潘鵬飛

在管理教科書中，績效管理通常作為人力資源管理的二級(jí)模塊存在，績效管理課程也是人力資源管理專業(yè)學(xué)生的必修課程；實(shí)踐中，絕大多數(shù)組織也將績效考核或績效管理職能歸于人力資源管理部門。這給管理者形成了一種錯(cuò)覺，即績效管理是人力資源管理的一部分，即使他們同意應(yīng)對(duì)自己的績效負(fù)責(zé)，潛意識(shí)里仍認(rèn)為績效管理是人力資源管理部門的事情。

人力資源管理部門對(duì)此并不認(rèn)同，他們認(rèn)為自己只是組織績效管理的組織者或者考核者，承擔(dān)不了整個(gè)組織績效管理的責(zé)任。人力資源管理部門的認(rèn)知是正確的。即使有的組織成立了績效管理領(lǐng)導(dǎo)小組，或者將績效管理職能歸于企業(yè)管理部或運(yùn)營管理部，而僅將績效管理的組織工作，甚至僅是績效考核的組織工作納入人力資源管理部門，包括人力資源部在內(nèi)的這些部門也都只是績效管理工作的組織者，而不是組織績效管理的唯一責(zé)任主體，即使在績效考核工作中都算不上主要責(zé)任主體。

組織績效管理之所以成為很多企業(yè)的管理難題，很大的原因就在于未能從系統(tǒng)角度開展績效管理，而只是進(jìn)行了點(diǎn)狀管理。所以，有必要建立一個(gè)全面的“績效管理框架”，連接組織績效從目標(biāo)到實(shí)現(xiàn)再到不斷改進(jìn)的全過程。

全過程績效管理模型以組織文化為環(huán)境，以組織戰(zhàn)略為起點(diǎn)，通過“績效目標(biāo)-績效計(jì)劃-任務(wù)管理-績效考核-績效改進(jìn)”形成績效管理的“主循環(huán)”，通過“績效目標(biāo)-流程優(yōu)化-組織優(yōu)化”形成目標(biāo)管理的“小循環(huán)”，通過“員工管理”和“績效跟蹤”對(duì)績效管理過程進(jìn)行控制，幫助組織實(shí)現(xiàn)業(yè)績目標(biāo)并推動(dòng)組織績效的持續(xù)改進(jìn)。全過程績效管理的完整流程如下。

首先，組織從戰(zhàn)略出發(fā)建立組織的績效目標(biāo)；然后，根據(jù)績效目標(biāo)的要求，組織提出業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的需求，并進(jìn)一步提出組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化的需求，這些需求將隨后納入組織的績效目標(biāo)體系；第三，組織制定績效計(jì)劃以推進(jìn)績效目標(biāo)、流程優(yōu)化目標(biāo)與組織優(yōu)化目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；第四，管理者開展任務(wù)管理和員工管理，推進(jìn)業(yè)務(wù)流程與組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化、績效計(jì)劃的實(shí)施，并對(duì)績效計(jì)劃的實(shí)施過程進(jìn)行追蹤，對(duì)過程中出現(xiàn)的差錯(cuò)及時(shí)糾偏并收集績效考核證據(jù)；第五，根據(jù)績效目標(biāo)、任務(wù)完成情況和績效追蹤收集的信息開展績效考核；第六，根據(jù)績效考核結(jié)果進(jìn)行檢討、績效改進(jìn)和績效獎(jiǎng)懲等活動(dòng)，組織進(jìn)入下一個(gè)績效管理周期。

一、組織文化

組織文化是組織存在與發(fā)展的組織環(huán)境，深刻地影響著組織的戰(zhàn)略和績效管理。

組織文化的內(nèi)涵很廣泛，組織文化大師埃德加·沙因?qū)⒔M織文化界定為“人為飾物層、價(jià)值理念層、潛在假設(shè)層”三個(gè)層面，而國內(nèi)通常將其理解為“使命、愿景、價(jià)值觀，及由此衍生的管理制度、行為規(guī)范、文化符號(hào)等表現(xiàn)形式”。其中，使命回答“組織為什么而存在”，闡明組織存在的價(jià)值與意義；愿景回答“組織未來將是什么樣子”，描繪幾十年后組織的目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)后組織將達(dá)到的狀態(tài)，以及員工的狀態(tài)；價(jià)值觀回答“組織要堅(jiān)持什么樣的價(jià)值評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)”，描述組織做事的共同方法和原則；其他管理制度等則是組織宣傳和實(shí)踐組織文化的“人文飾物”，有助于組織將“虛”的組織文化做“實(shí)”。

