姚惠琴 趙靜

摘 要：隨著全球經濟一體化進程的加快，全球市場的融合是大勢所趨，作為央企、國企，無論是開拓國際市場，還是跨境投資并購，都將面臨資源整合與跨文化管理的巨大挑戰(zhàn)。在企業(yè)“走出去”的過程中，人才特別是國際化人才，是推進企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的關鍵資源，加快國際化人才隊伍建設，建設一支在全球化競爭中敢打硬仗、能打勝仗的國際化人才隊伍是企業(yè)亟待解決的問題。

關鍵詞：國際化? 人才隊伍建設? 培養(yǎng)? 機制

中圖分類號：F241 文獻標識碼：A 文章編號：2096-0298（2020）10（a）--02

1 國際化人才的素質標準

1.1 國際化視野

一是戰(zhàn)略高度：了解國際環(huán)境及外交關系。二是經驗汲?。毫私庵袊髽I(yè)海外發(fā)展的成功經驗及教訓。

1.2 熟悉國際市場規(guī)則

一是國際慣例：熟悉國際市場政策法規(guī)等。二是各專業(yè)國際化知識：具備國際化并購交易及管理能力、財務管理、法律意識等專業(yè)知識和能力。

1.3 熟悉國際商務溝通

一是商務語言：英語或其他所在國語種。二是跨文化專業(yè)溝通：掌握商務相關知識;了解所在國溝通習慣，關注各種人際交往的禁忌。

1.4 具備跨文化心理管理及認知能力

一是跨文化心理管理：具備跨文化工作與生活的自信心，在外派工作中敢于承擔責任。二是跨文化認知：尊重東道國職場禮儀與行為，能夠識別與判斷文化差異，并做到入鄉(xiāng)隨俗。

2 當前國際化人才隊伍建設面臨的困難

一是在數量方面，熟悉國際慣例、有全球化國際視野的復合型人才相對缺乏，有境外工作經歷人員、外籍員工比例較低。二是在質量方面，現有和儲備的國際化人才在國際化視野、大局掌控能力方面還存在不足，與國際先進企業(yè)相比，如何在全球化發(fā)展中做好對企業(yè)的戰(zhàn)略研究，并提升綜合經營管理和服務能力、精益管理與成本管控能力還有很大差距。三是在體制機制方面，目前對國際化人才主要立足于使用，在吸引、培養(yǎng)、激勵和留用等方面措施不是十分到位，對國際化人才管理還有待完善。

3 國際化人才隊伍建設舉措

3.1 舉措創(chuàng)新

（1）加大外部人才引進力度。在國際化人才的配置方面，既要注重內部培養(yǎng)，更要結合實際工作需要，擴大外部人才引進的范圍和數量，通過人才的引進，為企業(yè)管理的各方面帶來新的創(chuàng)新，有效彌補國際化人才的不足。

對國際化高層次人才，要逐步擴大職業(yè)經理人的適用范圍，形成市場化選人用人機制，推行任期制和契約化管理，營造有利于職業(yè)經理人發(fā)揮作用的環(huán)境。

對國際化中層管理人員和基層儲備人才，也要加大市場化招聘和屬地化招聘力度，縮短培養(yǎng)周期、降低培養(yǎng)成本，把已經具備一定國際化工作能力的人才吸引進來，并通過政策以及人文關愛，增強歸屬感。

（2）梯次打造國際化人才庫。人才庫是企業(yè)儲備各類人才的“蓄水池”，在傳統(tǒng)人才庫的建立中，通常以專業(yè)技術為主，分專業(yè)橫向建立各類人才庫。在跨國經營的背景下，傳統(tǒng)人才庫已不能滿足當前的人才儲備需求，需要分層次、分領域、分專業(yè)建立三維全梯次的人才庫，確保跨國經營的各個階段都有各層、各專業(yè)的人才儲備。

在分層儲備方面，建議按照高層領軍人才、中層管理人才與基層儲備人才三個層次建立相應的人才庫，每個人才庫需歷經基礎庫、培養(yǎng)庫和成熟庫的進階式培養(yǎng)，才能成為國際化人才。

