范 徵 張文潔

(1.上海外國(guó)語(yǔ)大學(xué) 國(guó)際工商管理學(xué)院，上海 200083;2.上海外國(guó)語(yǔ)大學(xué) 國(guó)際關(guān)系與公共事務(wù)學(xué)院，上海 200083)

當(dāng)前，中國(guó)政府大力推動(dòng)中國(guó)企業(yè)“走出去”，并重點(diǎn)提出了“一帶一路”倡議。在此指引下，中國(guó)企業(yè)加快了海外“走出去”的步伐。截至 2017年底 , 中國(guó) 2.5 萬(wàn)家境內(nèi)投資者在國(guó)(境)外共設(shè)立對(duì)外直接投資企業(yè)(以下簡(jiǎn)稱(chēng)“境外企業(yè)”)4.4 萬(wàn)家 , 分布在全球 190 多個(gè)國(guó)家(地區(qū))，對(duì)外直接投資累計(jì)凈額(以下簡(jiǎn)稱(chēng)“存量”)達(dá)1萬(wàn)5000億美元 ,年末境外企業(yè)資產(chǎn)地區(qū)總額超過(guò) 5 萬(wàn)億美元。

但是，中國(guó)企業(yè)“走出去”卻困難重重。僅以跨國(guó)并購(gòu)為例，在過(guò)去20多年，中國(guó)企業(yè)的跨國(guó)并購(gòu)以年均17%的速度增長(zhǎng)，但研究表明，超過(guò)70%的并購(gòu)交易在3年內(nèi)失敗，損失超千億?！胺彩强鐕?guó)公司的大的失敗都是因?yàn)楹雎粤宋幕町愃兄碌慕Y(jié)果?！?Ricks,1999)。林毅夫(2015)也指出，中國(guó)企業(yè)“走出去”涉及“走出去、走進(jìn)去、走上去”三個(gè)步驟：“走出去”指硬實(shí)力，是資金技術(shù)資源的實(shí)力體現(xiàn)；“走進(jìn)去”指軟實(shí)力，是跨文化溝通與管理的成功體現(xiàn)；“走上去”指硬實(shí)力與軟實(shí)力的完美結(jié)合。企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的成功，很大程度上取決于“跨文化管理”的有效性。

跨國(guó)公司對(duì)待和處理不同文化關(guān)聯(lián)方式的戰(zhàn)略是不同的。不同文化之間存在三種關(guān)系：互相排斥、滲透或強(qiáng)加。如果用兩個(gè)圓來(lái)形象地表示兩種公司文化，從幾何邏輯的角度來(lái)講，可以有以下三種情況(范徵，2004;2010)：文化平行/并存、文化交叉/融合，以及文化包含/覆蓋。這樣，跨文化管理也有三種基本方式：(1)“平行/并存”即“地方本土化”戰(zhàn)略(local strategy)，指跨國(guó)公司將全球視為異質(zhì)性市場(chǎng)，基本參照東道國(guó)文化實(shí)施海外經(jīng)營(yíng)管理；(2)“強(qiáng)加/覆蓋”即“全球一體化”戰(zhàn)略(global strategy)，意味著跨國(guó)公司將全球視為一個(gè)同質(zhì)性的市場(chǎng)，基本依據(jù)投資國(guó)文化實(shí)施海外經(jīng)營(yíng)管理；(3)“滲透/融合”即全球地方化戰(zhàn)略(glocal strategy)，通常指跨國(guó)企業(yè)在海外進(jìn)行投資，與當(dāng)?shù)厣鐣?huì)文化融合創(chuàng)新，運(yùn)用雙方都能接受的文化進(jìn)行管理。

