鄭曉丹

無論從全球還是國內(nèi)來看，增量時代已經(jīng)結(jié)束，存量時代正在到來。

在服務(wù)各行企業(yè)的過程中，原色咨詢真切感知到企業(yè)增長越來越困難，于是在幾年前就開始研究“存量時代如何增長”這個重要課題。我們認為，在存量競爭的新時代，對于大部分行業(yè)來說，創(chuàng)新驅(qū)動的落腳點應(yīng)該是效率領(lǐng)先，而不是增速領(lǐng)先。效率不再是規(guī)模增長的果，而應(yīng)該是進一步增長的因。

通過多年的研究和客戶實踐，我們總結(jié)提煉了一個“效率驅(qū)動增長框架”，可以幫助以規(guī)模經(jīng)濟收益者（而不是差異化）作為競爭戰(zhàn)略的企業(yè)實現(xiàn)效率轉(zhuǎn)型。

第一步：構(gòu)建數(shù)據(jù)文化 任何轉(zhuǎn)型和變革都需要組織文化的支撐。數(shù)據(jù)是規(guī)則化建立的核心基礎(chǔ)，再把它上升到文化價值觀層面，才能更有效地抵抗組織熵增。同時，效率型增長所要求的精細化管理，天然需要數(shù)據(jù)整合分析來支撐。所以，在實施效率轉(zhuǎn)型之前，先要構(gòu)建數(shù)據(jù)文化。為此，除了必要的文化診斷和廣泛溝通，關(guān)鍵是要找到適合企業(yè)的有效手段，并落實到組織縱向管理或橫向協(xié)同上。

需要強調(diào)的是，數(shù)據(jù)文化的構(gòu)建是一個持續(xù)性的工作，但打造出一定的數(shù)據(jù)文化，是效率轉(zhuǎn)型必不可少的第一步。

第二步：定位北極星指標 北極星指標意指這個指標會像北極星一樣指引團隊朝著共同目標努力。在效率轉(zhuǎn)型中，我們建議企業(yè)構(gòu)建最小經(jīng)營單元的管理利潤表，并拆解成一系列面向最小成本對象的效率動因指標。然后，拷問自己，哪一個指標變量在現(xiàn)階段最能帶來競爭優(yōu)勢。這個指標變量就成為效率轉(zhuǎn)型的北極星指標。

第三步：組織人才升級，持續(xù)推進數(shù)字化 構(gòu)建了數(shù)據(jù)文化，定位了北極星指標，接下來就該進入效率提升的實戰(zhàn)了。在效率驅(qū)動增長框架中，組織人才升級、數(shù)字化營銷和數(shù)字化運營是獨立的三塊，但在效率提升實戰(zhàn)中，這三塊緊密關(guān)聯(lián)，需要同步規(guī)劃和推進。要通過組織人才驅(qū)動來推進數(shù)字化，我們的建議是建立專業(yè)和工程相融合的敏捷性組織。

第四步：挖掘短鏈數(shù)字化創(chuàng)新業(yè)務(wù)機會 轉(zhuǎn)型的最佳土壤是一個體系獨立的新業(yè)務(wù)，突破性的效率提升也往往出自這樣的土壤。因此，產(chǎn)業(yè)領(lǐng)先者在持續(xù)推進效率轉(zhuǎn)型第三步的同時，要有意識地挖掘數(shù)字化創(chuàng)新業(yè)務(wù)機會。而企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型有幾條不同的路徑。無論是數(shù)字化重塑，還是全鏈數(shù)字化業(yè)務(wù)，這兩條路都比較艱難。所以，我們建議走第三條路，即短鏈數(shù)字化業(yè)務(wù)，把企業(yè)價值鏈的某個環(huán)節(jié)分拆出來變成一個獨立業(yè)務(wù)，營銷端或運營端的都可以。

對許多中國企業(yè)來說，即使是產(chǎn)業(yè)的相對領(lǐng)先者，其企業(yè)效率還是有很大潛力可挖。而到了存量時代，通過挖掘效率潛能來實現(xiàn)企業(yè)進一步增長，就不只是錦上添花，而且是企業(yè)戰(zhàn)略的核心。