（3）加大內部優(yōu)秀青年干部的培養(yǎng)與選拔。定期開展后備人才的推薦選拔工作，做到存優(yōu)汰劣，保持后備隊伍的生機活力。組織人事部門加強干部隊伍調研，充分利用干部考察、后備干部推薦、座談等工作機會，對干部人才隊伍情況進行調研，及時發(fā)現表現突出、綜合能力強的優(yōu)秀年輕干部，制定培養(yǎng)方案，有針對性地加強優(yōu)秀年輕干部的選拔、培養(yǎng)。通過推進“多通道”或青年人才庫的建設，有序開展青年成長成才各項工作的落實，為優(yōu)秀年輕干部及優(yōu)秀青年人才提供多種職業(yè)發(fā)展渠道，搭建多樣化的施展才能的平臺，使優(yōu)秀年輕干部培養(yǎng)選拔工作在公平、公開的環(huán)境下，通過全員覆蓋、選樹典型、點面結合、以點帶面的方式方法，達到整體進步、人才冒尖、長遠發(fā)展的目標。

3.2 機制創(chuàng)新

（1）創(chuàng)新國際化的人才評價機制。人才評價機制是人才培養(yǎng)的指揮棒，在原有人才評價機制的基礎上，結合國際化人才的素質標準，建立科學、全面的國際化人才評價體系和評價機制。尤其在國際化干部隊伍的評價中，始終要堅持“德才兼?zhèn)洹⒁缘聻橄取钡挠萌藰藴?，在堅持把政治思想素質放在首位的前提下，把國際化素質、專業(yè)能力作為重要的評價內容，特別要把工作業(yè)績作為重要的考慮因素，完善“經歷+業(yè)績”的評價模式，并將語言溝通能力和水平等國際化素質作為重要的評價條件。

（2）創(chuàng)新國際化的人才庫管理機制。國際化人才庫需要實施優(yōu)進拙退的動態(tài)管理，定期對入庫人員進行考核評價，不斷發(fā)現吸收各類國際化人才入庫，同時，要實行嚴格業(yè)績導向、價值創(chuàng)造導向的淘汰機制，從而激發(fā)入庫人員繼續(xù)學習、力爭上游的壓力和動力。

（3）創(chuàng)新國際化的人才培訓機制。合理的知識結構是形成國際化人才隊伍的必要條件和人才成長基礎，要創(chuàng)新培訓機制，分層分類開展基礎培訓，強化涉外各項專業(yè)知識的學習，提高國際化人才的組織協(xié)調能力和解決復雜技術難題的能力;結合能力評價結果，根據各人不同需求，分領域、分專業(yè)制訂培訓計劃，對能力短板進行強化培訓;以多方式培訓提升可行性和實效性，如采取沙盤模擬等互動式、仿真式培訓。

（4）創(chuàng)新國際化人才鍛煉機制。培養(yǎng)國際化人才一定要加強交流鍛煉，一要根據需要安排國際化人才到海外工作，高層次的領軍人才可進行多個海外項目的工作歷練，提高國際化人才的各項能力;二要堅持項目培養(yǎng)，以“傳、幫、帶”的方式，讓國際化成熟人才與儲備人才組成團隊，加快人才培養(yǎng)，實現事業(yè)孵化人才、人才推動事業(yè)的良性循環(huán);三要堅持輪崗培養(yǎng)，選派不同專業(yè)、不同崗位的儲備人才進行輪崗交流，熟悉國際市場環(huán)境，增強國際化意識。

4 建立國際化人才與核心技術保有機制舉措建議

4.1 國際化人才保有機制

（1）用國際化事業(yè)凝聚人才。要建立統(tǒng)籌配置、分層管理的國際化人才管理機制，為國際化人才搭建干事創(chuàng)業(yè)的平臺，實現國際化人才個人價值提升與企業(yè)發(fā)展的雙贏。要堅持業(yè)績導向，打破學歷、職稱等“本本”條件的限制，注重真才實學，制定符合國際化人才自身發(fā)展愿景的職業(yè)生涯規(guī)劃，形成合理的國際化“人才鏈”，做到人盡其才、人事相宜。

（2）用市場化待遇留住人才。薪酬激勵是凝聚培養(yǎng)國際化人才的有效舉措。要加大對市場化薪酬機制的研究，通過各種途徑了解海外各地的薪酬報告，逐步實現海外項目關鍵崗位薪酬水平與國際市場接軌，形成“內有激勵作用、外有競爭能力”的薪酬體系。