使命與愿景會(huì)影響組織的戰(zhàn)略，而價(jià)值觀會(huì)影響組織的經(jīng)營和管理行為，所以，組織文化會(huì)影響組織的績效管理，而且這種影響貫穿了計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制的全過程。比如，當(dāng)組織鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)合作時(shí)，組織可能更傾向于制定團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，以團(tuán)隊(duì)形式開展工作并進(jìn)行團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)；當(dāng)組織鼓勵(lì)創(chuàng)新時(shí)，組織可能更傾向于采用扁平化的組織，員工自由度更高，獎(jiǎng)勵(lì)冒險(xiǎn)并包容失敗。

然而，組織文化的影響并非全是積極的，當(dāng)組織獎(jiǎng)勵(lì)了錯(cuò)誤的人或行為時(shí)，組織文化就會(huì)對(duì)績效管理產(chǎn)生負(fù)面作用。遺憾的是，這種現(xiàn)象在組織中還比較普遍。其原因可能在于組織提出“價(jià)值觀”時(shí)過于寬泛，未能結(jié)合組織的經(jīng)營管理特點(diǎn)，也可能不夠“愛憎分明”，難以在面對(duì)價(jià)值沖突時(shí)作為評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)指導(dǎo)管理者與員工的行為。即使是“完美”的價(jià)值觀也存在難以落地的問題，在Netflix公司的文化手冊(cè)中提到，“真正的公司價(jià)值，不是由那些聽起來高大上的價(jià)值觀決定，而是由誰得到獎(jiǎng)勵(lì)、誰得到提拔，以及誰被解雇決定”，而這要么在組織的文化理念中缺少明確表述，要么管理者的真實(shí)行為與文化理念的提法不相一致，使組織文化成了“空話”，并對(duì)組織成員產(chǎn)生了較為嚴(yán)重的負(fù)面影響。

所以，組織需要重視組織文化在績效管理中的作用，并建立一套能夠有效落地的“以績效為導(dǎo)向”的組織文化體系。

二、組織戰(zhàn)略

組織戰(zhàn)略是績效管理的起點(diǎn)，而績效管理是組織戰(zhàn)略落地與執(zhí)行的有效工具。

戰(zhàn)略的概念很復(fù)雜。亨利·明茨伯格在《戰(zhàn)略歷程》中將戰(zhàn)略分為了設(shè)計(jì)學(xué)派、計(jì)劃學(xué)派、定位學(xué)派、企業(yè)家學(xué)派、認(rèn)知學(xué)派、學(xué)習(xí)學(xué)派、權(quán)力學(xué)派、文化學(xué)派、環(huán)境學(xué)派、結(jié)構(gòu)學(xué)派等十個(gè)派別，他個(gè)人提出的戰(zhàn)略是“計(jì)劃、計(jì)策、模式、定位和觀念”等五個(gè)定義。戰(zhàn)略還有很多分類方式，包括增長型戰(zhàn)略、維持型戰(zhàn)略和緊縮型戰(zhàn)略，能力戰(zhàn)略和資源戰(zhàn)略，一體化戰(zhàn)略和多元化戰(zhàn)略，以及公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略等。

一般來講，組織戰(zhàn)略是組織基于使命與愿景，在內(nèi)外部環(huán)境與資源分析的基礎(chǔ)上確定的組織未來的發(fā)展方向、發(fā)展目標(biāo)和發(fā)展規(guī)劃。戰(zhàn)略是組織對(duì)未來發(fā)展的一種假設(shè)，組織制定戰(zhàn)略的主要任務(wù)是要回答德魯克“事業(yè)理論”的三個(gè)經(jīng)典問題，即“我們的事業(yè)是什么”“我們的事業(yè)將是什么”和“我們的事業(yè)應(yīng)該是什么”。其中，“我們的事業(yè)是什么”需要組織“思考誰是我們的顧客，他們?cè)谀睦?，他們看重什么價(jià)值”；“我們的事業(yè)將是什么”需要組織“關(guān)注人口趨勢、經(jīng)濟(jì)、流行和競爭的變化，研究變化帶來的顧客未被滿足的欲望，以及對(duì)我們的事業(yè)所產(chǎn)生的沖擊”；“我們的事業(yè)應(yīng)該是什么”需要組織“思考可以去開創(chuàng)哪些新的機(jī)會(huì)，需要有計(jì)劃地放棄哪些事業(yè)”。在回答上述三個(gè)問題的基礎(chǔ)上，組織確定了未來的發(fā)展方向。