鄭曉丹

近幾年，國際政治環(huán)境的各種沖突和不確定性，讓“逆全球化”成為熱詞。從全球貿(mào)易數(shù)據(jù)看，2017年全球貿(mào)易中70%是中間產(chǎn)品，這說明全球各國的供應(yīng)鏈已經(jīng)深度融合，短期內(nèi)很難通過政治或其他手段筑起貿(mào)易高墻。但是，把眼光拉長并換個角度來看，可以發(fā)現(xiàn)2011年以來，全球貿(mào)易額增速只是實際GDP增速的1.1倍，而在1990～2007年間，全球貿(mào)易額增速是GDP增速的2.1倍。由此可見，全球貿(mào)易在10年前就開始從增量時代轉(zhuǎn)入存量時代。

回到國內(nèi)，“新基建”無疑是當前的熱詞。為何要提新基建？新基建的核心目標就是通過各種新技術(shù)，讓中國改革開放以來打造的制造全產(chǎn)業(yè)鏈、2008年金融危機以來重點推進的流通產(chǎn)業(yè)，可以更優(yōu)調(diào)度，發(fā)揮出更大的經(jīng)濟價值。而這在本質(zhì)上是一種存量優(yōu)化。

除此之外，存量特征還顯現(xiàn)在其他方面，比如國內(nèi)人口增長率逐年下降帶來的人口存量常態(tài)、市場流量見頂后進入的流量存量時期等。在服務(wù)各行企業(yè)的過程中，原色咨詢真切感知到企業(yè)增長越來越困難，于是在幾年前就開始研究“存量時代如何增長”這個重要課題。（參見副欄“存量時代，收入增長仍是第一要務(wù)”）

效率驅(qū)動增長

存量時代如何增長？我們的答案是效率驅(qū)動增長。

存量時代，收入增長仍是第一要務(wù)

進入存量時代，增長確實變得不那么容易，于是不少企業(yè)做出了穩(wěn)妥的戰(zhàn)略選擇：利潤增長優(yōu)先于收入增長。這聽起來好像有道理，但實際上風險很大。

我們不妨看一個實證研究。IBM曾對美國100家企業(yè)做過為期10年的跟蹤調(diào)研。按照收入增長速度和利潤增長速度，IBM把這些企業(yè)分為四類：

● 收入增長速度快，利潤回報高的企業(yè)稱為“增長明星”

● 收入增長速度快，利潤回報低的企業(yè)稱為“徒勞無功”

● 收入增長速度慢，利潤回報高的企業(yè)稱為“業(yè)績至上”

● 收入增長速度慢，利潤回報慢的企業(yè)稱為“面臨危機”

下圖展示了10年后不同類型企業(yè)的變化結(jié)果。毋庸置疑，表現(xiàn)最好的是“增長明星”企業(yè)。這類企業(yè)既關(guān)注收入增長，又關(guān)注利潤回報，持續(xù)領(lǐng)先的概率就很大。而那些戰(zhàn)略保守、控制收入增長速度、僅重視利潤的“業(yè)績至上”企業(yè)，退出市場的比例最高，整體表現(xiàn)甚至不如“面臨危機”企業(yè)，后者絕處逢生，反而轉(zhuǎn)型成功。

為什么收入不增長，就會面臨危機呢？雖然不同行業(yè)的產(chǎn)業(yè)集中度終局不同，但任何行業(yè)的發(fā)展都趨向集中，從而提升產(chǎn)業(yè)效率。如果你收入不增長，競爭對手就會掠奪更多存量市場，強化自己的競爭優(yōu)勢。你的業(yè)務(wù)不增長，就留不住團隊。有能力的人如果沒有職業(yè)發(fā)展的機會，要么喪失斗志，要么離開你的企業(yè)。

什么情況下可以業(yè)績至上呢？就是那些以差異化作為競爭戰(zhàn)略的領(lǐng)先者，它們持續(xù)強化自己的差異化競爭力，從而帶來利潤的增長。這類企業(yè)一般是可以持續(xù)的，但成功比例只有21%（上圖中9%+12%），因為很多所謂的差異化并不真實存在。

所以，我們認為，在存量時代，收入增長仍是大部分企業(yè)的第一要務(wù)。進一步說，在存量時代，大部分行業(yè)創(chuàng)新驅(qū)動的落腳點應(yīng)該是效率領(lǐng)先，而不是增速領(lǐng)先。效率不再是規(guī)模增長的果，而應(yīng)該是進一步增長的因。

