詹皮耶羅·彼得里利埃里

隨著技術(shù)的發(fā)展給企業(yè)和社會帶來突飛猛進的變革，加強學(xué)習(xí)的呼聲愈加迫切。所有領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者似乎一致認(rèn)定，學(xué)習(xí)乃是當(dāng)務(wù)之急。據(jù)估算，2018年企業(yè)花在學(xué)習(xí)和人才培養(yǎng)計劃上的支出超過2，000億美元。但大多數(shù)組織并不像表面上說的那樣熱衷于學(xué)習(xí)。我們實際能得到的學(xué)習(xí)空間很小。部分原因在于我們極少承認(rèn)學(xué)習(xí)本身就是工作。

那么，公司怎樣才能為學(xué)習(xí)騰出足夠空間？作為個人，我們又當(dāng)如何把握“學(xué)習(xí)”這個工作，尤其是能給個人職業(yè)生涯和組織帶來轉(zhuǎn)變的學(xué)習(xí)呢？首先，我們要認(rèn)清學(xué)習(xí)的兩重性。學(xué)習(xí)可以分為兩個不同的類型——增量式學(xué)習(xí)和轉(zhuǎn)變式學(xué)習(xí)，它們各自需要與之相應(yīng)的空間，面臨的挑戰(zhàn)也不一樣。

我們的學(xué)習(xí)大部分屬于“增量式學(xué)習(xí)”——基于已掌握的知識和做法進行漸進式的改善。我們持續(xù)擴充知識、完善自身技能，鞏固我們的身份感和承諾。雖然我們一天天變得更優(yōu)秀，但同時也一天天在固定模式中越陷越深。

拓展專業(yè)知識的學(xué)習(xí)自有其價值，但還遠遠不夠。增量式學(xué)習(xí)不會改變我們看待他人、看待世界、看待自己的方式?！稗D(zhuǎn)變式學(xué)習(xí)”能給我們的觀念和人際關(guān)系帶來質(zhì)變，為個人成長和創(chuàng)新飛躍奠定基礎(chǔ)。當(dāng)然，這兩種類型的學(xué)習(xí)都是必要的。增量式學(xué)習(xí)有助于我們達成目標(biāo)，而轉(zhuǎn)變式學(xué)習(xí)則為個人發(fā)展提供推力。

增量式學(xué)習(xí)需要更專注、更不容易分心，也更安全的模擬我們工作環(huán)境的空間，類似于“新兵訓(xùn)練營”，讓我們在其中操練最佳工作方式，獲得反饋，再次嘗試。轉(zhuǎn)變式學(xué)習(xí)則需要一個熟悉卻又開放的框架——類似于“游樂場”，可以放大我們的習(xí)慣和滋生這些習(xí)慣的文化，以便我們對這些習(xí)慣和文化加以研究，想象并嘗試新的存在方式。

在“新兵訓(xùn)練營”里，我們將個人習(xí)慣與既定規(guī)范保持一致，以符合專家和組織權(quán)威人士設(shè)定的原則，強化現(xiàn)有的權(quán)力結(jié)構(gòu)。整個過程以專家為核心，由他們提出概念模型，充當(dāng)榜樣，指導(dǎo)我們進行刻意操練并糾正錯誤。

以轉(zhuǎn)變式學(xué)習(xí)為主的“游樂場”上，我們的工作就是反思。在這個空間里，我們不僅被允許顛覆現(xiàn)有權(quán)力結(jié)構(gòu)，而且實際上肩負著這樣的期望。我們暫且不理會專家怎么說，而是將自身經(jīng)驗置于首要的中心地位。

當(dāng)過去成為一種阻礙，而未來尚不明朗，這時我們需要的是從當(dāng)前經(jīng)驗中學(xué)習(xí)的能力——不是從模型中學(xué)習(xí)，而是從此刻學(xué)習(xí)。

在一家科技公司中，高管們進行了轉(zhuǎn)型式學(xué)習(xí)的演練。他們被分為幾組，小組任務(wù)是制造一種裝置，從一塊四面被圍欄隔開的空地中取回物體。其中一個小組構(gòu)想出兩種不同的裝置，并決定測試最簡單的原型，結(jié)果贏得了比賽。但是沒有一個人停下來慶祝勝利，而是又開始嘗試第二種裝置?，F(xiàn)場氣氛熱鬧而又緊張，人人都很累。

“第二場勝利”沒有獎杯，大家為什么感到必須繼續(xù)干下去？高管們展開了反思，最后找到了原因：“若不繼續(xù)的話，我們中有些人會感到尷尬?！?不想讓自己和他人蒙羞，是小組活動的主要推動力。