組織戰(zhàn)略還需進(jìn)一步明確競爭戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略，競爭戰(zhàn)略回答“組織采用什么手段競爭，要建立什么核心競爭力，如何確定戰(zhàn)略投資方向”等問題，邁克爾·波特提出的“成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、聚焦戰(zhàn)略”就是最經(jīng)典的競爭戰(zhàn)略；職能戰(zhàn)略回答“實(shí)施以上戰(zhàn)略意圖需具備什么樣的組織、文化、人力資源、技術(shù)、資本等”，職能戰(zhàn)略包括組織戰(zhàn)略、人才戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略等。

組織戰(zhàn)略一旦確定，就正式進(jìn)入績效管理環(huán)節(jié)?？冃Ч芾硗ㄟ^“計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制”的全過程及其不斷循環(huán)提升組織業(yè)績，實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略。

三、績效計(jì)劃

戰(zhàn)略確定了組織未來幾年的發(fā)展方向和目標(biāo)，組織通過戰(zhàn)略解碼將其分解為組織的年度經(jīng)營目標(biāo)和計(jì)劃，這一解碼過程就是“績效計(jì)劃”。績效計(jì)劃包括績效目標(biāo)設(shè)置和績效計(jì)劃制定兩個(gè)方面，績效目標(biāo)確定組織“要去哪（where to go）”，績效計(jì)劃確定組織“如何去（how to get there）”。

1.績效目標(biāo)設(shè)置

組織從戰(zhàn)略出發(fā)，圍繞績效的“三縱三橫”框架從能力、過程和結(jié)果三個(gè)維度設(shè)置組織、團(tuán)隊(duì)、崗位三個(gè)層級(jí)的目標(biāo)體系。

組織目標(biāo)來源于組織戰(zhàn)略的要求。組織可根據(jù)組織的行業(yè)特征和發(fā)展階段選擇KPI、BSC或OKR等系統(tǒng)方法設(shè)置組織層目標(biāo)。因KPI在提取關(guān)鍵成功因素時(shí)也會(huì)選擇BSC的四維度框架，且戰(zhàn)略地圖對(duì)于描述組織戰(zhàn)略具有明顯優(yōu)勢，組織可先通過戰(zhàn)略地圖的關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措梳理組織戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的邏輯，然后在財(cái)務(wù)維度與客戶維度的關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措中選擇支撐戰(zhàn)略目標(biāo)的“結(jié)果”目標(biāo)，在內(nèi)部運(yùn)營流程維度選擇支撐客戶“結(jié)果”和財(cái)務(wù)“結(jié)果”的“過程”目標(biāo)，在學(xué)習(xí)與成長維度中選擇支撐“過程”目標(biāo)的“能力”目標(biāo)。

團(tuán)隊(duì)目標(biāo)源于組織目標(biāo)的分解。團(tuán)隊(duì)目標(biāo)包括部門目標(biāo)和團(tuán)隊(duì)目標(biāo)兩類。組織首先根據(jù)團(tuán)隊(duì)的職能和其在組織流程中的角色建立關(guān)鍵成功因素或關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措與部門/團(tuán)隊(duì)的關(guān)聯(lián)，然后根據(jù)將關(guān)鍵成功因素或關(guān)鍵戰(zhàn)略對(duì)應(yīng)的組織目標(biāo)分解到部門/團(tuán)隊(duì)，最后再結(jié)合部門/團(tuán)隊(duì)的職能與當(dāng)前重點(diǎn)工作，提出團(tuán)隊(duì)的“結(jié)果”“過程”和“能力”目標(biāo)。