效率是個老掉牙的詞，即使在大家瘋狂追逐企業(yè)快速增長的歲月里，也經(jīng)常聽到企業(yè)談效率。然而，有點諷刺的是，真正科學分析并持續(xù)深耕效率提升的企業(yè)并不多。而在存量競爭的新時代，對于大部分行業(yè)來說，創(chuàng)新驅(qū)動的落腳點應(yīng)該是效率領(lǐng)先，而不是增速領(lǐng)先。效率不再是規(guī)模增長的果，而應(yīng)該是進一步增長的因。

通過多年的研究和客戶實踐，我們總結(jié)提煉了一個“效率驅(qū)動增長框架”，可以幫助以規(guī)模經(jīng)濟收益者（而不是差異化）作為競爭戰(zhàn)略的企業(yè)實現(xiàn)效率轉(zhuǎn)型。（參見副欄“原色效率驅(qū)動增長框架”）

基于效率驅(qū)動增長框架，我們建議企業(yè)按照以下主要思路進行效率轉(zhuǎn)型。首先，基于“存量時代”這個外部原動力，構(gòu)建“數(shù)據(jù)文化”這個內(nèi)部原動力；其次，基于效率競爭的拆解，確定營銷效率或運營效率的北極星指標，從上至下指引企業(yè)全員的努力方向；再次，通過建立專業(yè)和工程融合的敏捷性組織，持續(xù)推進數(shù)字化營銷或數(shù)字化運營；最后，挖掘數(shù)字化轉(zhuǎn)型的機會，通過短鏈數(shù)字化業(yè)務(wù)進一步放大價值。

效率轉(zhuǎn)型四步走

接下來，以我們深度服務(wù)的國內(nèi)民營企業(yè)A作為案例，詳細闡述企業(yè)效率轉(zhuǎn)型的實踐過程。需要提醒的是，下面所述的效率轉(zhuǎn)型步驟，一方面有一定的邏輯順序，另一方面在實踐中需要盡可能前置考慮和并行推進。

企業(yè)A是國內(nèi)某個物流細分領(lǐng)域的頭部企業(yè)，通過20多年的深耕發(fā)展，其運營網(wǎng)絡(luò)和渠道網(wǎng)絡(luò)處于領(lǐng)先位置，業(yè)務(wù)量也位列第一集團。但是，整個細分行業(yè)的增速低于GDP增速，行業(yè)集中度也非常低，頭部企業(yè)所占的總市場份額還不到2%。相比較，在歐美市場，該細分行業(yè)的集中度基本穩(wěn)定在前五名市場份額在30%左右，而且，在業(yè)務(wù)規(guī)模和單位經(jīng)營利潤這兩個指標上，歐美領(lǐng)先企業(yè)達到了國內(nèi)領(lǐng)先企業(yè)的6～8倍。所以，在國內(nèi)，這是一個典型的存量競爭為主、集中度趨勢和規(guī)模效益都很明顯的細分行業(yè)。與此同時，又不斷有新的互聯(lián)網(wǎng)模式和數(shù)字化引領(lǐng)的跨界或創(chuàng)業(yè)團隊，在向這個傳統(tǒng)物流行業(yè)提出挑戰(zhàn)。在這種背景下，企業(yè)A找到了我們，雙方充分碰撞后，確定了“效率驅(qū)動增長”的轉(zhuǎn)型方向。

其實，國內(nèi)很多傳統(tǒng)行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)都面臨著跟企業(yè)A類似的背景和挑戰(zhàn)，我們相信，企業(yè)A的效率轉(zhuǎn)型實踐能讓很多企業(yè)獲得共鳴和啟示。

第一步：構(gòu)建數(shù)據(jù)文化

效率轉(zhuǎn)型的第一步是不要急于轉(zhuǎn)型，因為任何轉(zhuǎn)型和變革都需要組織文化的支撐，而文化建設(shè)從來都不是一蹴而就的事。那么，為什么需要構(gòu)建數(shù)據(jù)文化？

一方面，任何組織，在沒有外力干預(yù)的情況下，都會出現(xiàn)組織熵增，自發(fā)地由有序走向無序，由整齊走向混亂，由效率高走向效率低。要抵抗組織熵增，手段無外乎兩類：文化價值觀和規(guī)則化。成立20年以上，員工規(guī)模超過千人，是很多傳統(tǒng)行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)的典型畫像，它們的組織熵增往往就很大。而數(shù)據(jù)是規(guī)則化建立的核心基礎(chǔ)，再把它上升到文化價值觀層面，才能更有效地抵抗組織熵增。

