閆新燕

摘 要：平衡記分卡（簡稱BSC）是以戰(zhàn)略為主導，基于財務、患者、內部工作流程、學習和成長四個維度以及業(yè)務指標之間的因果關系，整體管理與評估醫(yī)院的整體業(yè)績，以達到醫(yī)院績效評估的目的、指標、目標以及行動。文章首先介紹了醫(yī)院實行BSC時常見的問題，然后詳細闡述了醫(yī)院績效控制中應用BSC的具體內容。

關鍵詞：醫(yī)院? 績效管控? BSC? 應用分析

一、醫(yī)院實行BSC時常見的問題

（一）戰(zhàn)略目標很難平等劃分

醫(yī)院以為醫(yī)療需要群體帶來優(yōu)質服務為戰(zhàn)略目標，基于同類競爭的市場環(huán)境。但伴隨醫(yī)療市場的激烈競爭，突出職工個人價值，提高醫(yī)院價值和品牌，建立技術溢流、服務先進、設備完整、環(huán)境良好、管理科學的現(xiàn)代化整體醫(yī)院是完成發(fā)展戰(zhàn)略的總體目標。如此就會有不同的項目目標，無法令醫(yī)院經(jīng)營戰(zhàn)略一致化，且獲得有價值的資源，必定導致醫(yī)院的戰(zhàn)略目標很難實行。

醫(yī)院管理者是組織戰(zhàn)略分級任務的初始點，基于指標量化，劃分傳送至職能部門，職能部門結合本身的實際情況進行重新劃分，建立科室級BSC，傳達至小組和個人。劃分的量化環(huán)節(jié)原本就非常復雜，難以在科室間實現(xiàn)分化，難以做到平等、公正。

（二）指標難以革新，很難量化

醫(yī)院績效控制中采取BSC尚處在主觀評估和量化考評相融合的階段。在應用環(huán)節(jié)，原本的績效指標沒有變化，納入新的BSC指標中，未按照具體情況設置合適的指標值。醫(yī)院指標通常采取原已采納和經(jīng)常性應用的績效指標，如此工作簡易化，卻無法契合現(xiàn)狀。

二、醫(yī)院績效控制中應用BSC的內容

BSC中強調的“平衡”主要指財務指標與非財務指標的平衡均是平衡管理評定，在財務因素以外引進用戶、內部工作流程、學習和成長，促使財務指標和非財務指標有效補充，得到良好的平衡。財務屬于BSC的立足點與歸宿，但以符合用戶需求為基礎條件，從用戶需求著手完善內部工作流程，內部工作流程的完善取決于學習與成長方面，進而實現(xiàn)財務目標。BSC的四個維度銜接成了一個“閉路循環(huán)”。這幾個維度涉及了領先指標與滯后指標。常見的滯后指標即財務指標，其僅能體現(xiàn)上年度、季度和月度出現(xiàn)的狀況;BSC更重視領先指標，令管理層更重視過程，而不只是關注事后結果。這樣有利于全面評估且及時提高醫(yī)院管理質量以取得更顯著的結果。

（一）明確醫(yī)院經(jīng)營戰(zhàn)略

確定醫(yī)院經(jīng)營戰(zhàn)略，方可確定詳細的執(zhí)行辦法。經(jīng)調查收集醫(yī)院的多種信息資料，對內外環(huán)境與條件極其現(xiàn)狀展開全面、系統(tǒng)以及深入的研究。公立醫(yī)院以不斷提升醫(yī)療服務效果為主，滿足患者基本醫(yī)療要求為目的。

（二）設置績效計劃與明確考評指標

組織績效管理工作的核心是按照醫(yī)院的發(fā)展目標與年度計劃確定醫(yī)療機構的績效計劃與績效目標，把醫(yī)療機構績效目標劃分為科室績效目標。結合各科室各種指標歷史運用信息，并借鑒其他醫(yī)院和本院其他部門的狀況，為各部門各種指標設置績效考評目標。在設置指標時，與各級管理者和有關部門負責人進行良好交流，確定有關指標的考評目的和計量方法。

（三）績效考評的后期工作

部門績效考評目標設置后，應當與部門主任展開面談，盡量一對一面談。基于面談獲得考核主體對考評目標的認可。若考核主體對考評目標不認可，將影響績效控制作用與實行成效。實行績效考評按照指標性質差異，考核時間也不一樣。對臨床科室來說，通常把財務、用戶與內部流程指標確定為月度考評，有些指標也能夠展開季度考評，而學習和成長指標通常設置成年度考評。當績效目標獲得考核主體的認同之后，績效考評自身較為簡單?？冃Э荚u完成后，要組織績效反饋，能夠以書面模式，如對考核主體各種指標的完成狀況展開簡單反饋，也能夠通過會議和一對一大當面反饋。開展績效反饋的本質在于幫助考核主體找到差別，主動優(yōu)化績效，具備較強的激勵作用。實施績效優(yōu)化不只是考核主體的責任，而且還是考核人員的責任。該項工作基于績效反饋，以科學的績效輔導為前提。所以，考核主體應當仔細研究考核結果，制定績效改進方法，并經(jīng)過定時組織績效會議展開績效輔導，推動優(yōu)化績效，完善下個年度的績效控制。

參考文獻

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