譚中明　倪雅梅　馬慶

摘 要：以招商銀行并購永隆銀行為樣本，從經(jīng)營協(xié)同、財務協(xié)同和管理協(xié)同三個維度對該并購案例的長期協(xié)同效應分別進行了分類分析和綜合分析。結果表明，長期內(nèi)產(chǎn)生了管理協(xié)同效應，獲得了財務協(xié)同效應，但是較管理協(xié)同效應來看長期財務協(xié)同效應不顯著，并購后2年未產(chǎn)生經(jīng)營協(xié)同效應，并購后3—5年協(xié)同效應凸顯，并購后6—10年協(xié)同效應逐漸喪失。整體來說，在整合期間協(xié)同效應逐漸凸顯，但長期來看發(fā)展后勁不足。

關鍵詞：中資銀行;海外并購;招商銀行;永隆銀行;協(xié)同效應

中圖分類號：F832? ? ? ? 文獻標志碼：A? ? ? 文章編號：1673-291X（2020）25-0078-03

引言

隨著金融全球化的發(fā)展以及金融自由化的不斷深入，各國商業(yè)銀行紛紛走出國門逐漸開展全球化經(jīng)營的道路，通過海外并購快速提升國際化經(jīng)營水平已經(jīng)成為全球重要銀行的必然選擇。近些年，中資銀行進行海外擴張的需求日漸攀升，海外并購涉及的交易金額和規(guī)模不斷刷新紀錄。在銀行業(yè)國際化和市場化的發(fā)展趨勢下，中資銀行更加注重海外并購的整合提升和整體效應的提高，即“1+1>2”的協(xié)同效應。

招商銀行并購香港永隆銀行作為中資銀行海外并購史上一個大規(guī)模的、典型的案例，比較具有代表性。本文通過對這一典型銀行業(yè)并購案例進行深入剖析，以財務分析角度，從經(jīng)營協(xié)同、財務協(xié)同、管理協(xié)同這三個層次進行深入研究，探索海外并購業(yè)務給銀行帶來的協(xié)同效應，并在此基礎上運用層次分析法對協(xié)同效應進行綜合評價。

一、招商銀行并購永隆長期協(xié)同效應的分類分析

企業(yè)在并購之后，雙方通過優(yōu)勢互補，資源進行持續(xù)地匹配、整合，并購之后的公司整體功能能夠得以增強，從而帶來公司總體價值的提升。本文選取招行2005—2018年公開披露的財務數(shù)據(jù)，從管理協(xié)同、經(jīng)營協(xié)同和財務協(xié)同三個維度共計18個財務指標上對招行并購的長期協(xié)同效應進行分類評估研究。

第一，管理協(xié)同效應分析。表1中，從衡量營運能力指標看，并購后招行的總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率總體呈上升趨勢，股東權益周轉(zhuǎn)率呈下降趨勢，現(xiàn)金資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率處于波動上升趨勢，說明招行所有者資產(chǎn)的運營效應在降低，投資帶來的收益逐漸減少，但并購提升了招行的現(xiàn)金資產(chǎn)周轉(zhuǎn)效率。從費用控制水平指標看，招行在2009年后成本費用利潤率處于下降趨勢，成本費用率處于上升趨勢，說明隨著并購年限增長，招行費用控制水平有所下降，并購提升了招行的成本費用管理效率，管理協(xié)同效應較為顯著。

第二，經(jīng)營協(xié)同效應分析。從表2可以看出，總資產(chǎn)收益率、凈資產(chǎn)收益率、凈利息收益率三個盈利指標在2009年出現(xiàn)了較大的下降，這是受金融危機的深化影響，加上并購永隆銀行后資產(chǎn)迅速增加引起的。其余四項成長能力指標在并購后兩年內(nèi)波動較大，但在2010年后較為穩(wěn)定且水平均明顯低于并購前水平，說明這次并購提升招行成長能力不太明顯。

