張林妹

摘 要：財務(wù)共享服務(wù)是一種將銀行內(nèi)部某些重復(fù)率高，操作枯燥繁雜的業(yè)務(wù)，進(jìn)行流程再造，通過專業(yè)的內(nèi)控管理人員制定一系列的標(biāo)準(zhǔn)化規(guī)則后，再統(tǒng)一集中到一個業(yè)務(wù)單元，即共享服務(wù)中心，進(jìn)行處理的管理模式。共享服務(wù)中心所具備的功能大多都是財務(wù)、信息系統(tǒng)、人力資源、法律、采購、研發(fā)等職能，這種方式可以發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)，節(jié)約銀行自身的成本，同時能夠保證這些職能的質(zhì)量和一致性。財務(wù)共享服務(wù)在國內(nèi)的大型銀行還未普及，但財務(wù)共享服務(wù)模式是全球經(jīng)濟(jì)一體化的大趨勢，財務(wù)人員遲早都要涉及這一領(lǐng)域，面對這種新興事物，如何把握住其中的契機(jī)和機(jī)遇是財務(wù)人員必須面對的問題。

關(guān)鍵詞：財務(wù)共享服務(wù)模式 ?商業(yè)銀行 ?管理

銀行為提高信貸資金效益，計劃、核算、分析及控制銀行財務(wù)收支活動行為的總稱就叫做銀行管理，其作用對于銀行經(jīng)營而言具有不可忽視的作用，可以在銀行的運(yùn)營過程中，監(jiān)管銀行的業(yè)務(wù)風(fēng)險，提高銀行的業(yè)務(wù)水平，保障銀行成員的業(yè)務(wù)職能，綜合反映銀行經(jīng)營管理情況。它可以彰顯出銀行業(yè)務(wù)經(jīng)營的好壞，又能夠充分體現(xiàn)出銀行業(yè)務(wù)經(jīng)營效果。

一、共享服務(wù)管理模式的意義

共享服務(wù)管理模式就是統(tǒng)籌與管理分散在銀行中不同業(yè)務(wù)分項的財務(wù)管理，使其能夠充分的發(fā)揮出財務(wù)職能，充分的避免了在原崗位上所附加的雜務(wù)類工作，為財務(wù)人員減輕負(fù)擔(dān)，專心做好本職工作，并簡化財務(wù)部門之間的關(guān)系，使其成一個獨(dú)立的部門，即所謂的公共服務(wù)管理模式。

財務(wù)的共享模式是一種新型模式，占有銀行經(jīng)營戰(zhàn)略中的重要占比，具備強(qiáng)大的競爭力，能夠消除銀行的周期性逆轉(zhuǎn)效應(yīng)，能夠優(yōu)化資源配備和通過整合獲得更大的效益。共享服務(wù)管理模式可以實現(xiàn)銀行經(jīng)濟(jì)規(guī)模化。共享服務(wù)的發(fā)展正在處于一種逐步發(fā)展和完善的過程，可以優(yōu)化銀行的組織管理，改革銀行的管理體系，創(chuàng)新和變革現(xiàn)代金融業(yè)管理理念。能夠讓銀行內(nèi)部各部門交錯重復(fù)的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)，被銀行的財務(wù)共享中心全部包攬，最終實現(xiàn)銀行在財務(wù)管理方面集中管理和核算目標(biāo)。由此實現(xiàn)銀行經(jīng)濟(jì)的規(guī)?；l(fā)展。

二、財務(wù)共享服務(wù)模式的形式和價值

（一）重點建設(shè)財務(wù)管理共享服務(wù)機(jī)構(gòu)。

在銀行的發(fā)展過程中，建設(shè)一個財務(wù)共享服務(wù)中心，銀行要采取全新的方式重組改革服務(wù)中心的流程，降低銀行中的各項經(jīng)濟(jì)成本，包括銀行的固定資產(chǎn)成本和銀行工作人員的人工成本等。銀行管理的重要組成部分是共享服務(wù)中心，具有部分銀行自主權(quán)，通常銀行最后會把他的成本分配到各個部門中。

（二）新型的財務(wù)共享服務(wù)機(jī)構(gòu)

銀行首先要重組一個全新的機(jī)構(gòu)類型，才能建設(shè)一個相對新型的財務(wù)共享服務(wù)機(jī)構(gòu)，重組機(jī)構(gòu)類型的前提是必須要重組一個全新的組織流程，這需要投入大量人力物力，這些投入并不會很快就得到收益，巨額的大量前期投入，是重建新型財務(wù)共享機(jī)構(gòu)的必要條件。

（三）財務(wù)管理共享服務(wù)機(jī)構(gòu)虛擬化

共享服務(wù)機(jī)構(gòu)虛擬化指的是不用把相關(guān)的管理人員集中到一個實體地方，僅僅通過一種特定的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)就能把不同專業(yè)和地點的相關(guān)工作人員結(jié)合在一起，形成一個建立在網(wǎng)絡(luò)上的財務(wù)共享管理中心。相對的，要建設(shè)這種虛擬化的服務(wù)中心，一定會面臨技術(shù)上的困難和大量的成本投入，但只要我們堅定不移的付出，一定就會得到相應(yīng)的回報，相信在不久的將來，這種共享服務(wù)中心一定會得到更大范圍的推廣。