任何戰(zhàn)略都既有優(yōu)點(diǎn)又含有缺點(diǎn)，采取任何一種戰(zhàn)略都能獲得一定的收益，同時(shí)也必須付出一定的代價(jià)和成本。不同的戰(zhàn)略都有成功的案例，也都有失敗的案例，所以跨國(guó)公司的成功與否與戰(zhàn)略本身無(wú)關(guān)?？鐕?guó)企業(yè)的成功并不是取決于它采用了哪種戰(zhàn)略，而是因?yàn)樗捎昧诉m當(dāng)?shù)膽?zhàn)略，達(dá)到了“全球化與地方化之間的平衡”(范徵，2004；張新勝、王湲、Jeff Wrathall、Michael M.Berrell，2002)。企業(yè)在跨國(guó)、跨文化經(jīng)營(yíng)過(guò)程中是選擇全球化戰(zhàn)略、地方化戰(zhàn)略，還是全球地方化戰(zhàn)略，取決于圖1所示的9方面權(quán)衡考量。其中：行業(yè)特征、業(yè)務(wù)職能、核心能力3項(xiàng)由企業(yè)內(nèi)在因素決定；進(jìn)入方式、價(jià)值鏈、母子公司文化3項(xiàng)取決于企業(yè)“走出去”過(guò)程；東道國(guó)狀況、投資國(guó)狀況、東道國(guó)-投資國(guó)關(guān)系3項(xiàng)則需考慮企業(yè)所處的國(guó)際環(huán)境。

圖1 企業(yè)“走出去”跨文化策略適用條件羅盤(pán)模型

1 行業(yè)特征與跨文化策略適用分析

從行業(yè)的角度來(lái)說(shuō)，有些行業(yè)的產(chǎn)品本身全球化需求比較高，因此應(yīng)該采用全球化的戰(zhàn)略，通過(guò)共享來(lái)獲得，而有些行業(yè)的產(chǎn)品地方化的需求比較高，因此應(yīng)該采用地方化的戰(zhàn)略。Susan Segal-Horn 和 David Faulkner(1999)曾經(jīng)對(duì)各種行業(yè)全球化和地方化的需求程度和傾向做了詳細(xì)的研究，他們通過(guò)對(duì)不同行業(yè)的不同企業(yè)進(jìn)行調(diào)查得出結(jié)論，認(rèn)為對(duì)于各種行業(yè)產(chǎn)品的全球化和地方化需求確實(shí)有規(guī)律可循。

從圖2中可以看出：(1)對(duì)于類(lèi)似于瓦楞紙箱的產(chǎn)品，其全球化要求非常低，而且也沒(méi)有必要對(duì)不同國(guó)家和地區(qū)的差異性做出反應(yīng)。兩種需求都十分低，因此無(wú)所謂全球化也就無(wú)所謂本地化，商家重視的應(yīng)該是通過(guò)種種途徑使成本最低化。(2)適宜實(shí)行全球標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品大多是功能性的產(chǎn)品(剃須刀和電池產(chǎn)品)，也就是滿足消費(fèi)者最基本的購(gòu)買(mǎi)目的的產(chǎn)品，這種產(chǎn)品只要發(fā)揮其功能，就能夠使消費(fèi)者滿意。多數(shù)耐用消費(fèi)品企業(yè)可選擇全球化戰(zhàn)略，提供標(biāo)準(zhǔn)化的低差異化的產(chǎn)品和服務(wù)，追求規(guī)模效應(yīng)。(3)適宜實(shí)行地方差異化的產(chǎn)品則大多屬于情感型產(chǎn)品或快速消費(fèi)品，如食品、洗滌劑、飲料和保險(xiǎn)等。消費(fèi)者在消費(fèi)這類(lèi)產(chǎn)品時(shí)通常更強(qiáng)調(diào)消費(fèi)過(guò)程，受當(dāng)?shù)匚幕鹘y(tǒng)、習(xí)慣的影響較大。企業(yè)在進(jìn)入不同地區(qū)市場(chǎng)時(shí)必須重視各種差異，采用分別思考、差別對(duì)待的做法。例如保險(xiǎn)業(yè)在西方需要的是消費(fèi)型保險(xiǎn)，而在中國(guó)需要的是儲(chǔ)蓄型保險(xiǎn)，保險(xiǎn)公司就必須推出不同的險(xiǎn)種。(4)適宜實(shí)行全球地方化適應(yīng)調(diào)整戰(zhàn)略的產(chǎn)品通常面臨成本和差異性的雙重壓力，這類(lèi)產(chǎn)品研發(fā)和生產(chǎn)成本偏高，跨國(guó)公司如果只采用差異化的戰(zhàn)略就會(huì)因?yàn)椴荒艹惺艹杀镜膲毫Χ　Ｅc此同時(shí)，不同國(guó)家消費(fèi)者的差異化需求和不同政府制定的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)等又決定了從事這類(lèi)行業(yè)、生產(chǎn)這類(lèi)產(chǎn)品的跨國(guó)公司不得不考慮差異化戰(zhàn)略的實(shí)施。屬于非常特殊的一類(lèi)行業(yè)，跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的難度非常大。

