季嘉俊

摘 要 當(dāng)前國(guó)內(nèi)大型施工企業(yè)相繼向海外工程建設(shè)市場(chǎng)進(jìn)軍。在海外工程建設(shè)項(xiàng)目當(dāng)中，中國(guó)工程建設(shè)企業(yè)和國(guó)外優(yōu)秀企業(yè)依然存在著較大的差距。特別是工程項(xiàng)目中標(biāo)后，對(duì)工程項(xiàng)目管理進(jìn)行管理時(shí)，出現(xiàn)了較多的問(wèn)題，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力不斷下降。因此，我們需要對(duì)其進(jìn)行深入探究，不斷地創(chuàng)新工程項(xiàng)目管理模式，推動(dòng)工程項(xiàng)目管理改革。

關(guān)鍵詞 海外工程;管理模式;改革措施

伴隨著國(guó)際形勢(shì)的深刻變化，世界主要力量對(duì)比逐漸改變，世界經(jīng)濟(jì)中心逐步從西方向非西方擴(kuò)散，經(jīng)濟(jì)發(fā)展中心正從西方傳統(tǒng)大國(guó)向亞非新興大國(guó)轉(zhuǎn)移，同時(shí)世界的政治中心也在逐漸地向欠發(fā)達(dá)國(guó)家進(jìn)行轉(zhuǎn)移。中國(guó)援助非洲建設(shè)不僅能夠促進(jìn)中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展，對(duì)于非洲經(jīng)濟(jì)發(fā)展也有著重要的作用，同時(shí)也有助于加強(qiáng)中非的合作。中國(guó)企業(yè)在援非建設(shè)的過(guò)程當(dāng)中，我們也看到了中國(guó)工程企業(yè)與國(guó)外企業(yè)存在著明顯的區(qū)別，在管理模式上有著較大的差異。對(duì)此我們將深入探討，海外工程項(xiàng)目在管理的過(guò)程當(dāng)中，如何進(jìn)行管理才能夠更好地推動(dòng)企業(yè)發(fā)展。

1海外工程建設(shè)項(xiàng)目自身特點(diǎn)

工程建設(shè)項(xiàng)目自身具有體積龐大，生產(chǎn)周期較長(zhǎng)，耗資加多等特點(diǎn)，它屬于典型的密集型行業(yè)，在生產(chǎn)過(guò)程當(dāng)中有固定的施工地點(diǎn)，生產(chǎn)的流動(dòng)性與分散性較強(qiáng)，生產(chǎn)過(guò)程當(dāng)中受自然條件，經(jīng)濟(jì)、政治、社會(huì)等因素的影響。

在海外開(kāi)展工程項(xiàng)目建設(shè)，將會(huì)受所在國(guó)家環(huán)境的影響。首先在建設(shè)的過(guò)程當(dāng)中會(huì)受到當(dāng)?shù)刈匀画h(huán)境以及法律環(huán)境的影響。自然環(huán)境、法律環(huán)境往往和國(guó)內(nèi)并不相同，投資環(huán)境和市場(chǎng)環(huán)境也較為復(fù)雜。在非洲地區(qū)，法律法規(guī)都是直接借用發(fā)達(dá)國(guó)家和地區(qū)的，應(yīng)用模式較為復(fù)雜卻不符合實(shí)際情況，一些法律至今仍然較為十分保守和落后，甚至無(wú)法可依。相關(guān)企業(yè)在施工的過(guò)程當(dāng)中遇到問(wèn)題時(shí)，若需要采用法律進(jìn)行解決，將會(huì)遇到很大的困難。其次，工程建設(shè)項(xiàng)目市場(chǎng)環(huán)境與中國(guó)不相同，在進(jìn)行投資和承包的過(guò)程當(dāng)中，企業(yè)無(wú)法熟練地掌握該地區(qū)的市場(chǎng)環(huán)境，對(duì)于成本，價(jià)格，工期等方面的預(yù)算，將會(huì)出現(xiàn)較大的偏差[1]。