崗位目標(biāo)源于團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的分解。組織根據(jù)崗位的職責(zé)和其在部門/團(tuán)隊(duì)業(yè)務(wù)流程中的角色建立部門/團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)與崗位的關(guān)聯(lián)，并結(jié)合崗位的重點(diǎn)工作提出崗位的“結(jié)果”“過程”和“能力”目標(biāo)?？冃繕?biāo)確定之后，組織需要將各項(xiàng)“結(jié)果”“過程”和“能力”目標(biāo)分解到具體的業(yè)務(wù)流程和工作流程，并設(shè)定“流程優(yōu)化”及“組織優(yōu)化”的目標(biāo)。

2.績效計(jì)劃制定

績效計(jì)劃是組織實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)的整體安排，包括階段性的目標(biāo)和任務(wù)，以及相應(yīng)的時(shí)間、人力和物力等的安排。績效計(jì)劃可以將組織所有人的精力集中于目標(biāo)，并通過提前思考實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的路徑降低各種不確定性，也有利于管理者對(duì)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過程進(jìn)行監(jiān)控，從而幫助組織實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)。

績效計(jì)劃在層次上分為組織計(jì)劃、職能計(jì)劃、部門/團(tuán)隊(duì)計(jì)劃、項(xiàng)目計(jì)劃和崗位計(jì)劃等；在時(shí)間上分為年度計(jì)劃、季度計(jì)劃、月度計(jì)劃、周計(jì)劃和日計(jì)劃等。一般來講，組織層面制定年度計(jì)劃并將其分解到季度，部門與團(tuán)隊(duì)層面制定年度計(jì)劃并將其分解到月度，崗位層面制定年度計(jì)劃并將其分解到月度，并在執(zhí)行過程中分解到每個(gè)工作日。

制定績效計(jì)劃時(shí)，組織首先根據(jù)組織戰(zhàn)略和組織目標(biāo)制定組織年度經(jīng)營與預(yù)算計(jì)劃和各項(xiàng)目標(biāo)的績效計(jì)劃并將其分解到各個(gè)季度，然后各部門/團(tuán)隊(duì)根據(jù)組織計(jì)劃的進(jìn)度安排和里程碑成果要求對(duì)應(yīng)本部門/團(tuán)隊(duì)的各項(xiàng)目標(biāo)分別制定年度計(jì)劃，并將其分解到季度和月度，最后各崗位根據(jù)本部門/團(tuán)隊(duì)計(jì)劃的進(jìn)度安排和里程碑成果要求對(duì)應(yīng)本崗位目標(biāo)分別制定年度計(jì)劃，將其分解到季度和月度，并在每個(gè)月將其進(jìn)一步分解為周計(jì)劃和日計(jì)劃。

制定績效計(jì)劃時(shí)，每項(xiàng)計(jì)劃一般都需明確績效目標(biāo)、時(shí)間進(jìn)度、里程碑成果、工作任務(wù)、實(shí)現(xiàn)方式、責(zé)任人、資源安排等。績效計(jì)劃需根據(jù)目標(biāo)的特點(diǎn)將目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程分為不同的階段，預(yù)測每個(gè)階段需完成的主要成果是什么，并根據(jù)成果確定主要工作任務(wù)、完成工作任務(wù)的方式及相關(guān)的責(zé)任人；績效計(jì)劃還需明確為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)和完成各項(xiàng)工作任務(wù)需要組織提供的人力、物力和財(cái)力資源的具體要求，包括資源的數(shù)量、結(jié)構(gòu)、配置時(shí)間等。

四、績效組織

績效組織是組織實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)的手段，組織通過建立流程化組織實(shí)現(xiàn)基于流程的管理來實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)?？冃ЫM織工作包括流程優(yōu)化和組織優(yōu)化兩部分，他們與組織實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程同步進(jìn)行。組織根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略和績效目標(biāo)分析關(guān)鍵能力差距，確定需要優(yōu)化的業(yè)務(wù)流程和組織形式，通過設(shè)定優(yōu)化目標(biāo)、設(shè)計(jì)優(yōu)化方案、制定優(yōu)化計(jì)劃并實(shí)施優(yōu)化過程，不斷提升組織效率，推動(dòng)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