另一方面，效率轉(zhuǎn)型意味著企業(yè)需要從以前相對粗放的市場型增長，進入到要求精細化管理的效率型增長，而精細化管理天然需要數(shù)據(jù)整合分析來支撐。（參見副欄“市場型增長vs.效率型增長”）

要構(gòu)建數(shù)據(jù)文化，除了必要的文化診斷和廣泛溝通，關(guān)鍵是要找到適合企業(yè)的有效手段，并落實到組織縱向管理或橫向協(xié)同上。

確定優(yōu)先關(guān)注點 企業(yè)A是伴隨著一個個業(yè)務(wù)區(qū)域的建立和成長而發(fā)展起來的，其管理邏輯主要是區(qū)域?qū)俚毓芾?，而總部的專業(yè)管理建設(shè)相對滯后。所以，從變革松土和變革接受度的視角來看，企業(yè)A在轉(zhuǎn)型起步時更適宜去賦能強管理維度，而不是去強化弱管理維度。鑒于此，我們選擇了優(yōu)先關(guān)注組織橫向協(xié)同，以賦能區(qū)域為目標，讓區(qū)域管理團隊感受到數(shù)據(jù)驅(qū)動的價值。

找到轉(zhuǎn)型起手式 在組織縱向管理上，可選擇的手段有戰(zhàn)略拆解到預(yù)算、組織績效、薪酬激勵等。在組織橫向協(xié)同上，可選擇的手段有流程標準化和管理、項目管理等。在企業(yè)A所在的物流行業(yè)，運營流程節(jié)點多，價值鏈長，雖然每個區(qū)域都有一定的屬地化特點，流程的可標準化空間還是比較大的。然而，企業(yè)A的流程標準化基礎(chǔ)比較差，無法做到運營管理可視化，在一定程度上制約了企業(yè)規(guī)模的進一步擴大。于是，在優(yōu)先關(guān)注組織橫向協(xié)同的前提下，我們把轉(zhuǎn)型起手式定位在了流程標準化和管理上。

在具體實踐中，企業(yè)A首先找到合適的人兼任流程管理團隊的負責人，并選擇合適的全職人員加入流程管理團隊。其次，基于流程管理方法體系，設(shè)計企業(yè)流程框架，識別合適的各級流程責任人。接下來，基于變革管理方法體系，以流程責任人為種子團隊，理念轉(zhuǎn)變的培訓和碰撞先行，然后推進流程標準化和建立流程量化指標，最后落腳到基于流程量化指標的流程優(yōu)化回顧體系，讓種子團隊帶動更多區(qū)域人員，真切感受到數(shù)據(jù)分析的價值和協(xié)同的價值。

規(guī)劃落地后續(xù)招式 半年多下來，由于方法得當，以及區(qū)域負責人自發(fā)地提供支持，企業(yè)A的流程標準化和管理推進得較為順利。在這種良好局面下，我們開始導入轉(zhuǎn)型的后續(xù)招式。我們選擇了項目管理這個手段，通過流程量化指標找到值得重點提升的領(lǐng)域，然后建立項目管理機制來推進，以實現(xiàn)項目立項目標。此外，我們還聯(lián)手企業(yè)A的人力資源部，開始適度加強組織績效和薪酬激勵。這些工作進一步強化了企業(yè)A基于數(shù)據(jù)說話，大家在更為清晰的方向下提升自己，在更為清晰的規(guī)則下促進協(xié)同。

需要強調(diào)的是，數(shù)據(jù)文化的構(gòu)建是一個持續(xù)性的工作，但打造出一定的數(shù)據(jù)文化，是效率轉(zhuǎn)型必不可少的第一步。

第二步：定位北極星指標

有了一定的數(shù)據(jù)文化作為支撐，效率轉(zhuǎn)型就可以進入到第二步。

“北極星指標”一詞來源于肖恩·埃利斯（Sean Ellis）的暢銷書《增長黑客》，意指這個指標會像北極星一樣指引團隊朝著共同目標努力，使他們不會被某個短期手段沖昏頭腦。傳統(tǒng)企業(yè)在市場型增長階段更多是做加法，鼓勵百花齊放；而在效率型增長階段，更應(yīng)該做乘法，鼓勵更多的齊心協(xié)同、更強的ROI（投資回報率）思維，而北極星指標的理念特別匹配效率轉(zhuǎn)型的要求。