圖2 行業(yè)特征與跨文化策略適用分析

以電信業(yè)為例，則面臨著高度標(biāo)準(zhǔn)化和高度差異化的雙重要求，因?yàn)殡娦蓬I(lǐng)域需要大量的投資和研發(fā)成本，同時(shí)又必須滿足不同國(guó)家和地區(qū)的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，這正是目前世界各電信巨頭均采用依附當(dāng)?shù)仉娦艡C(jī)構(gòu)提供特殊服務(wù)的原因所在。

2 業(yè)務(wù)職能與跨文化策略適用分析

企業(yè)內(nèi)部分為不同的職能部門(mén)，在進(jìn)行經(jīng)營(yíng)選擇時(shí)，卻不是全部采用同一種方式，而應(yīng)具體情況具體分析。因?yàn)橛行┟鎸?duì)不同的目標(biāo)市場(chǎng)必須仔細(xì)研究地區(qū)差異并采用對(duì)應(yīng)性的策略，而有些則無(wú)需顧慮地區(qū)的不同，直接使用原有的運(yùn)作模式即可。由圖3可見(jiàn)，適用本土化戰(zhàn)略的職能管理或經(jīng)營(yíng)依次是人力資源管理、產(chǎn)品銷(xiāo)售、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、生產(chǎn)制造、資源采購(gòu)、公司文化、分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)、質(zhì)量體系、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、研發(fā)、品牌等；適用全球化策略的反之；適用全球地方化策略的居中。

圖3 業(yè)務(wù)職能與跨文化策略適用分析

中國(guó)海爾和福耀玻璃在美國(guó)投資建廠，在品牌上采用全球化策略，分別用“海爾”“福耀”品牌，在生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)上，分別雇用當(dāng)?shù)貑T工，實(shí)施人力資源地方化。海爾文化的一個(gè)核心是以人為本，注重員工的個(gè)性化需求。海爾在國(guó)內(nèi)會(huì)用“哭臉”“笑臉”來(lái)考評(píng)員工的工作表現(xiàn)，很有激勵(lì)作用。但在美國(guó)，這種考評(píng)方法卻引不起員工的任何反應(yīng)，就像有人自認(rèn)為講了一個(gè)笑話卻沒(méi)有人笑一樣。于是在美國(guó)，海爾使用了懶惰的“黑熊”和可愛(ài)的“粉豬”來(lái)代替以上形象，而這些形象正好能強(qiáng)烈刺激美國(guó)人的自尊心，效果立竿見(jiàn)影。

3 核心能力與跨文化策略適用分析

國(guó)際企業(yè)所擁有的不同的核心能力也決定了其跨文化策略的差異化取向?？鐕?guó)組織的核心能力一般有三種(Bartlett,1998，圖4)：(1)擅長(zhǎng)延展全球化效率能力的，采取全球一體化策略；(2)擅長(zhǎng)獲得區(qū)域性響應(yīng)力的，采取地方本土化策略；(3)擅長(zhǎng)在世界范圍內(nèi)有效開(kāi)發(fā)并擴(kuò)散學(xué)習(xí)和創(chuàng)新能力的，采取全球地方化策略。

圖4 核心能力與跨文化策略適用分析

來(lái)自美國(guó)的沃爾瑪，其核心能力即基于自己發(fā)射衛(wèi)星的全球一體化供應(yīng)鏈，無(wú)疑其在全世界的沃爾瑪采取的是全球一體化策略；來(lái)自歐洲的家樂(lè)福，多樣化是歐洲的基因，所以其在全世界的家樂(lè)福采取的是地方本土化策略。實(shí)際上大型零售商的贏利之道有三種類(lèi)型，第一種是進(jìn)銷(xiāo)差價(jià)，另一種是從供貨商那里收入場(chǎng)費(fèi)，再一種就是優(yōu)化供應(yīng)鏈、降低成本。沃爾瑪走的是第三條路，而家樂(lè)福則是典型的第二種方式，中國(guó)式的關(guān)系資源被利用得淋漓盡致。