第三，財務協(xié)同效應分析。分析表3可知，2010年起招行長期償債能力開始回暖，說明并購后的整合較成功，并購提升了招行長期償債能力，但2007—2010年流動比率比值較低，2011年之后流動比率達到并購前水平，短期償債能力回歸正常。從節(jié)稅能力指標看，2010年后招行實際所得稅率略有提升并保持穩(wěn)定，說明在并購后第一年由于業(yè)務往來和稅法差異產(chǎn)生了節(jié)稅效應，但是從并購第二年開始并沒有很明顯的提升節(jié)稅能力?？傮w上看，招行并購后通過持續(xù)整合，財務協(xié)同效應逐漸顯現(xiàn)。

二、招商銀行并購永隆銀行長期協(xié)同效應的綜合分析

本文通過層次分析法（AHP）構建招商銀行并購永隆銀行長期協(xié)同效應評價層次結構模型，以此進行管理協(xié)同效應、經(jīng)營協(xié)同效應和財務協(xié)同效應的綜合分析。本文通過調(diào)查問卷方法確定各層元素對上一層的重要性，總共面向高校教師和校外專家發(fā)放了20份問卷，要求專家對同一層級因素進行兩兩比較并打分，最終回收20份問卷，并且全部有效，而后將回收問卷結果錄入AHP軟件可直接計算出各類指標權重。對招商銀行2005—2018年間的財務數(shù)據(jù)進行歸一化處理，處理后的數(shù)據(jù)確定的權重相乘再累計求和得到每一年協(xié)同效應綜合得分（如下頁表4 所示）。

從表4可知，招行并購前三年協(xié)同效應綜合得分平均為0.4019，并購后協(xié)同效應年平均得分為0.4938，較并購前三年平均得分提升了22.9%?？傮w來說，此次并購比較成功。

三、結論

招行并購永隆銀行在長期內(nèi)產(chǎn)生了管理協(xié)同效應與財務協(xié)同效應，但相比較下財務協(xié)同效應較弱，而經(jīng)營協(xié)同效應在并購后的2年內(nèi)都未產(chǎn)生，并購后3—5年協(xié)同效應凸顯，并購后6—10年協(xié)同效應逐漸喪失。整體來說，此次并購產(chǎn)生了長期協(xié)同效應，實現(xiàn)了與永隆銀行的較好融合。通過此次并購，招行提高了公司盈利能力與綜合競爭力。但是并購后期協(xié)同效應不顯著，招行應該與永隆銀行繼續(xù)加強聯(lián)動，以增強協(xié)同效應。

四、啟示

第一，銀行要根據(jù)自己的經(jīng)營業(yè)務與戰(zhàn)略目標合理選擇被收購方。在選擇被收購方時要考慮其核心業(yè)務是否能與自身業(yè)務優(yōu)勢互補，是否能有助于自身戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。在本案例中，招商銀行通過收購永隆銀行來擴張香港市場，并以此為跳板繼而擴張海外市場。

第二，準確把握并購時機。良好的并購時機可以使中資銀行獲得績效的提升，從而提升并購效果。招商銀行并購永隆銀行的當年遇到了金融危機，這使得招行在并購后盈利水平受到影響。并購后雙方資源整合以獲得協(xié)同效應是需要時間積累的，在關鍵時期遇到惡劣的經(jīng)濟形勢會對雙方造成不利影響。

第三，強化并購雙方長期整合能力。海外并購的完成并不代表并購本身的成功，并購之后兩家銀行的金融資產(chǎn)、企業(yè)文化、經(jīng)營理念和管理制度的糅合是煩瑣卻又極為重要的，如果這些方面整合不到位，可能會導致雙方的經(jīng)營業(yè)績下降，不能實現(xiàn)并購的協(xié)同效果。

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收稿日期：2020-03-06

作者簡介：譚中明（1963-），男，湖南安化人，教授，博士，從事應用經(jīng)濟學研究;倪雅梅（1995-），女，江西鷹潭人，碩士研究生，從事國際商務研究;馬慶（1995-），女，安徽安慶人，碩士研究生，從事國際商務研究。