經(jīng)過對自身經(jīng)驗的覺察、表述、詮釋和接納，高管們開始思考如何改變這種過度工作的文化。他們開始區(qū)分哪些活動只是出于責(zé)任義務(wù)，哪些活動真正能促進本部門戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。他們還開始公開表揚那些停止無意義工作的員工。

增量式學(xué)習(xí)是按一個既有的模型塑造我們，但轉(zhuǎn)變式學(xué)習(xí)讓我們跳脫既有模型，它鼓勵我們帶著責(zé)任心去顛覆，而這樣做是需要勇氣的。我們需要勇氣承認(rèn)自己是維持現(xiàn)狀的同謀，也需要勇氣突破現(xiàn)狀的束縛。

詹皮耶羅·彼得里利埃里

活動已經(jīng)結(jié)束，汽車等在門口，但是主講人似乎并不在意。偌大的禮堂中，擠滿企業(yè)高管、雄心勃勃的創(chuàng)業(yè)者和管理專業(yè)的學(xué)生，他很享受這種氛圍下的現(xiàn)場問答環(huán)節(jié)。他剛剛在演講中告誡聽眾：“全民科技時代即將到來，無論你是否身在科技行業(yè)，必須為此做好準(zhǔn)備！”“最后一個問題！”主持人宣布。一位女士問道：“請問，做準(zhǔn)備的最佳方法是什么？”“培養(yǎng)出色的學(xué)習(xí)能力！”他應(yīng)聲回答，“人在停止學(xué)習(xí)的那一刻，便開始邁向死亡?！?/p>

長期以來，在形形色色的公司務(wù)虛會、專業(yè)會議和諸如此類的會議上，對學(xué)習(xí)的強調(diào)早已司空見慣。然而，隨著技術(shù)的發(fā)展給企業(yè)和社會帶來突飛猛進的變革，加強學(xué)習(xí)的呼聲愈加迫切。所有領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者似乎一致認(rèn)定，學(xué)習(xí)乃是當(dāng)務(wù)之急，而非陳詞濫調(diào)。學(xué)習(xí)一旦缺位，人的職業(yè)生涯便會脫軌，企業(yè)就會走向失敗。求職者紛紛投奔那些承諾投資于人才培養(yǎng)的雇主，無論將來是否打算在他們的公司長期干下去。企業(yè)同樣大舉投資這一領(lǐng)域：據(jù)估算，2018年企業(yè)花在學(xué)習(xí)和人才培養(yǎng)計劃上的支出超過2，000億美元。

盡管各方宏論滔滔，資金投入也節(jié)節(jié)攀升，但職場學(xué)習(xí)仍然是個復(fù)雜的問題。人們對此事的態(tài)度即使談不上完全排斥，也相當(dāng)矛盾。我們不是不想學(xué)習(xí)，可我們擔(dān)心自己不喜歡學(xué)到的東西，擔(dān)心為此付出的代價太高，或者必須放棄一些自己向來珍視的想法。我本人步入職業(yè)生涯之初，我的導(dǎo)師曾經(jīng)說過，人在成年后學(xué)習(xí)新東西時經(jīng)常會有一種羞恥感——如果在學(xué)習(xí)過程中發(fā)現(xiàn)自己有所欠缺怎么辦？如果我們硬是學(xué)不會所需的知識和技能怎么辦？我致力于成人學(xué)習(xí)領(lǐng)域的研究已有20年之久，幫助公司設(shè)計和實施各種學(xué)習(xí)計劃，并在全球范圍內(nèi)針對成千上萬高潛質(zhì)人才和高管進行授課和輔導(dǎo)。我發(fā)現(xiàn)我導(dǎo)師的話是睿智的：凡是真正新鮮、真正重要的東西，沒有一樣能輕輕松松地學(xué)到手。

我還發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)組織并不像表面上說的那樣熱衷于學(xué)習(xí)。在工作過程中，我一次又一次聽到同樣的抱怨：

“我的上司根本不在乎學(xué)習(xí)。”

“業(yè)績壓力太大，壓倒了學(xué)習(xí)需求。”

“都說要慶祝失敗，因為失敗是學(xué)習(xí)的機會，但我始終覺得我輸不起。”