4 進(jìn)入方式與跨文化策略適用分析

進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)模式歸納起來(lái)，具體包括三大類(lèi)：一是出口；二是合同進(jìn)入，又稱(chēng)非股權(quán)進(jìn)入，它有多種具體的形式，包括許可證模式、特許經(jīng)營(yíng)模式、合同制造模式、管理合同模式和工程承包模式、雙向貿(mào)易等；三是對(duì)外直接投資，可分為創(chuàng)辦新企業(yè)(稱(chēng)綠地投資)和兼并收購(gòu)?fù)鈬?guó)企業(yè)股權(quán)兩種形式。從投資者對(duì)外投資參與方式的不同，可分為合資企業(yè)、獨(dú)資企業(yè)。

跨國(guó)進(jìn)入方式直接影響了其跨文化戰(zhàn)略(范徵2004；2012)：(1)采取全球一體化經(jīng)營(yíng)方式的公司特質(zhì)最好是戰(zhàn)略性文化差異小的公司間的100%并購(gòu)企業(yè)，強(qiáng)勢(shì)文化壓倒弱勢(shì)文化；或?yàn)榉止尽⑻卦S經(jīng)營(yíng)或獨(dú)資興建式；如果合資經(jīng)營(yíng)，一般采取一方為主型而非雙方共管型。(2)采取地方化經(jīng)營(yíng)方式的公司特質(zhì)大致是一種“控股公司”的結(jié)構(gòu)，或其子公司海外業(yè)務(wù)部門(mén)一般在跨國(guó)公司中占有重要地位，且母、子公司的企業(yè)文化差異太大，母公司文化不占統(tǒng)治地位，而又能進(jìn)行文化整合。(3)大多數(shù)“走出去”企業(yè)采取的基本上都是全球化與地方化策略不同程度的組合，其中雙方共管型管理的合資經(jīng)營(yíng)企業(yè)是全球地方化的典范。雙方相互學(xué)習(xí)、取長(zhǎng)補(bǔ)短將跨文化的多樣性發(fā)揮與發(fā)展，使企業(yè)內(nèi)部形成一個(gè)有機(jī)的整體。事實(shí)上合資經(jīng)營(yíng)的萌發(fā)及其管理類(lèi)型，即決定于合資雙方所擁有的知識(shí)和能力及其學(xué)習(xí)的程度(表1)，而且往往是共管型的合資企業(yè)(Killing，1983)。通常在發(fā)展中國(guó)家有這種情況，并在中國(guó)得到了驗(yàn)證，中國(guó)大陸80%的合資企業(yè)是雙方共管型的(范徵，2004)。

表1 合資企業(yè)管理類(lèi)型選擇矩陣

美國(guó)本土迪士尼及其在日本的特許經(jīng)營(yíng)，采取的是全球一體化的方式；巴黎及香港、上海迪士尼均為合資經(jīng)營(yíng)，采取的是全球地方化經(jīng)營(yíng)管理方式。尤其是巴黎迪士尼，不僅使用法語(yǔ)，還做了一些呈現(xiàn)歐洲景觀的景點(diǎn)，如在設(shè)計(jì)睡美人城堡時(shí)參考了盧瓦爾河城堡，夢(mèng)幻館中不放映《美國(guó)之旅》，取而代之展示了一幅歐洲各地的全景圖。

5 價(jià)值鏈與跨文化策略適用分析

從價(jià)值鏈的角度來(lái)看，跨國(guó)企業(yè)價(jià)值鏈優(yōu)勢(shì)是來(lái)源于上游活動(dòng)還是來(lái)自于下游活動(dòng)以及跨國(guó)公司面臨的環(huán)境壓力的特點(diǎn)決定著這個(gè)企業(yè)應(yīng)該采用何種戰(zhàn)略來(lái)進(jìn)行跨國(guó)經(jīng)營(yíng)(Cullen，1999，表2)。

表2 價(jià)值鏈與跨文化策略適用分析

通常來(lái)講：(1)如果跨國(guó)公司的價(jià)值鏈中的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)源于企業(yè)的上游活動(dòng)，并且企業(yè)面臨著高度的全球化壓力，則應(yīng)采用全球化占優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略；(2)如果跨國(guó)公司價(jià)值鏈中的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)源于企業(yè)的下游活動(dòng)，并且企業(yè)面臨著高度的地方化壓力，則應(yīng)采用地方化占優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略；(3)當(dāng)跨國(guó)公司價(jià)值鏈中的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)主要來(lái)源于企業(yè)的下游活動(dòng)并面臨著較高的全球化壓力，或者其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)源于企業(yè)的上游活動(dòng)并且面臨著較高的地方化壓力時(shí)，跨國(guó)公司則應(yīng)兼顧全球化和地方化的雙重戰(zhàn)略，采取地區(qū)戰(zhàn)略從而達(dá)到平衡。