在《增長黑客》一書中，埃利斯主要討論的是2C的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品，確定北極星指標的方法是首先建立“基本增長等式”。比如，eBay的增長等式是：發(fā)布物品的賣家數(shù)量×發(fā)布物品的數(shù)量×買家數(shù)量×成功交易數(shù)量=總商品增長數(shù)量。接下來，拷問自己：增長公式中哪一個變量最能反映產(chǎn)品不可或缺體驗的實現(xiàn)情況。對eBay來說，總商品數(shù)量是衡量客戶滿意度的有效指標，對買家和賣家都是如此。另外，埃利斯強調(diào)，隨著企業(yè)增長，初期目標得以實現(xiàn)，北極星指標會隨之改變。

那么，如何將這個理念方法應(yīng)用到存量時代效率驅(qū)動增長的傳統(tǒng)行業(yè)呢？我們的思路是：構(gòu)建最小經(jīng)營單元的管理利潤表，并拆解成一系列面向最小成本對象的效率動因指標。然后，拷問自己，哪一個指標變量在現(xiàn)階段最能帶來競爭優(yōu)勢。

對于企業(yè)A，產(chǎn)品是最小經(jīng)營單元，而最小成本對象是單票（每一單快遞），構(gòu)建出來的單產(chǎn)品管理利潤表如下（數(shù)據(jù)經(jīng)過處理）：

可以看出，直接人工成本和銷售費用是主要成本項。進一步拆解，單票直接人工成本可以分解為單票操作成本、單票攬收成本等，單票銷售費用可以分解為累計客戶數(shù)量、新客戶轉(zhuǎn)化率、客戶留存率、客戶推薦數(shù)量等。

在回答“哪一個指標變量在現(xiàn)階段最能帶來競爭優(yōu)勢”這個問題時，我們經(jīng)歷了兩個不同階段。在第一階段，企業(yè)A的累計客戶數(shù)量已經(jīng)很大，也就是客戶覆蓋率已經(jīng)很高，而行業(yè)競爭還沒有進入直接比拼價格的時期，因此最終確定的北極星指標是營銷效率下的客戶留存率。在第二階段，企業(yè)A的客戶留存率和客戶推薦數(shù)量已經(jīng)行業(yè)領(lǐng)先，隨著上游客戶競爭加劇和毛利下降，成本領(lǐng)先成為所在行業(yè)的競爭本質(zhì)，而企業(yè)A的單票操作成本達到了單票攬收成本的2.5倍，因此運營效率下的單票操作成本成為了這一階段的北極星指標。

第三步：組織人才升級，持續(xù)推進數(shù)字化

構(gòu)建了數(shù)據(jù)文化，定位了北極星指標，接下來就該進入效率提升的實戰(zhàn)了。在效率驅(qū)動增長框架中，組織人才升級、數(shù)字化營銷和數(shù)字化運營是獨立的三塊，但在效率提升實戰(zhàn)中，這三塊緊密關(guān)聯(lián)，需要同步規(guī)劃和推進。

數(shù)字化、數(shù)字化轉(zhuǎn)型這些詞現(xiàn)在都很熱，但大家未必都有清晰或統(tǒng)一的認知。我們對數(shù)字化的定義是，在整合信息化的基礎(chǔ)上，提升企業(yè)對數(shù)據(jù)的處理能力，從而進一步增加企業(yè)的效能，它是企業(yè)邁向智能化的重要前提。數(shù)字化轉(zhuǎn)型則是指不斷追求創(chuàng)新和敏捷的業(yè)務(wù)及運營模式，依托于不斷發(fā)展的技術(shù)、流程、分析方法和人才能力，為客戶、員工和利益相關(guān)者創(chuàng)造新的價值與體驗。數(shù)字化的目標是業(yè)務(wù)提升，而數(shù)字化轉(zhuǎn)型的目標是構(gòu)建數(shù)字化創(chuàng)新業(yè)務(wù)。

企業(yè)要推進數(shù)字化，可以有三種切入方式：組織人才驅(qū)動、技術(shù)驅(qū)動、業(yè)務(wù)驅(qū)動。而國內(nèi)大部分企業(yè)的信息化都不夠完善，在這種情況下，要直接挖掘出數(shù)字化業(yè)務(wù)來驅(qū)動是比較難的，依托新技術(shù)來驅(qū)動也不應(yīng)該成為主線。所以，國內(nèi)企業(yè)更適合采用組織人才驅(qū)動方式。