工程項(xiàng)目管理工作的重點(diǎn)和內(nèi)容與國(guó)外不同，國(guó)內(nèi)與國(guó)外工程項(xiàng)目建設(shè)環(huán)境是不相同的，海外工程項(xiàng)目建設(shè)管理模式與國(guó)內(nèi)管理模式也存在著較大的差異。海外工程建設(shè)項(xiàng)目經(jīng)理部，為獨(dú)立的法律主體和獨(dú)立的會(huì)計(jì)主體，這與國(guó)內(nèi)存在著極大的區(qū)別。同時(shí)在施工的過(guò)程當(dāng)中，對(duì)于當(dāng)?shù)氐淖匀画h(huán)境并不熟悉，尤其是非洲地區(qū)物資匱乏，語(yǔ)言不通，工作模式與管理模式也存在較大的差別，這些都是影響管理工作順利進(jìn)行的重要因素。這些問(wèn)題的出現(xiàn)，都將會(huì)嚴(yán)重影響管理工作的開(kāi)展。

海外工程項(xiàng)目建設(shè)伴隨著高收益，同時(shí)也屬于高風(fēng)險(xiǎn)工程項(xiàng)目。在建設(shè)的過(guò)程當(dāng)中，所在國(guó)家政治、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)環(huán)境與國(guó)內(nèi)都有著較大的差別，非洲地區(qū)的某些國(guó)家政治局勢(shì)并不穩(wěn)定，在工程建設(shè)過(guò)程當(dāng)中，若發(fā)生了戰(zhàn)爭(zhēng)將會(huì)嚴(yán)重影響工程的施工進(jìn)度，從而使得企業(yè)生產(chǎn)成本的不斷加大。

2企業(yè)海外工程項(xiàng)目建設(shè)管理模式創(chuàng)新

海外工程項(xiàng)目建設(shè)的整個(gè)過(guò)程與國(guó)內(nèi)存在較大的差別，無(wú)論是自然環(huán)境與社會(huì)環(huán)境都是不相同的，因此在管理模式上也要不斷地創(chuàng)新并與當(dāng)?shù)氐淖匀画h(huán)境、社會(huì)環(huán)境相結(jié)合，制定完善的管理方案，不斷地提高管理效率，保障工程項(xiàng)目施工的順利進(jìn)行。

2.1 部門(mén)控制式

該管理模式較為簡(jiǎn)單，主要是按照職能原則進(jìn)行劃分的項(xiàng)目組織，把工程項(xiàng)目委托給企業(yè)內(nèi)部的某個(gè)部門(mén)或者是施工隊(duì)伍進(jìn)行管理，由單一部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)人員對(duì)該項(xiàng)目進(jìn)行負(fù)責(zé)。在海外工程中許多分包施工單位、掛靠單位，也通常會(huì)采用該種項(xiàng)目對(duì)其進(jìn)行管理，該項(xiàng)目在管理過(guò)程當(dāng)中有著明顯的優(yōu)勢(shì)，管理關(guān)系較為簡(jiǎn)單，便于各方在管理過(guò)程之間的溝通與協(xié)調(diào)能夠有效地提高管理效率，但該種管理方式也是存在一定缺點(diǎn)的，它只適用于管理簡(jiǎn)單的工程項(xiàng)目，是無(wú)法管理復(fù)雜工程項(xiàng)目的[2]。