1.流程優(yōu)化

組織所有的活動(dòng)都要支撐組織業(yè)務(wù)流的實(shí)現(xiàn)。組織的業(yè)務(wù)流客觀存在，當(dāng)組織的戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)模式確定之后，最佳的業(yè)務(wù)流也隨之確定。流程優(yōu)化的目標(biāo)就在于通過對(duì)現(xiàn)有流程中非增值環(huán)節(jié)的剔除和活動(dòng)關(guān)系的調(diào)整，讓流程盡量接近組織最佳的業(yè)務(wù)流，以提高組織的運(yùn)行效率和產(chǎn)出質(zhì)量。

組織從流程現(xiàn)狀與績效目標(biāo)要求的差距出發(fā)，經(jīng)過需求調(diào)研、現(xiàn)狀分析、優(yōu)化設(shè)計(jì)、方案實(shí)施和流程固化等使得流程富有邏輯且路徑暢通，組織還需建立管理機(jī)制推動(dòng)流程的持續(xù)改善。組織要為流程的每個(gè)步驟設(shè)定子目標(biāo)，這些目標(biāo)要能夠驅(qū)動(dòng)職能目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；組織還要為每個(gè)流程步驟提供設(shè)備、人員以及預(yù)算支持，以保障該步驟達(dá)到自身目標(biāo)并對(duì)整體流程目標(biāo)做出貢獻(xiàn)；組織要根據(jù)目標(biāo)設(shè)定的方向跟蹤流程績效，定期獲取客戶對(duì)流程績效的反饋，識(shí)別并改進(jìn)流程不足，重新設(shè)定流程目標(biāo)以反映當(dāng)前的客戶需求和組織內(nèi)的約束條件。

組織文化和組織領(lǐng)導(dǎo)是流程優(yōu)化的先決條件，組織必須具有變革文化并不斷建立全體成員的流程意識(shí)和能力，而組織領(lǐng)導(dǎo)則必須有勇于變革的決心、堅(jiān)持和投入；信息化是組織流程優(yōu)化與建設(shè)的有效工具，組織可通過IT系統(tǒng)建設(shè)大大提高流程的效率。

2.組織優(yōu)化

流程驅(qū)動(dòng)組織，組織應(yīng)在流程優(yōu)化的基礎(chǔ)上整合組織各項(xiàng)職能和資源，建立流程化組織。組織首先梳理并分析從客戶需求出發(fā)到客戶需求滿足結(jié)束的端到端流程，找出流程優(yōu)化需求，制定流程優(yōu)化與組織優(yōu)化的目標(biāo)；然后根據(jù)“以客戶為中心”的要求對(duì)端到端流程進(jìn)行優(yōu)化，明確流程角色與職責(zé)要求；組織根據(jù)流程要求對(duì)各項(xiàng)職能進(jìn)行整合，并優(yōu)化組織管理平臺(tái)和管理機(jī)制，明確資源與權(quán)力分配規(guī)則；最后通過IT系統(tǒng)固化流程并持續(xù)優(yōu)化，逐步建成流程化組織，提高組織整體運(yùn)行效率，為客戶提供滿意的產(chǎn)品和服務(wù)。

流程化組織理論上較為理想化，但操作中會(huì)因各種利益受到很多阻撓，組織必須通過充分的動(dòng)員、溝通與培訓(xùn)建立領(lǐng)導(dǎo)層和全體員工的認(rèn)同與支持，并按照流程化組織建設(shè)的要求投入充足的人力和物力，打造組織流程化建設(shè)的組織基礎(chǔ)、機(jī)制基礎(chǔ)和IT基礎(chǔ)。

五、績效領(lǐng)導(dǎo)

績效計(jì)劃確定之后，提升管理者的績效領(lǐng)導(dǎo)力成為決定績效管理成敗的關(guān)鍵。管理者需要明確其在績效管理中的職責(zé)并承擔(dān)起相應(yīng)的責(zé)任，并通過任務(wù)管理和員工管理推動(dòng)業(yè)務(wù)流程與組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化和績效計(jì)劃的實(shí)施，幫助組織實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)。

1.績效責(zé)任分擔(dān)

管理者必須認(rèn)識(shí)到自己作為組織績效管理第一責(zé)任主體的角色定位。一方面，管理者需從業(yè)務(wù)精英的角色中轉(zhuǎn)變出來，學(xué)會(huì)如何通過他人實(shí)現(xiàn)目標(biāo)；另一方面，管理者還需要轉(zhuǎn)變對(duì)績效管理的認(rèn)識(shí)，了解其在績效管理中的角色，并履行相應(yīng)的績效管理職責(zé)。