即使我們有學(xué)習(xí)的意愿，公司也需要我們這樣做，但是實踐起來很難，我們能得到的學(xué)習(xí)空間很小。我發(fā)現(xiàn)，部分問題在于我們通常認(rèn)為學(xué)習(xí)是在工作中發(fā)生的事情或與工作并行的事情。我們極少承認(rèn)學(xué)習(xí)本身就是工作——看似矛盾的是，在成功的職業(yè)生涯和組織中，學(xué)習(xí)這個工作的難度更大，因為這種情況下人們更害怕蒙受羞辱。

那么，雇主怎樣才能為學(xué)習(xí)騰出足夠空間？作為個人，我們又該如何把握“學(xué)習(xí)”這個工作，尤其是能給個人職業(yè)生涯和組織帶來轉(zhuǎn)變的學(xué)習(xí)呢？這兩方面的努力都需要首先認(rèn)清學(xué)習(xí)的兩重性。學(xué)習(xí)可以分為兩個不同的類型，各自需要與之相應(yīng)的空間，給我們帶來的挑戰(zhàn)也不一樣。

學(xué)習(xí)的兩重性

安德魯和桑德拉（化名）面臨的問題是學(xué)得不夠快。安德魯是位能干的產(chǎn)品經(jīng)理，但在最近一次績效評估中，他被告知要想繼續(xù)獲得晉升，應(yīng)當(dāng)學(xué)會如何授權(quán)。他開始心生憤懣，因為公司此前并沒有幫助他為升入高管層做好準(zhǔn)備。桑德拉是位受人尊敬的高管，她與頂頭上司（該公司的CEO）發(fā)生了沖突，因為后者批評她主管部門的數(shù)字化轉(zhuǎn)型步子太慢。盡管安德魯和桑德拉二人以往的業(yè)績都很出色，但是現(xiàn)在被人扣上“缺乏敏捷度”（管理圈內(nèi)常用這個詞來指代“固步自封”）的大帽子，很沮喪。兩人都廣泛閱讀，參加各種課程，尋求他人的建議，但是這些努力似乎并沒有幫助他們擺脫困境。

我與安德魯會面時，他很快就承認(rèn)，自己內(nèi)心其實并不想改變。他情愿保持現(xiàn)狀。他向來以“問題解決者”的角色為榮，而且因此獲得了豐厚的回報。所以，每當(dāng)他把問題放手交給手下團隊去解決，便會尷尬地感覺自己很沒用。難怪他學(xué)不會授權(quán)，因為這威脅到他早已習(xí)慣的親力親為的工作方式（他認(rèn)為這是自身價值所在），迄今為止，他在自己擔(dān)任的所有職務(wù)中都因此深受贊譽。

學(xué)習(xí)給桑德拉帶來了另一種威脅。她業(yè)績出眾，因而順利晉升為公司最大部門的主管，組織的大部分利潤來自該部門。她所承受的壓力來自方方面面：老板一邊要求她保持這艘大船穩(wěn)定前行，一邊又敦促她加快改革步伐；她還要穩(wěn)住自己的同事們，以及成千上萬有賴于該部門業(yè)績而維持生計的人。身為部門領(lǐng)導(dǎo)，她覺得嘗試某些過分新奇的事物可能有些魯莽。

安德魯和桑德拉的故事很有普遍性。習(xí)慣的拉力和期待的推力，對于每一個為贏得他人信任而努力工作的人而言都不陌生。令我們陷入困境的，并不僅僅是驕傲或恐懼那么簡單。這也涉及羞恥心的問題，我們可能羞于暴露自己的無能，令他人失望。我們把自己的身份感和承諾看得越重，心理上為之留出的質(zhì)疑空間就越小。反之，我們會不斷加強這種身份感和承諾，想方設(shè)法避免羞恥感，比如通過關(guān)注績效、完成組織的要求來達到上述目的。

管理者或許認(rèn)為我們在學(xué)習(xí)方面的努力缺乏成效（像安德魯和桑德拉的老板那樣），這雖情有可原，但他們可能是錯的。

事實上，我們每個人每天都在學(xué)習(xí)。不過，我們的學(xué)習(xí)大部分屬于“增量式學(xué)習(xí)”（incremental learning）——基于已掌握的知識和做法進行漸進式的改善。我們持續(xù)擴充知識、完善自身技能，鞏固我們的身份感和承諾。安德魯和桑德拉幾乎沒有一天不在解決新問題：修正流程，重組某一片區(qū)域。每次都是由老板指出或者由他們自己發(fā)現(xiàn)下一個需要解決的問題。這個過程令他們的業(yè)務(wù)能力更加突出，專業(yè)知識得以拓寬，并給他們帶來更高的聲望。他們一天天變得更優(yōu)秀，同時也一天天在固定模式中陷得更深。