2.2 混合工程隊(duì)式

該管理模式主要用于大型工程項(xiàng)目以及工期較為緊迫的工程，它是按照單個(gè)工程對(duì)象的原則組織的項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)，企業(yè)的職能部門(mén)處于服從地位。在接到工程項(xiàng)目時(shí)，由公司的項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)其進(jìn)行負(fù)責(zé)，項(xiàng)目經(jīng)理需要從各部門(mén)抽調(diào)相關(guān)的管理人員組成管理班子，該項(xiàng)目均由項(xiàng)目經(jīng)理統(tǒng)一指揮，組成混合工程隊(duì)。在施工期間，所有部門(mén)的相關(guān)管理人員需要聽(tīng)從項(xiàng)目經(jīng)理的指揮并和原有的管理部門(mén)進(jìn)行脫離，不再受到原有部門(mén)的管控。該管理模式管理效率較高，它能夠在項(xiàng)目施工過(guò)程當(dāng)中簡(jiǎn)單高效的落實(shí)項(xiàng)目任務(wù)，集中全力，決策迅速有效，保證工程的順利實(shí)施。采用該種項(xiàng)目進(jìn)行管理，能夠有效地降低管理成本。在國(guó)外，外部資源和公司總部資源，利用效率較低，而采用這種管理模式，它能夠有效地提高管理效率，保證管理質(zhì)量，同時(shí)與傳統(tǒng)的管理模式也存在著一定的區(qū)別，當(dāng)前，這種管理模式較為流行，被大多數(shù)的企業(yè)所采用。

2.3 矩陣式管理模式

矩陣管理模式是當(dāng)前使用最多的管理模式，公司本部的職能部門(mén)只負(fù)責(zé)對(duì)所有項(xiàng)目中的本專(zhuān)業(yè)人員負(fù)責(zé)，有組織調(diào)配專(zhuān)業(yè)指導(dǎo)和考察的責(zé)任項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)參加本項(xiàng)的各專(zhuān)業(yè)人員也負(fù)有領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任，需要按照工程項(xiàng)目的實(shí)際要求，協(xié)調(diào)各專(zhuān)業(yè)人員，使得各專(zhuān)業(yè)人員在工作的過(guò)程當(dāng)中進(jìn)行有效的配合，從而實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)。該管理模式具有較強(qiáng)的流動(dòng)性，它能夠根據(jù)項(xiàng)目不同階段的要求，合理地進(jìn)行人員調(diào)配，使得人力、財(cái)力、物力資源得到有效的利用，同時(shí)也能夠大幅度的提高管理效率。

矩陣管理模式是十分先進(jìn)的，但在施工的過(guò)程當(dāng)中也存在著一些弊端。在國(guó)外，進(jìn)行建設(shè)的公司均為子公司，子公司為了自身的利益而獨(dú)立組織人力、物力、財(cái)力，造成了資源浪費(fèi)以及資源的重復(fù)投入，使得效率不斷降低。同時(shí)也出現(xiàn)了部門(mén)重復(fù)設(shè)置的現(xiàn)象，這種問(wèn)題的出現(xiàn)，將增大項(xiàng)目管理經(jīng)費(fèi)，項(xiàng)目管理過(guò)程當(dāng)中責(zé)任界限不明確，在出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)容易出現(xiàn)互相推諉的現(xiàn)象[3]。

3結(jié)束語(yǔ)

在進(jìn)行國(guó)外建設(shè)時(shí)，我們可以了解到外國(guó)的自然環(huán)境以及社會(huì)、政治、經(jīng)濟(jì)環(huán)境與國(guó)內(nèi)不相同，我們需要根據(jù)當(dāng)?shù)氐母鞣N環(huán)境來(lái)制定合理的管理方式，才能夠不斷地提高管理效率，保證管理質(zhì)量。本文對(duì)其進(jìn)行簡(jiǎn)要分析，以為企業(yè)海外管理提供有力的理論支撐。

參考文獻(xiàn)

[1] 佚名.2020“中國(guó)海外工程營(yíng)地風(fēng)采展示”活動(dòng)[J].國(guó)際工程與勞務(wù)，2020（6）：12.

[2] 李偉光，陳培國(guó)，李威.淺談如何優(yōu)化國(guó)有企業(yè)海外工程項(xiàng)目的資產(chǎn)管控[J].公路交通科技（應(yīng)用技術(shù)版），2020（5）：30-31.

[3] 如何做好海外工程營(yíng)地建設(shè)與管理[J].化工管理，2017（28）：208.