三、商業(yè)銀行財務(wù)管理新模式

（一）商業(yè)銀行財務(wù)管理現(xiàn)狀

由于信息技術(shù)的飛速發(fā)展，會計電算化技術(shù)已經(jīng)取代了手工會計技術(shù)，但仍存在一些問題。具體表現(xiàn)在：成本高，業(yè)務(wù)流程不完整;業(yè)務(wù)水平不規(guī)范，數(shù)據(jù)口徑多，數(shù)據(jù)質(zhì)量差，成本不統(tǒng)一，數(shù)據(jù)源與數(shù)據(jù)庫不同;運(yùn)營效率不高，財務(wù)審核和審批周期落后于計劃，財務(wù)支付和財務(wù)處理流程緩慢，財務(wù)數(shù)據(jù)不能很好的利用。隨著金融體制改革的深入，外資銀行被國內(nèi)銀行全面引進(jìn)，意味著銀行業(yè)將在國際市場上面臨激烈的競爭。面對這種情況，商業(yè)銀行不僅要加強(qiáng)金融監(jiān)管，更要加強(qiáng)內(nèi)部管理和自我約束，實現(xiàn)國際化轉(zhuǎn)型。

于是，這就要求商業(yè)銀行內(nèi)部控制的數(shù)據(jù)和流程應(yīng)該一步步的規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化，建立預(yù)算、審計、會計、支付共享的財務(wù)體系，將財務(wù)“管理”轉(zhuǎn)變?yōu)椤胺?wù)”，財務(wù)管理在內(nèi)部控制中發(fā)揮控制作用，財務(wù)管理采用合理、科學(xué)的財務(wù)管理手段支撐現(xiàn)代商業(yè)銀行經(jīng)營管理，引領(lǐng)業(yè)務(wù)創(chuàng)造價值。

（二）商業(yè)銀行財務(wù)共享建設(shè)

財務(wù)共享是將分布在商業(yè)銀行內(nèi)部的各種繁瑣的重復(fù)職能進(jìn)行流程規(guī)劃后，集中到財務(wù)共享服務(wù)中心統(tǒng)一重新安排，降低銀行運(yùn)營成本，提高銀行內(nèi)部運(yùn)營效率，同時完成商業(yè)銀行由財務(wù)的“管理”轉(zhuǎn)型向“服務(wù)”的職能轉(zhuǎn)變。財務(wù)共享在流程、業(yè)務(wù)、系統(tǒng)、應(yīng)用上，要統(tǒng)一流程、數(shù)據(jù)、業(yè)財、財稅等標(biāo)準(zhǔn)。

商業(yè)銀行財務(wù)共享的建設(shè)應(yīng)從組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、責(zé)任分工明確和建設(shè)路徑規(guī)劃三個方面著手。財務(wù)分享是一種新的組織結(jié)構(gòu)，它將會從財務(wù)部的各個分支機(jī)構(gòu)承擔(dān)部分工作職能，并匯聚到共享服務(wù)中心集合運(yùn)營，一些金融崗位的分支機(jī)構(gòu)將會被取消，必然會帶來商業(yè)銀行內(nèi)部的變化，也會表現(xiàn)出一定的壓力，所以企業(yè)的管理者需要對整個金融組織體系進(jìn)行良好的規(guī)劃。當(dāng)共享關(guān)系達(dá)成后，銀行的內(nèi)部和外部聯(lián)結(jié)成命運(yùn)共同體，需要充分考慮內(nèi)外共享的各種關(guān)系。

在職位功能分工方面，共享模式的特點是全員參與和協(xié)作自助。在財務(wù)共享設(shè)計中，應(yīng)平衡財務(wù)效率與財務(wù)風(fēng)險、財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)與財務(wù)個性、財務(wù)關(guān)系與業(yè)務(wù)關(guān)系的變化與穩(wěn)定，決定什么樣的工作可以納入什么樣的分工模式，并保證分配給分公司的財務(wù)工作能夠提供有力幫助的共享模式，同時必須考慮平衡財務(wù)規(guī)劃與控制之間的關(guān)系。在財務(wù)共享的設(shè)計方面，有必要從宏觀的角度進(jìn)行戰(zhàn)略部署，開展富有遠(yuǎn)見和整體的規(guī)劃，在一個完整和可行的計劃的前提下，充分考慮相關(guān)系統(tǒng)的集成，詳細(xì)規(guī)劃系統(tǒng)的集成步驟和節(jié)奏， 全面推廣二期區(qū)域覆蓋和第三階段。再運(yùn)用合理的方法論證統(tǒng)籌系統(tǒng)建設(shè)，制定建設(shè)方案的時候不能急功冒進(jìn)，要充分參考市場大環(huán)境的數(shù)據(jù)，循序漸進(jìn)的部署。

四、結(jié)束語

建設(shè)一個財務(wù)共享服務(wù)中心，采取全新的方式重組改革服務(wù)中心的流程，這樣做的好處在于能夠大幅度地降低銀行中的各項經(jīng)濟(jì)成本，包括銀行的固定資產(chǎn)成本和銀行工作人員的人工成本等。國內(nèi)的銀行應(yīng)該充分吸收和理解這種全新的服務(wù)管理模式，將其轉(zhuǎn)化成適應(yīng)銀行自身發(fā)展的服務(wù)管理模式。在不久的未來，共享模式或許將占據(jù)我國的服務(wù)管理模式市場的中心位置。雖然還沒有廣泛地被應(yīng)用在銀行管理中，但這絲毫不妨礙它具有優(yōu)化銀行資源配置，專業(yè)分工，提高銀行的經(jīng)濟(jì)效益等種種優(yōu)勢，能夠快速地推動銀行在全球化的發(fā)展進(jìn)程，實現(xiàn)銀行的戰(zhàn)略企劃;有效地降低銀行的經(jīng)營風(fēng)險，最終實現(xiàn)銀行國家化戰(zhàn)略的價值和意義。

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