拓展專業(yè)知識的學(xué)習(xí)自有其價值，但還遠遠不夠。增量式學(xué)習(xí)不會改變我們看待他人、看待世界、看待自己的方式。因此，我們不僅有可能錯失加速這種學(xué)習(xí)過程的機會，還會徹底錯過另一種學(xué)習(xí)的機會——學(xué)者們稱之為“轉(zhuǎn)變式學(xué)習(xí)”（transformative learning），因為它能給我們的觀念和人際關(guān)系帶來質(zhì)變，為個人成長和創(chuàng)新飛躍奠定基礎(chǔ)。當(dāng)然，這兩種類型的學(xué)習(xí)都是必要的。增量式學(xué)習(xí)有助于我們達成目標(biāo)，而轉(zhuǎn)變式學(xué)習(xí)則為個人發(fā)展提供推力。然而，我們?nèi)糁粸榍罢唑v出空間，卻對后者采取回避態(tài)度，就免不了會事業(yè)挫敗，變革熄火，投資打水漂。

為學(xué)習(xí)騰出空間

我們需要怎樣的學(xué)習(xí)空間，以及采取何種方式最大程度地利用這一空間，取決于我們追求的學(xué)習(xí)類型。增量式學(xué)習(xí)需要更專注、更不容易分心，也更安全的模擬我們工作環(huán)境的空間，類似于“新兵訓(xùn)練營”，讓我們在其中操練最佳工作方式，獲得反饋，再次嘗試。轉(zhuǎn)變式學(xué)習(xí)則需要一個熟悉卻又開放的框架——類似于“游樂場”，可以放大我們的習(xí)慣和滋生這些習(xí)慣的文化，以便我們對這些習(xí)慣和文化加以研究，想象并嘗試新的存在方式。

“新兵訓(xùn)練營”必須復(fù)制工作場所的限制條件，以幫助我們掌握高效工作的門道。在這里，無論是教你通過數(shù)據(jù)分析獲得洞見的課程，還是教你以禮貌方式提供反饋的培訓(xùn)課，都有助于具體實踐和提升改進。而“游樂場”必須取消大多數(shù)限制，以鼓勵實驗。與日?，F(xiàn)實拉開一定距離，能讓我們更深入地了解現(xiàn)實?！靶卤?xùn)練營”放大并利用了學(xué)習(xí)過程中可能出現(xiàn)的羞恥感，幫助我們學(xué)會如何掩蓋自己的欠缺。“游樂場”則暴露并挑戰(zhàn)這種羞恥感，幫助我們認(rèn)識到，我們?nèi)羰遣荒敲唇箲]，就更容易坦承自身的欠缺，并找到彌補辦法。

這正是安德魯和桑德拉需要但尚不具備的。他們兩人都很有見地。安德魯深知人才發(fā)展中的經(jīng)典陷阱：他往日作為未來領(lǐng)導(dǎo)人才的閃光點，如今卻阻礙他成為一名真正的領(lǐng)導(dǎo)者。桑德拉懼怕的則是所謂“成功高管的詛咒”，即被過去的豐碑擋住未來發(fā)展之路。有一點他們還不明白：要想實現(xiàn)飛躍，他們并不需要掌握一種新的行動方式，而是需要掌握一種新的學(xué)習(xí)方式。他們倆都把重點放在努力探尋自己需要怎樣才能做得更好，在這方面，他們已經(jīng)擁有足夠的資源，而他們所缺少的是這樣一個空間：在那里他們可以嘗試不一樣的選擇而不必冒太大風(fēng)險。

這是組織中的一個常見問題。即便它們?yōu)閷W(xué)習(xí)騰出了空間（如高管培訓(xùn)課程和管理者靜修會），卻往往傾向于增量式學(xué)習(xí)?！靶卤?xùn)練營”迎合了績效型思維，強調(diào)辦公場所的統(tǒng)一規(guī)范。此外，它所支持的學(xué)習(xí)類型對于增進各種技能十分有效，卻不適于學(xué)習(xí)如何領(lǐng)導(dǎo)或激發(fā)變革。為幫助人們改變職場行為方式，我們需要更開放的空間，譬如領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展研修班，或者有意不提供明確方向的戰(zhàn)略務(wù)虛會——人們可以在這種空間里擺脫羈束，對當(dāng)前現(xiàn)狀和周圍情況提出質(zhì)疑，并接受邀請嘗試不同方向。