上海紡織控股集團(tuán)走向蘇丹，建立國(guó)外原材料基地，并進(jìn)行國(guó)外產(chǎn)業(yè)鏈投資，建立“蘇丹新型紡織園區(qū)”，其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)主要來(lái)源于企業(yè)的上游活動(dòng)并且面臨著較高的地方化壓力，所以兼顧了全球化和地方化的雙重策略：蘇丹的棉花、印度的紗、山東的織機(jī)、河南的印染、西寧的服裝加工、上海的港口，最終進(jìn)入沃爾瑪商場(chǎng)，上Macy’s貨架的國(guó)際大循環(huán)不可能是單一的全球化或地方化策略所能完成的。

6 母、子公司文化與跨文化策略適用分析

文化分析的另一種方法是將母公司(母國(guó))的文化與分公司(異國(guó)文化)相比較，從而可看出公司目前所采取的經(jīng)營(yíng)策略是否符合兩種文化整合的特征，并對(duì)其起到了積極的作用(Segel-Horn，Susan and Faulkner1999，圖5)。

圖5 母、子公司文化與跨文化策略適用分析

在這里，對(duì)文化差異性的積極管理，其目標(biāo)是達(dá)成在群體、部門(mén)和團(tuán)隊(duì)之間的“文化適應(yīng)”。文化適應(yīng)意味著以一種相互可以接受的形式對(duì)文化進(jìn)行整合，根據(jù)公司所處的不同象限，發(fā)現(xiàn)文化整合中的問(wèn)題，制定和采取有效的措施使母文化與異文化能更加融合，改善經(jīng)營(yíng)狀況：(1)第I象限，全球化與本地化的天平向本地化傾斜。這種情況下，母公司放任地區(qū)分公司的自主經(jīng)營(yíng)與管理，不干涉但也不為文化整合與差異消除做出積極有效的嘗試，只能說(shuō)是母公司文化與地區(qū)文化的松散的混合。因此，該方式的缺陷就在于減少了不同單位與部門(mén)之間相互學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，有可能造成跨國(guó)公司管理上的整體效率低、溝通障礙、松散的控制和亞文化之間的沖突。(2)第II象限，母公司與下屬分公司文化處在一個(gè)“平衡”的位置，達(dá)成了文化的最佳整合。在公司跨國(guó)發(fā)展和經(jīng)營(yíng)的過(guò)程中，并不忽略和壓抑分公司的文化，而是通過(guò)不同文化間的相互協(xié)調(diào)與融合、各部門(mén)間的相互學(xué)習(xí)，取長(zhǎng)補(bǔ)短將跨文化的多樣性發(fā)揮與發(fā)展，使企業(yè)內(nèi)部形成一個(gè)有機(jī)的整體。(3)第III象限，母國(guó)文化占統(tǒng)治地位，因此企業(yè)一般會(huì)以總公司的文化為基礎(chǔ)，將母國(guó)文化強(qiáng)行灌輸?shù)较聦俜止局?，?duì)下屬分公司進(jìn)行文化整合，強(qiáng)調(diào)標(biāo)準(zhǔn)化并盡量忽略地區(qū)差異性。其可能存在的問(wèn)題：對(duì)地區(qū)市場(chǎng)的差異性缺乏靈活快速的反應(yīng)，有可能貽誤商機(jī)。由于分公司的關(guān)鍵職務(wù)以總公司外派人員為主，分公司缺乏自主權(quán)力，可能導(dǎo)致當(dāng)?shù)毓芾砣藛T缺乏對(duì)該跨國(guó)公司的高度認(rèn)同感。(4)第IV象限，文化適應(yīng)的失敗。母國(guó)文化與當(dāng)?shù)匚幕ゲ蝗诤?，無(wú)法整合，導(dǎo)致跨國(guó)公司的經(jīng)營(yíng)失敗，被迫退出該地區(qū)市場(chǎng)。