那么，該怎么通過組織人才驅(qū)動來推進數(shù)字化呢？我們的答案是建立專業(yè)和工程相融合的敏捷性組織。

華為的管理工程部很有名，其本質(zhì)是管理和工程兩門學科的理論在企業(yè)運營實踐中的結(jié)合，適合流程變革、數(shù)字化實施和轉(zhuǎn)型等較為復雜的企業(yè)運營場景。近幾年，很多企業(yè)都設(shè)立了首席增長官（Chief Growth Officer， CGO）或增長團隊，統(tǒng)籌產(chǎn)品創(chuàng)新、數(shù)據(jù)、技術(shù)、營銷等不同類型人才，為增長負責。星巴克成立的數(shù)字創(chuàng)投部就具有類似的本質(zhì)。這些做法實際上就是融合技術(shù)構(gòu)建復合型團隊，而運作方法越來越趨向敏捷。

另外，在技術(shù)運用上，我們不建議企業(yè)過早地大筆投入到人工智能（AI）等新技術(shù)上。聚焦小場景，在建立“技術(shù)驅(qū)動效率”“效率驅(qū)動增長”理念和管理閉環(huán)的基礎(chǔ)上，逐步導入實用型AI，更能獲得好的投資回報。

在企業(yè)A以客戶留存率為北極星指標的第一階段，我們幫助客戶構(gòu)建了數(shù)字化營銷的敏捷團隊，涵蓋了營銷、產(chǎn)品、IT、銷售、客服等方面的人才，團隊的目標是提升客戶留存率。例如，數(shù)字化營銷團隊通過歷史數(shù)據(jù)分析、客戶調(diào)研等方式，發(fā)現(xiàn)了銷售或客服報價的響應(yīng)速度是影響留存率高低的關(guān)鍵因素之一，而制約報價響應(yīng)速度的主要原因是公司有贏利要求而產(chǎn)品復雜。團隊立馬行動，確定了依托產(chǎn)品級別成本核算，用數(shù)字化工具賦能銷售或客服快速響應(yīng)客戶的方向，而在執(zhí)行時采用了以簡單產(chǎn)品切入以及成本核算逐漸精細化的方法。最終取得的結(jié)果是比較可喜的：一方面，提升了銷售或客服報價的響應(yīng)速度，帶來了更高的客戶留存率，另一方面，快速的見效讓整個公司更加認可和支持團隊的工作，為后續(xù)持續(xù)深化打下了組織基礎(chǔ)。

在以單票操作成本為北極星指標的第二階段，我們又幫助客戶構(gòu)建了數(shù)字化運營的敏捷團隊，涵蓋了運營、產(chǎn)品、IT、客服等方面的人才，團隊的目標是提升操作人效。例如，企業(yè)A的全年業(yè)務(wù)操作量周期性明顯，波峰是波中的1.5倍，是波谷的2倍，因此，全職操作團隊和兼職操作團隊長期并存。加上全面施行計件制，所以運營管理團隊平時并不關(guān)注操作人效、單票操作成本等數(shù)據(jù)。數(shù)字化運營團隊通過數(shù)據(jù)分析、現(xiàn)場數(shù)據(jù)采集和調(diào)研，發(fā)現(xiàn)全職操作團隊中熟練人員相比非熟練人員和兼職人員的人效優(yōu)勢并不明顯，應(yīng)該還有提升空間，從而可以降低一線運營管理人員成本和一些隱性成本。團隊最終確定了這樣的提升方向：更有效地激勵熟練人員，打破操作效率的天花板，進而帶動整體效率的進一步提升。在執(zhí)行落地上，通過數(shù)字化工具實時展示倉內(nèi)操作看板，設(shè)立操作人效挑戰(zhàn)激勵等規(guī)則，激發(fā)同崗效能的比拼和提升。

效率轉(zhuǎn)型的第三步，重在效率提升的切實落地，適合小步快跑，同時需要持續(xù)推進。而前面步驟中的數(shù)據(jù)文化、明確的北極星指標，則是保障戰(zhàn)略執(zhí)行定力的關(guān)鍵。另外，需要再次強調(diào)的是，企業(yè)需要組織人才升級先行，而升級的核心在于建立專業(yè)和工程相融合的敏捷性組織。