大多數(shù)組織都承諾幫助其成員學(xué)習(xí)，但只有那些同時提供上述兩種空間的組織才能真正兌現(xiàn)這一承諾。我們珍視這樣的組織，并且通常對它們很忠心，即便離開之后仍然念念不忘，因為它們提供了一個“統(tǒng)合工作空間”，我們可以學(xué)習(xí)如何融入其中，成為自己渴望成為的人，同時學(xué)習(xí)達成目標(biāo)需要付出什么，以及自己在哪些方面需要發(fā)展。在這樣的空間里，人們關(guān)注宏大的愿景和以自己的方式實現(xiàn)愿景的自由。不過，即使組織認(rèn)識到學(xué)習(xí)的兩重性，并為增量式學(xué)習(xí)和轉(zhuǎn)變式學(xué)習(xí)提供了空間，仍然無法保證提高效率和推動變革。歸根結(jié)底，學(xué)習(xí)是一種實踐。我們需要真正付諸行動，充分利用獲得的空間——向?qū)＜矣懡?、從?jīng)驗中學(xué)習(xí)，這樣的學(xué)習(xí)本身就是工作。

付諸行動

沒有一位經(jīng)理人對我說過，人們單靠閱讀此類文章就能學(xué)會如何取得成功、如何做好領(lǐng)導(dǎo)或推動變革。他們指出兩條學(xué)習(xí)途徑：一是從別人那里學(xué)習(xí)自己不具備的專業(yè)技能，二是從個人經(jīng)驗中學(xué)習(xí)。這一點無可否認(rèn)。然而大多數(shù)人也承認(rèn)，我們在工作中固然有專家級的導(dǎo)師和豐富的工作經(jīng)驗，卻并不總能學(xué)到很多東西，要做出改變依然很難。的確，除非我們能夠找到合適的方法在不同的學(xué)習(xí)空間里最大限度地從專家和個人經(jīng)驗中汲取智慧，否則就會一直止步不前。

“新兵訓(xùn)練營”里不是沒有發(fā)生質(zhì)變的可能，我們或許可以在“游樂場”上產(chǎn)生“契合”。不過任何好處的重疊都是偶然的。兩種空間存在根本差異，所要求的工作類型也迥然不同。

通過刻意操練實現(xiàn)增量式學(xué)習(xí) “新兵訓(xùn)練營”以增量式學(xué)習(xí)為主。在這個空間里，我們將個人習(xí)慣與既定規(guī)范保持一致，以符合專家和組織權(quán)威人士設(shè)定的原則，強化現(xiàn)有的權(quán)力結(jié)構(gòu)。整個過程以專家為核心，由他們提出概念模型，充當(dāng)榜樣，指導(dǎo)我們進行演練并糾正錯誤。

作為學(xué)習(xí)者，我們首先通過學(xué)術(shù)研究或標(biāo)桿分析法考察過去，從中得到啟示。下一步是展望未來——領(lǐng)導(dǎo)層在企業(yè)戰(zhàn)略或我們的個人職業(yè)規(guī)劃中設(shè)定的愿景。過去與未來的交融決定了我們將要追求的理想。接下來我們要思考當(dāng)下，確定自己需要通過刻意操練去填補哪些技能缺口。

“新兵訓(xùn)練營”讓我們能夠詳細考察既往經(jīng)驗，判斷自己欠缺什么，學(xué)習(xí)不同的行為方式。但在此類空間里，我們很少追問自己：為什么會有這種經(jīng)驗？理想源自何處？它們因何成為我們追求的理想？將給我們帶來什么好處？我們又將為之付出哪些代價？從增量式學(xué)習(xí)的目的來看，此類追問既無實際用處，又因其顛覆性過強而顯得不合時宜。

通過反思活動實現(xiàn)轉(zhuǎn)變式學(xué)習(xí) 在以轉(zhuǎn)變式學(xué)習(xí)為主的“游樂場”上，我們的工作就是反思。在這個空間里，我們不僅被允許顛覆現(xiàn)有權(quán)力結(jié)構(gòu)，而且實際上肩負著這樣的期望。我們暫且不理會專家怎么說，而是將自身經(jīng)驗置于首要的中心地位。

“游樂場”往往為探索提供了清晰的框架，而且足夠開闊，沒有一種方式能獨占整個空間。該框架勾勒出可能的答案，但未規(guī)定它應(yīng)有的樣子。它或許僅僅是一個關(guān)于創(chuàng)新或包容的呼吁，但并未詳細說明需要什么樣的創(chuàng)新或包容。從增量式學(xué)習(xí)的視角來看，這樣的呼吁似乎很抽象，因為它沒有指明具體要做什么。然而，從轉(zhuǎn)變式學(xué)習(xí)的角度來看，這是一種解放，因為它給人留有足夠空間去定義該做些什么。