在績效管理的全過程中，管理者都承擔(dān)著極為重要的管理職責(zé)。在績效計(jì)劃領(lǐng)域，管理者參與組織的戰(zhàn)略解碼，并在其所在的業(yè)務(wù)領(lǐng)域提供組織績效目標(biāo)的設(shè)置建議；管理者參與自身與下屬績效目標(biāo)的制定，并編寫目標(biāo)執(zhí)行的具體計(jì)劃。在績效組織領(lǐng)域，管理者是業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的主要參與者，管理者需在其熟悉的業(yè)務(wù)領(lǐng)域承擔(dān)流程負(fù)責(zé)人的角色并不斷推動(dòng)業(yè)務(wù)流程的變革；管理者也將對(duì)因業(yè)務(wù)流程優(yōu)化帶來的組織結(jié)構(gòu)變革提出建議。

在績效領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)域，管理者承擔(dān)著任務(wù)管理和員工管理的重任，管理者通過做出決策、解決問題、授權(quán)和激勵(lì)等推動(dòng)著績效計(jì)劃的實(shí)施和績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

在績效控制領(lǐng)域，管理者負(fù)責(zé)追蹤績效計(jì)劃的進(jìn)展情況和對(duì)下屬的績效行為進(jìn)行糾偏，管理者還要負(fù)責(zé)對(duì)下屬的績效完成情況進(jìn)行考核與反饋，以及參與制定下屬的績效改進(jìn)計(jì)劃。

在組織文化領(lǐng)域管理者也發(fā)揮著重要作用。管理者根據(jù)自身對(duì)組織文化的理解，積極向他人宣貫、解釋組織文化理念，并通過親自踐行為他人樹立榜樣，高層管理者也能夠通過自身的實(shí)踐塑造或變革組織文化。

在戰(zhàn)略領(lǐng)域，高層管理者是組織戰(zhàn)略的總設(shè)計(jì)師，其他管理者的作用則較為有限，以參與戰(zhàn)略制定為主。

2.任務(wù)管理能力

任務(wù)管理能力是管理者在實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)過程中以“完成任務(wù)和解決問題”為主的能力，包括計(jì)劃管理、有效決策、解決問題、會(huì)議管理和時(shí)間管理等。

計(jì)劃管理是管理者在組織已制定績效計(jì)劃的基礎(chǔ)上，通過持續(xù)跟蹤、定期考核、及時(shí)調(diào)整等方式推動(dòng)績效計(jì)劃有序開展的能力；有效決策是管理者通過分析環(huán)境確定目標(biāo)和提出方案等過程推動(dòng)組織績效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)與績效計(jì)劃實(shí)施的能力；解決問題是管理者通過定義問題、分析問題、提出方案、執(zhí)行方案和持續(xù)改進(jìn)等過程實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)的能力；會(huì)議管理是管理者通過建立會(huì)議議事規(guī)則與流程對(duì)會(huì)議召開、會(huì)議過程、會(huì)后跟蹤等環(huán)節(jié)進(jìn)行有效管理以提高組織運(yùn)行效率和任務(wù)完成質(zhì)量的能力；時(shí)間管理是管理者合理安排工作任務(wù)和時(shí)間，將主要精力集中于關(guān)鍵任務(wù)以提升工作效率的能力。任務(wù)管理能力以提升管理者及其團(tuán)隊(duì)的效率為主，幫助管理者卓有成效。

3.員工管理能力

員工管理能力涉及管理者在實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)過程中以“發(fā)展員工和建設(shè)團(tuán)隊(duì)”為主的能力，包括有效溝通、教練技能、有效授權(quán)、有效激勵(lì)和團(tuán)隊(duì)建設(shè)等。