第四步：挖掘短鏈數(shù)字化創(chuàng)新業(yè)務(wù)機會

看到這個小標題，你可能會冒出兩個問題：1.效率轉(zhuǎn)型，為何要挖掘數(shù)字化創(chuàng)新業(yè)務(wù)機會？2.為何要強調(diào)短鏈？

轉(zhuǎn)型的最佳土壤是一個體系獨立的新業(yè)務(wù)，突破性的效率提升也往往出自這樣的土壤。體系獨立，就不容易受困于原有的體系；體系獨立的新業(yè)務(wù)，在服務(wù)企業(yè)自身之外，也可以服務(wù)外部其他客戶，所以數(shù)字化技術(shù)更容易投入且發(fā)揮出價值杠桿，也就可以更主動擁抱或嘗試更多新技術(shù)。因此，產(chǎn)業(yè)領(lǐng)先者在持續(xù)推進效率轉(zhuǎn)型第三步的同時，要有意識地挖掘數(shù)字化創(chuàng)新業(yè)務(wù)機會。這也是我們目前與企業(yè)A在共同努力的地方。

為何要強調(diào)短鏈？從副欄“原色數(shù)字化轉(zhuǎn)型路徑框架”可以看出，企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型有幾條不同的路徑。第一條路叫數(shù)字化重塑。比如，沃爾瑪把所有線下業(yè)務(wù)都搬到線上，變成了一個線上線下的新業(yè)務(wù)。這種路很難，只有那些超大體量的企業(yè)才有資本去做。第二條路叫全鏈數(shù)字化業(yè)務(wù)。我們看到有一些企業(yè)直接成立一個新業(yè)務(wù)進行自我顛覆，比如貝殼網(wǎng)顛覆了鏈家，但這條路還是很難。所以，我們一般建議客戶走第三條路，也就是短鏈數(shù)字化業(yè)務(wù)，把企業(yè)價值鏈里面的某個環(huán)節(jié)分拆出來變成一個獨立業(yè)務(wù)，營銷端或運營端的都可以。相比端到端的全鏈，短鏈數(shù)字化會在行業(yè)數(shù)字化升級中率先產(chǎn)生效益，也會更快地帶來實實在在的效率和體驗提升。美團外賣就是一個成功的案例，美團點評2020年二季度財報顯示，22億元利潤中有12億元是美團外賣貢獻的。

對許多中國企業(yè)來說，即使是產(chǎn)業(yè)的相對領(lǐng)先者，其企業(yè)效率還是有很大潛力可挖。而到了存量時代，通過挖掘效率潛能來實現(xiàn)企業(yè)進一步增長，就不只是錦上添花，而且是企業(yè)戰(zhàn)略的核心。

通過多年的思考和實踐，我們給出的建議是：構(gòu)建數(shù)據(jù)文化，以效率的北極星指標為指引，依靠數(shù)字化和數(shù)字化轉(zhuǎn)型等手段，持續(xù)實現(xiàn)價值變現(xiàn)。

市場型增長vs.效率型增長

經(jīng)過幾十年的快速發(fā)展，國內(nèi)絕大多數(shù)細分行業(yè)都已度過行業(yè)集中的初期，進入到中期甚至中后期。以快遞行業(yè)、B2C電商行業(yè)為例，我們可以看到它們從分散到行業(yè)集中初期，以及度過了行業(yè)集中初期這兩個階段的增長邏輯。

在從分散走向集中的初期，領(lǐng)先者之間的競爭并不直接和激烈，比拼的是誰跑得快，我們稱之為市場型增長階段，或者增長1.0階段。度過了行業(yè)集中的初期后，領(lǐng)先者之間的競爭變得更為直接，效率的競爭成為核心，我們稱之為效率型增長階段，或者增長2.0階段。

對比不同行業(yè)，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)因為市場覆蓋速度快，所以會比傳統(tǒng)行業(yè)更快走過市場型增長階段，進入效率型增長階段。而在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)內(nèi)，App模式的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品又比B2C電商更快走過市場型增長階段。

也因為如此，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)會更快也更強烈地感知到增長速度的快速下降和乏力。雖然增長速度依然比傳統(tǒng)企業(yè)要快，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)反倒比傳統(tǒng)企業(yè)投入更多的精力來思考和實踐如何更高效更低成本實現(xiàn)增長，進而誕生諸多新的增長理論，如《增長黑客》中所提出的理論，這背后的邏輯類似于軍隊誕生了很多企業(yè)管理創(chuàng)新。