當(dāng)過去成為一種阻礙，而未來尚不明朗，這時我們需要的是從當(dāng)前經(jīng)驗中學(xué)習(xí)的能力——不是從模型中學(xué)習(xí)，而是從此刻學(xué)習(xí)。在轉(zhuǎn)變式學(xué)習(xí)中，專家仍然發(fā)揮著一定作用，但只是配角。他們鼓勵我們積極參與，并潛移默化地引導(dǎo)我們反思。這個工作說來容易做時難：參與者要凝聚心神，進行討論，然后通過信息詮釋來指導(dǎo)實驗。

與上文介紹的刻意操練相比，這種從經(jīng)驗中學(xué)習(xí)的方法并不為人熟知，所以我們在一家科技公司（化名“明星公司”）高管團隊的協(xié)助下，將其一步步分解闡釋。

實踐中的轉(zhuǎn)變式學(xué)習(xí)

我與明星公司的高管在一個正式的學(xué)習(xí)空間里會面，這是一次旨在促進公司整體戰(zhàn)略變革的研討會現(xiàn)場。人人都清楚這次研討會的目的是推動變革：領(lǐng)導(dǎo)者必須先改變自己，再改變公司。這個會議目標(biāo)是與組織發(fā)展方向一致的。表面看來，支持變革的呼聲很高，可是與會的大多數(shù)高管都認(rèn)為，公司的變革步伐并不像他們希望的那么快。他們感到時鐘在滴答作響，想討論應(yīng)當(dāng)采取什么不一樣的行動。但是，他們不太愿意去做這種情況下最需要做的事：放慢腳步，先弄明白自己先前為什么要采取那種方式，然后再去嘗試持久的變革。

當(dāng)參與者被分成幾組進行簡單的練習(xí)時，這一點變得很明顯。各小組接到的任務(wù)是制造一種裝置，從一塊四面被圍欄隔開的空地中取回物體。這些高管個個本領(lǐng)高強，并且擁有豐富的資源。唯一的壓力來自與其他團隊的競爭。這種活動很容易被譏為小兒科，跟復(fù)雜的現(xiàn)實世界毫不搭界。我認(rèn)為那種嘲諷不過是一道脆弱的心理堤防，試圖拒絕覺察、表述、詮釋和接納這些活動底層的真實內(nèi)容，即人們在共同工作時的思考、感覺和行為方式。在職場當(dāng)中，沒有什么比這更實在、更重要。

覺察經(jīng)驗 轉(zhuǎn)變式學(xué)習(xí)的工作始于一個極簡單卻是最根本的步驟。注意覺察你當(dāng)前的經(jīng)驗——聆聽自己內(nèi)心的微聲和周圍的動靜，注意自己的注意力流向何處。哪些事容易看到？哪些事容易做？你欠缺或遺漏了什么？試著不想過去和未來，打斷一連串的假設(shè)，開動腦筋留意盡可能多的細節(jié)。

其中一個小組在領(lǐng)到任務(wù)之初就注意到手邊有大量材料可用，他們據(jù)此構(gòu)想出兩種不同的裝置，都有可行性。他們將資源在小組內(nèi)分配，建造了兩個原型。小組決定測試最簡單的原型，并最終贏得了比賽。接下來發(fā)生的事非常有意思：沒有一個人停下來慶祝勝利，他們重新把目標(biāo)物體放回圍欄中，開始嘗試用第二個更復(fù)雜的裝置取回它?，F(xiàn)場氣氛熱鬧而又緊張。人人都很累，但他們始終不肯停下來，直到我們開始讓他們進入討論環(huán)節(jié)為止。

表述經(jīng)驗 與他人分享你的經(jīng)驗，并詢問他們的經(jīng)驗。從你注意到的周圍事物開始，但不要忽略自己內(nèi)心的感覺。在討論的同時保持敏銳的感知力，留心此時此地他人的不同體驗。什么人能看到和感知什么內(nèi)容，其中是否存在某種規(guī)律？不要急于判斷。如果你能本著開放、好奇的心態(tài)從經(jīng)驗?zāi)Ｊ街袑W(xué)習(xí)，就能學(xué)得更輕松，并且更富有成果。