當(dāng)然，達(dá)到第II象限這樣的目標(biāo)需花費(fèi)相當(dāng)可觀的精力與成本。因此，財(cái)力雄厚的大型跨國(guó)公司如寶潔、皇家殼牌等才能負(fù)擔(dān)得起這樣的全球地方化經(jīng)營(yíng)。中國(guó)中車(chē)公司在境外的跨文化融合經(jīng)驗(yàn)(李敏，2017)如下：共商、共建、共享理念普遍適用；不要用外國(guó)來(lái)籠統(tǒng)概括文化差異，而要對(duì)每一國(guó)深入其里，了解他們的政治、經(jīng)濟(jì)、法規(guī)和文化生態(tài)；要贊美他人引以為豪的傳統(tǒng)文化和習(xí)俗，尊重對(duì)方的集體記憶；消除恩主心態(tài)，不強(qiáng)化施恩行為；根據(jù)海外經(jīng)營(yíng)的不同模式，制定恰當(dāng)?shù)目缥幕芾聿呗裕€要在制度和規(guī)格上加以體現(xiàn)；社會(huì)責(zé)任多做少說(shuō)，絕不以宣傳為目的來(lái)履行社會(huì)責(zé)任；要推動(dòng)品牌的國(guó)際化，對(duì)內(nèi)能夠促認(rèn)同，對(duì)外擴(kuò)大中車(chē)的話語(yǔ)權(quán)。

7 東道國(guó)狀況與跨文化策略適用分析

無(wú)論是從行業(yè)的角度、產(chǎn)品的角度還是從業(yè)務(wù)活動(dòng)的角度來(lái)講，選擇全球化戰(zhàn)略還是選擇地方化戰(zhàn)略都遵循一個(gè)原則(圖6)，那就是：與東道國(guó)文化的相關(guān)程度高的行業(yè)、產(chǎn)品和接近東道國(guó)消費(fèi)者的業(yè)務(wù)活動(dòng)大多采用地方化戰(zhàn)略，而與東道國(guó)文化相關(guān)程度低的行業(yè)、產(chǎn)品和遠(yuǎn)離東道國(guó)消費(fèi)者的業(yè)務(wù)活動(dòng)大多采用全球化標(biāo)準(zhǔn)戰(zhàn)略。

圖6 東道國(guó)狀況與跨文化策略適用分析

(1)與東道國(guó)文化相關(guān)程度高意味著這個(gè)行業(yè)、這種產(chǎn)品與東道國(guó)文化和東道國(guó)消費(fèi)者個(gè)人興趣密切相關(guān)并且突出個(gè)性化，而對(duì)于跨國(guó)公司的業(yè)務(wù)活動(dòng)來(lái)說(shuō)則是那些接近東道國(guó)消費(fèi)者的活動(dòng)，即跨國(guó)公司跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的價(jià)值鏈活動(dòng)中的下游活動(dòng)，這樣的行業(yè)、產(chǎn)品和業(yè)務(wù)活動(dòng)是以文化為導(dǎo)向的，應(yīng)該以東道國(guó)文化為依據(jù)、以東道國(guó)消費(fèi)者的個(gè)性化需求為出發(fā)點(diǎn)。

(2)與東道國(guó)文化相關(guān)程度低的含義就是這種行業(yè)或產(chǎn)品遠(yuǎn)離東道國(guó)文化和東道國(guó)消費(fèi)者個(gè)人興趣需求并且體現(xiàn)全球標(biāo)準(zhǔn)化的需求趨勢(shì)，對(duì)于業(yè)務(wù)活動(dòng)來(lái)說(shuō)則是那些遠(yuǎn)離東道國(guó)消費(fèi)者的活動(dòng)，即跨國(guó)公司跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的價(jià)值鏈活動(dòng)中的上游活動(dòng)。這樣的行業(yè)、產(chǎn)品和業(yè)務(wù)活動(dòng)通常已經(jīng)建立了國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)，或者是以功能和職能為導(dǎo)向的，不需要根據(jù)不同的國(guó)家和文化做相應(yīng)的改動(dòng)。

聯(lián)想的國(guó)際化，收購(gòu)美國(guó)不再看好的、已建立了國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)且與文化相關(guān)性較低的IBM筆記本，用中國(guó)聯(lián)想的Lenovo品牌，采用的即全球化策略。