績效溝通是管理者在績效管理的“計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制”四個(gè)環(huán)節(jié)中通過溝通與下屬達(dá)成共識(shí)并讓下屬做出承諾的技能；教練技能是管理者在下屬完成任務(wù)過程中通過提問、對(duì)話、指導(dǎo)、支持等方式激發(fā)下屬動(dòng)力和提升下屬能力的技能；有效授權(quán)是管理者根據(jù)工作任務(wù)特征和下屬能力成熟度狀況將部分績效責(zé)任和權(quán)限分配給下屬，以培養(yǎng)下屬和提升工作效率的能力；有效激勵(lì)是管理者靈活運(yùn)用目標(biāo)、發(fā)展、榮譽(yù)、表揚(yáng)、鼓勵(lì)、獎(jiǎng)勵(lì)等方式對(duì)下屬表現(xiàn)出的能力、態(tài)度、行為、績效等進(jìn)行激勵(lì)或認(rèn)可的能力；團(tuán)隊(duì)建設(shè)是管理者通過營造團(tuán)隊(duì)氛圍、優(yōu)化團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)、協(xié)同團(tuán)隊(duì)努力、解決團(tuán)隊(duì)沖突、鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)士氣等方式建立高績效團(tuán)隊(duì)的能力。員工管理能力以提升下屬的士氣、能力與效率為主，幫助下屬有所成就。

六、績效控制

戰(zhàn)略不會(huì)自動(dòng)實(shí)現(xiàn)，績效目標(biāo)同樣不會(huì)。組織必須通過績效跟蹤和績效考核來指導(dǎo)、約束員工的努力以保障績效計(jì)劃的有效執(zhí)行，并在發(fā)現(xiàn)績效執(zhí)行過程中的問題的同時(shí)，通過經(jīng)營檢討分析問題原因、提出改進(jìn)措施以促進(jìn)績效的持續(xù)改善。

1.績效跟蹤

管理者需持續(xù)跟蹤下屬實(shí)現(xiàn)績效的過程，以確保員工按績效計(jì)劃開展工作。管理者可通過例會(huì)制度、報(bào)告制度、工作日志、工作參與、非正式溝通、員工業(yè)績檔案等方式對(duì)下屬的工作過程進(jìn)行跟蹤，隨時(shí)發(fā)現(xiàn)下屬在目標(biāo)完成過程中的問題并幫助其改進(jìn)，及時(shí)對(duì)下屬做出的成績進(jìn)行認(rèn)可，并收集下屬工作中的績效信息作為績效評(píng)價(jià)的依據(jù)。在必要時(shí)，管理者還需要思考是否需要調(diào)整下屬的績效目標(biāo)。

2.績效考核

績效考核包括不定期考核與定期考核兩種，不定期考核又被稱為日?？己?。績效跟蹤過程應(yīng)該成為組織開展不定期考核或日?？己说倪^程，組織通過對(duì)管理者跟蹤到的員工能力、態(tài)度和行為表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)價(jià)，加強(qiáng)績效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程的管理。定期考核則是對(duì)員工某一階段的能力、態(tài)度、行為，以及階段性成果的評(píng)價(jià)。

績效考核涉及的因素較多。在通常的績效考核實(shí)踐中，績效考核需要明確考核的目標(biāo)、原則、主體、內(nèi)容、方式、周期、程序、結(jié)果等內(nèi)容。因績效考核的結(jié)果與組織和員工的利益密切相關(guān)，所以管理者傾向于更看重績效考核的價(jià)值評(píng)價(jià)作用，而忽視了其作為績效控制工具的作用，甚至有時(shí)會(huì)因平衡利益問題而使得績效考核流于形式。

3.績效改進(jìn)

績效改進(jìn)是一個(gè)持續(xù)的過程，而非僅在定期績效考核結(jié)束之后才采取行動(dòng)去改善績效?？冃Ц倪M(jìn)包括績效復(fù)盤、績效改進(jìn)和績效獎(jiǎng)懲三個(gè)方面。

績效復(fù)盤是組織通過經(jīng)營檢討、績效復(fù)盤等方式對(duì)組織的業(yè)績進(jìn)行分析，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)，為績效改進(jìn)提供依據(jù)；績效改進(jìn)則是針對(duì)檢討與復(fù)盤中發(fā)現(xiàn)的問題與不足，制定下一步的改善計(jì)劃和具體的行動(dòng)方案，對(duì)績效實(shí)施過程中出現(xiàn)的問題進(jìn)行糾正和改善；績效獎(jiǎng)懲通過正向激勵(lì)引導(dǎo)和負(fù)向激勵(lì)約束員工的行為，將員工的努力集中于完成任務(wù)和提升績效。

本文作者系華夏基石管理咨詢集團(tuán)高級(jí)合伙人，鄭州大學(xué)公共管理學(xué)院講師。