一旦大家開始分享各自注意到的內(nèi)容，我們發(fā)現(xiàn)，小組大多數(shù)成員似乎抱有同樣的想法：當(dāng)他們認(rèn)識到存在兩種可行方案之后，就感到有必要分別制作兩個原型。而當(dāng)兩個原型制作完成后，又應(yīng)當(dāng)對兩者都進行測試，盡管比賽結(jié)果已經(jīng)確定。不只一個人承認(rèn)自己內(nèi)心的感覺很復(fù)雜：既為自己的創(chuàng)造力感到自豪，但也感覺筋疲力盡，更不消說要把所有工作重復(fù)做兩次，似乎并無這種必要。“第二場勝利”沒有獎杯。一位高管表示，這么做似乎不太講效率，但他并未選擇當(dāng)場發(fā)表意見。有人問道，大家為什么感到必須繼續(xù)干下去？在這個問題推動下，大家把工作焦點轉(zhuǎn)向詮釋經(jīng)驗。

詮釋經(jīng)驗 問問自己，為什么你和其他人會產(chǎn)生這些經(jīng)驗？繼續(xù)按捺內(nèi)心的判斷欲，不去想本應(yīng)該或本可能發(fā)生什么，也不去想自己下一步需要做什么。專注思索自己剛剛獲得的經(jīng)驗的意義。查看數(shù)據(jù)，繼續(xù)思考為什么。嘗試提出可以挑戰(zhàn)常用借口的詮釋——這些借口包括“我們?nèi)狈Y源”“我們沒時間”“我們向來就是這么做的”，等等。問問自己，你如何成為維持現(xiàn)狀的同謀？

當(dāng)高管們開始思索自己為什么忽略內(nèi)心的疑問、繼續(xù)工作時，他們得出的第一個解釋是“驕傲”。這個答案聽起來似乎合理，但不全面。一位參與者分析道，他們這么做不可能僅僅是出于驕傲，因為本小組已在第一輪中勝出，他們的創(chuàng)造力已經(jīng)得到充分展示，在執(zhí)行方面也足夠成功。為什么還要繼續(xù)？一位支持第二個原型的高管指出：“若不繼續(xù)的話，我們中有些人會感到尷尬?！庇谑?，原因很明顯：不想讓自己和他人蒙羞，這一點始終是小組活動的主要推動力，這股力量促使他們繼續(xù)前進，哪怕已經(jīng)沒有必要繼續(xù)。

接納經(jīng)驗 一旦擱置了對外部因素的詮釋，你將開啟一段新的學(xué)習(xí)之旅，更多地了解你自己和周圍的人。在這個階段，你終于可以把過去和將來、自己的人際關(guān)系和文化帶入對話了。站在你自身經(jīng)歷和抱負的角度，如何解釋正在發(fā)生的事情？事件的走向如何反映你與其他參與者的關(guān)系，以及你們的共同文化？嘗試在這些層次之間建立連接。把經(jīng)驗視作個人、人際關(guān)系和文化習(xí)慣的表達，這將使你看清抵制變革的力量源自何處，以及推動變革的途徑是什么。

明星公司的好幾位高管都承認(rèn)，在練習(xí)活動中如果貢獻不出點子，或者所貢獻的點子行不通，會和日常工作中的失敗一樣令人尷尬。畢竟，他們都是一家成功的科技公司的高層領(lǐng)導(dǎo)。他們自己不想陷于恥辱，也同樣盡力避免將他人置于那種境地。在他們的日常語匯中，不理會某個想法就是“斃了它”。在這種認(rèn)知之下，產(chǎn)品選擇便成了關(guān)乎生死存亡的威脅。

全公司上下在日常工作中都有同樣的感受和行為。他們?yōu)樽约旱膭?chuàng)造力、勤奮和相互間的關(guān)懷而驕傲。這家公司的企業(yè)文化重視“有愛心的、不懈努力的行動者”。高管或員工若是符合這種形象，就會大為寬慰，感到自己聰明又有用。他們也為了讓自己符合這種形象付出了極大努力。如果對他們說，必須停止正在做的事情并做出改變，他們非但不會覺得這是個機會，反而會感到自己的能力遭到批評。

如果你邊讀邊想，這個明星公司是不是你所在公司的化名，那么請讓我向你透露一個秘密：我在許多組織中都目睹了這樣的模式。無論老牌公司還是初創(chuàng)公司，無論高潛質(zhì)人才還是最高管理層成員，也無論性別是男是女，都如出一轍?！拔覀兿虢o每個人發(fā)光的機會”——每當(dāng)我對他們那種明顯的過度工作狀況提出質(zhì)疑時，管理者的第一反應(yīng)通常如此。但是，他們實際上并沒有設(shè)定一個平等競爭環(huán)境，而是用一團忙碌的假象掩蓋了組織的不足之處，因為通過學(xué)習(xí)克服這些不足的想法會引發(fā)羞恥感。這樣看來，過度工作不是我們學(xué)習(xí)困難癥的原因，而是其后果——其實是一種防御機制。