8 投資國(guó)文化與跨文化策略適用分析

國(guó)際關(guān)系界一種普遍的觀點(diǎn)認(rèn)為，當(dāng)前是全球化與當(dāng)代民族主義(地方化)兩大浪潮并行發(fā)展，反映到企業(yè)在國(guó)際市場(chǎng)的表現(xiàn)上，企業(yè)在全球的一致性以及在本土的獨(dú)特性的融合形成了全球地方化主義(Glocalism)(謝揚(yáng)林，2004，圖7)：

圖7 投資國(guó)文化與跨文化策略適用分析

(1)美國(guó)的本國(guó)市場(chǎng)足夠大，所以美國(guó)公司在走進(jìn)國(guó)際市場(chǎng)之前，一開(kāi)始就傾向于通過(guò)全球化戰(zhàn)略，一致性做大規(guī)模，規(guī)模達(dá)到一定程度后才開(kāi)始遇到各地的本土化、獨(dú)特性問(wèn)題，此時(shí)才開(kāi)始考慮全球地方化。(2)歐洲各國(guó)的市場(chǎng)本身都不夠大，它一走向海外，就遇到本土化、當(dāng)?shù)氐莫?dú)特性問(wèn)題，所以歐洲的跨國(guó)公司多是先做好國(guó)際市場(chǎng)的地方本土化，再做成全球地方化。(3)歐、美的全球化道路，殊途同歸，最后都是全球地方化。既然如此，中國(guó)在走向國(guó)際市場(chǎng)時(shí)，可以直奔目的，不必再繞歐、美的曲線，直接走向本土化的國(guó)際化，即所謂的全球地方化策略。

中國(guó)TCL購(gòu)并德國(guó)施耐德，采用德國(guó)Schneider品牌，成功跨越苛刻的歐盟市場(chǎng)的壁壘，采取的就是全球地方化策略，其文化轉(zhuǎn)移是由優(yōu)勢(shì)品牌Schneider向TCL轉(zhuǎn)移。

9 東道國(guó)-投資國(guó)關(guān)系與跨文化策略適用分析

著名的哈佛大學(xué)亨廷頓(1996)的“文明沖突論”也為跨國(guó)投資提出了忠告。他認(rèn)為未來(lái)世界國(guó)際沖突的根源將主要是文化的而不是意識(shí)形態(tài)的和經(jīng)濟(jì)的，全球政治的主要沖突將在不同文明的國(guó)家和集團(tuán)之間進(jìn)行。西方文化，是獨(dú)特的而非普遍適用的；文化之間或文明之間的沖突，主要是目前世界七種文明的沖突(圖8)。

圖8 東道國(guó)文化與跨文化策略適用分析

文化的“相似之處”將人們帶到了一起，并促進(jìn)了相互間的信任和合作，這有助于削弱或消除隔閡，“文明沖突”是未來(lái)世界和平的最大威脅。因此，在不同文明之間，跨越界限非常重要，在不同的文明間，尊重和承認(rèn)相互的界限同樣非常重要。

基于此，圖8中顯示文化沖突較重的組織之間適合地方化戰(zhàn)略，文化沖突較輕的組織之間適合全球化或全球地方化策略。一般來(lái)說(shuō)，兩地價(jià)值觀矛盾、差異大，宜采取地方化戰(zhàn)略；兩地價(jià)值觀類(lèi)似，宜采取全球化戰(zhàn)略；兩地價(jià)值觀獨(dú)特但不矛盾，宜采取全球地方化戰(zhàn)略。這樣就能很好地解釋為什么中國(guó)華為投向伊斯蘭地區(qū)所采取的全球一體化戰(zhàn)略獲得了巨大成功：中學(xué)為體，西學(xué)為用，華為實(shí)為處理國(guó)貿(mào)事務(wù)的中國(guó)企業(yè)。

10 跨文化策略適用條件總結(jié)

跨文化管理策略基本有三種：地方本土化、全球一體化和全球地方化?？鐕?guó)企業(yè)跨文化經(jīng)營(yíng)的成功基于“全球化”與“地方化”策略之間的平衡。本章探討了企業(yè)“走出去”跨文化策略選擇的適用條件，涉及3個(gè)內(nèi)部因素(行業(yè)特征、業(yè)務(wù)職能、核心能力)，3個(gè)過(guò)程因素(進(jìn)入方式、價(jià)值鏈、母子公司文化)，3個(gè)環(huán)境因素(東道國(guó)狀況、投資國(guó)狀況、東道國(guó)-投資國(guó)關(guān)系)等9方面的權(quán)衡考量。全文總結(jié)如表3所示?？傊蛞惑w化、地方本土化、全球地方化三種跨文化戰(zhàn)略的總適用條件總結(jié)如下：