（3）組織關心關愛溫暖人才。積極發(fā)揮各級黨政工團組織的作用，提升對國際化人才的關愛力度，幫助員工疏導異鄉(xiāng)工作帶來的孤獨感和心理訴求。在選拔國際化人才過程中，要尊重員工的意愿和訴求;在外派人員使用時充分考慮當地的生活保障，遇到突發(fā)事件及時給予關心幫助，營造組織的關心關愛環(huán)境。

4.2 核心技術保有機制

為保證國際化項目在人才輪換和接替過程可能發(fā)生的銜接問題，應建立核心技術保有機制，一方面保證項目不出現由于人員輪換或接替停滯調整期，另一方面也有助于接替人員在最短時間內完成相關培訓，快速適應角色轉換。

（1）形成工作標準。減少非制度（非標準）、人為化操作。企業(yè)應在前期調研和后期實踐過程中不斷總結，結合已有工作標準和項目屬地化政策等因素，形成統(tǒng)一明確的工作規(guī)范和要求，盡量減少人為化的操作。

（2）團隊內備崗培養(yǎng)。縮短崗位適應過程，降低人員輪換和接替導致的項目風險。國際化人才的培養(yǎng)是一個相對長期的過程，在人才備崗培養(yǎng)過程中，一方面通過定期考核，增強隊伍對項目和人員的熟悉了解，優(yōu)進絀出，提升團隊整體素質;另一方面在實踐中加快國際化人才隊伍培養(yǎng)速度，加速骨干人才的儲備，提高工作效率。

（3）國際化經驗總結。定期總結國際化工作經驗，為接替及新項目開發(fā)提供借鑒。利用已有國際化高層領軍人員和優(yōu)秀人才所具有的國際視野、全球意識和所掌握的先進技術、管理經驗，深入分析、學習，通過傳、幫、帶的形式，提高高級人才的國際化水平。

（4）海外項目案例制作。對國際化人才的培養(yǎng)全方位提供教材，形成可復制的項目經驗。根據已有海外項目經驗總結及外部經典案例的學習，對國際化人才進行全方位培訓，為后續(xù)的人員接替及新項目的開發(fā)提供更充分有效的人員培養(yǎng)。

5 建立國際化管理支撐平臺舉措建議

隨著集團國際化水平逐步提高，國際經營活動會不斷頻繁和深入，涉外管理也將從偶發(fā)走向常態(tài)、從局部走向全面。國際化的人才隊伍，需要強大的國際化管理后臺支撐，為海外業(yè)務提供方法、政策、技術等方面的決策支撐，使人才隊伍能夠更加高效、有力地發(fā)揮作用。

5.1 共享中心建設

隨著從國內市場向全球市場邁進，企業(yè)在國際化、多元化的發(fā)展過程中，將價值鏈的輔助活動集中起來，建立共享中心勢在必行。如建立財務共享中心、人力資源服務共享中心、法律服務共享中心等，要通過共享中心的建設，對人員、技術、資源和流程進行有效整合，實現組織內公共流程的標準化和精簡化，為國際化人才開展海外業(yè)務的便利性、高效性提供支撐。

5.2 前瞻性課題研究

要緊隨國際能源領域新動態(tài)、研究國際能源領域新技術，及時更新知識，對目前還未涉及的新領域、新業(yè)態(tài)或還未掌握的新技術，利用各大研究平臺，開展前瞻性的課題研究。通過課題研究，儲備相關專業(yè)知識及專業(yè)技術人才，為未來的發(fā)展提前謀劃，做好專業(yè)和人才的蓄力工作。

5.3 專家團隊的組建

組建專家團隊，相當于組建海外發(fā)展專業(yè)技術智庫，為海外項目的前期調研、實施及后期運營管理等長遠發(fā)展提供強有力的技術保障和智力支持。建立一支專家團隊，在推進項目國際化、解決實際難題中將發(fā)揮核心作用，為海外項目保駕護航。專家團隊的配置，一方面可以依靠本企業(yè)的專家隊伍，另一方面也可考慮高校、社會的多方位合作，為企業(yè)的發(fā)展引進多方面的支撐力量。

參考文獻

韓東利，姜巖.國際化人才與企業(yè)國際化[J].現代國企研究， 2014（06）.

何進勇.石油企業(yè)國際化人才隊伍建設方案[J].中國石油和化工標準與質量，2019，39（19）.