開展實驗 轉(zhuǎn)變式學(xué)習(xí)帶來了自由。如果你有能力覺察、表述、詮釋和接納自身經(jīng)驗，那么你也可以開始想象如何改變它。一旦得出一個或更多看似合理的假設(shè)，就是著手測試的時候了：其結(jié)果要么肯定，要么否定，或者可以進一步修改完善。上述所有結(jié)果都可借助小實驗來完成，以獲得新經(jīng)驗并得出進一步結(jié)論。

在明星公司，高管們正在尋找防止過度工作而又不至于引發(fā)羞恥感的小妙招，以及各種能夠發(fā)現(xiàn)并提供認(rèn)可的方法，而無需借助項目許可和成功來傳達這類信息。例如，一位高管在研討會結(jié)束數(shù)月后對我說：“我一直問自己也問其他人，‘我們做這件事真是因為確有必要嗎？還是因為不做會令人尷尬？”這位高管運用這個問題來促動反思，幫助自己區(qū)分哪些活動只是出于責(zé)任義務(wù)，哪些活動真正能促進本部門戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。他還開始公開表揚那些停止無意義工作的員工，或者更確切地說，這些工作僅僅從舊文化的角度來看才有意義。他反復(fù)強調(diào)：“我們可以放棄過度工作，但不放棄自豪感?！彼窒碌膯T工對這個新口號的提出表示感激。

勇敢的學(xué)習(xí)者

經(jīng)常有人對我說，他們真心實意地想從經(jīng)驗中學(xué)習(xí)，卻發(fā)現(xiàn)很難做到，因為沒有明確的參數(shù)。他們希望被告知應(yīng)當(dāng)專注于什么目標(biāo)，希望對學(xué)習(xí)進程進行評估（以及被評估），還要有一個能夠即時學(xué)以致用的計劃。這種反應(yīng)是可以理解的，并且與培養(yǎng)工作中協(xié)調(diào)一致的增量式學(xué)習(xí)模式是并行不悖的。增量式學(xué)習(xí)是按一個既有的模型塑造我們，但轉(zhuǎn)變式學(xué)習(xí)讓我們跳脫既有模型，它鼓勵我們帶著責(zé)任心去顛覆，而這樣做是需要勇氣的。我們需要勇氣承認(rèn)自己是維持現(xiàn)狀的同謀，也需要勇氣突破現(xiàn)狀的束縛。正如羞恥感對學(xué)習(xí)和領(lǐng)導(dǎo)力構(gòu)成阻礙，勇于學(xué)習(xí)也讓我們勇于擔(dān)當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)重任。

然而，并不是說轉(zhuǎn)變式學(xué)習(xí)優(yōu)于增量式學(xué)習(xí)。事實上，轉(zhuǎn)變式學(xué)習(xí)是增量式學(xué)習(xí)的基礎(chǔ)。轉(zhuǎn)變式學(xué)習(xí)讓我們得以自由地設(shè)想和創(chuàng)造新的未來。增量式學(xué)習(xí)讓我們在追求學(xué)習(xí)目標(biāo)的過程中變得更強大。我們可能暫時無法兼顧這兩樣，不過隨著時間的推移，最好能把兩種類型的學(xué)習(xí)都操練起來。

我們一旦掌握了上述兩種對待經(jīng)驗的方式（刻意操練和反思），就能減輕羞恥感，萌生更大的勇氣。人若能經(jīng)常性地為這兩種學(xué)習(xí)方式騰出空間，尤其是在壓力之下也能做到這一點，那么他們最終便不再需要外界提供的正式學(xué)習(xí)空間。他們能把每一個空間都變成學(xué)習(xí)空間。

持續(xù)不斷地進行這項工作能夠培養(yǎng)專注力、好奇心和想象力——這些優(yōu)秀品質(zhì)有助于我們在當(dāng)下提升領(lǐng)導(dǎo)力，并在未來增進專業(yè)知識。一旦我們擁有足夠的勇氣搞好自己的學(xué)習(xí)，通常也會開始關(guān)照他人的學(xué)習(xí)，成為每個組織都需要、每位員工都擁護的領(lǐng)導(dǎo)者。