表3 企業(yè)“走出去”跨文化策略選擇的適用條件一覽

(1)全球一體化戰(zhàn)略意味著跨國(guó)公司將全球視為一個(gè)同質(zhì)性的市場(chǎng)，基本依據(jù)投資國(guó)文化實(shí)施海外經(jīng)營(yíng)管理。采取全球一體化戰(zhàn)略適用兩國(guó)文化沖突較小，母公司擅長(zhǎng)全球效率導(dǎo)向，其經(jīng)營(yíng)方式的公司特質(zhì)最好是戰(zhàn)略性文化差異小的公司間的100%并購(gòu)企業(yè)，強(qiáng)勢(shì)文化壓倒弱勢(shì)文化；或?yàn)榉止尽⑻卦S經(jīng)營(yíng)或獨(dú)資興建式；如果合資經(jīng)營(yíng)，一般采取一方為主型而非雙方共管型。適應(yīng)全球一體化的 “行業(yè)-企業(yè)”因素組合狀況一般是“功能性的產(chǎn)品”，企業(yè)價(jià)值鏈優(yōu)勢(shì)來(lái)源于上游活動(dòng)；母公司文化占統(tǒng)治地位，而又能進(jìn)行文化整合。適用全球一體化戰(zhàn)略的職能管理或經(jīng)營(yíng)依次是品牌、研發(fā)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、質(zhì)量體系、分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)、公司文化、資源采購(gòu)、生產(chǎn)制造、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、產(chǎn)品銷(xiāo)售、人力資源管理等。

(2)地方本土化戰(zhàn)略指跨國(guó)公司將全球視為異質(zhì)性市場(chǎng)，基本參照東道國(guó)文化實(shí)施海外經(jīng)營(yíng)管理。地方本土化戰(zhàn)略適用兩國(guó)文化沖突較大，母公司擅長(zhǎng)國(guó)別響應(yīng)能力，其經(jīng)營(yíng)方式的公司特質(zhì)大致是一種“控股公司”的結(jié)構(gòu)，或其海外業(yè)務(wù)部門(mén)一般在跨國(guó)公司中占有重要地位，且母、子公司的企業(yè)文化差異太大，母公司文化不占統(tǒng)治地位，而又能進(jìn)行文化整合。適應(yīng)地方本土化戰(zhàn)略的“行業(yè)-企業(yè)”因素組合狀況一般是接近東道國(guó)消費(fèi)者的活動(dòng)，即跨國(guó)公司跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的價(jià)值鏈活動(dòng)中的下游活動(dòng)，如最終消費(fèi)者為個(gè)人的品牌包裝品行業(yè)，大多屬于個(gè)人情感型產(chǎn)品。

(3)全球地方化戰(zhàn)略通常指跨國(guó)企業(yè)在海外進(jìn)行投資，與當(dāng)?shù)厣鐣?huì)文化融合創(chuàng)新，運(yùn)用雙方都能接受的文化進(jìn)行管理。采取全球地方化戰(zhàn)略適合兩國(guó)文化沖突一般，母公司擅長(zhǎng)全球范圍學(xué)習(xí)，其公司特質(zhì)一般是“股權(quán)式的聯(lián)盟企業(yè)”(如合資，尤其是雙方共管型的合資)。當(dāng)跨國(guó)公司價(jià)值鏈中的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)主要來(lái)源于企業(yè)的下游活動(dòng)并面臨著較高的全球化壓力，或者其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)源于企業(yè)的上游活動(dòng)并且面臨著較高的地方化壓力時(shí)，在公司跨國(guó)發(fā)展和經(jīng)營(yíng)的過(guò)程中，母公司與下屬分公司文化處在一個(gè)“平衡”的位置，達(dá)成了文化的最佳整合，各部門(mén)間的相互學(xué)習(xí)、取長(zhǎng)補(bǔ)短使跨文化的多樣性發(fā)揮與發(fā)展，使企業(yè)內(nèi)部形成一個(gè)有機(jī)的整體。