺少有力的班組及班組長績效管理工具，班組安全建設(shè)流于形式，員工重復(fù)性違章屢罰不止的現(xiàn)象，為其他企業(yè)的班組建設(shè)提供了值得借鑒的經(jīng)驗。