【摘要】結(jié)合全面預(yù)算管理在企業(yè)中的重要性及作用，簡要分析了企業(yè)全面預(yù)算管理工作存在的突出問題，重點從思想上做好定位，轉(zhuǎn)變觀念，明確責(zé)權(quán);技術(shù)上找到手段，整合資源，為全面預(yù)算管理提供高效的支持信息;辦法上找到落腳點，過程跟蹤，預(yù)算執(zhí)行分析與現(xiàn)場調(diào)研的有機結(jié)合;考核上強化嚴(yán)肅性，責(zé)任落實，嚴(yán)格預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的考評，不斷提升企業(yè)全面預(yù)算管理質(zhì)量。

【關(guān)鍵詞】財務(wù)管理;全面預(yù)算管理;路徑措施

1 全面預(yù)算管理在企業(yè)中的重要性及作用

全面預(yù)算是關(guān)于企業(yè)在一定的時期內(nèi)各項業(yè)務(wù)活動、財務(wù)表現(xiàn)等方面的總體預(yù)測。它包括經(jīng)營預(yù)算和財務(wù)預(yù)算。它是為了實現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營目標(biāo)，對預(yù)定期內(nèi)的經(jīng)營活動、投資活動和財務(wù)活動，通過預(yù)算量化的方式進行合理的規(guī)劃、預(yù)測，并以預(yù)算為準(zhǔn)繩，對預(yù)算的執(zhí)行過程和結(jié)果進行控制、調(diào)整、分析、考評的管理活動。是為數(shù)不多的幾個能把組織的所有關(guān)鍵問題融合于一個體系的管控方法之一，是實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)、提升經(jīng)營績效、實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)控的有力工具，也是企業(yè)防范風(fēng)險、應(yīng)對危機的法寶。它是一個全員、全業(yè)務(wù)、全過程的管理體系。

全面預(yù)算從它形成后就受到高度的追崇，因為它從理論上具有強大的功能，有其它管控方法無法比擬的強大作用：有助于企業(yè)上下級之間，部門與部門之間的相互交流與溝通;是對部門及員工績效考核的主要依據(jù);合理分配資源，強化內(nèi)部控制，發(fā)現(xiàn)管理中的漏洞和不足，降低日常經(jīng)營風(fēng)險;可以加強對費用支出的控制，有效降低公司的營運成本。開源節(jié)流，實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)。

2 企業(yè)全面預(yù)算管理現(xiàn)存問題

2.1全面預(yù)算過分求全，預(yù)算目標(biāo)客觀性差且短期化。

編制預(yù)算的人員過多。為了廣泛聽取意見，讓全員樹立管控的意識，在編制預(yù)算時，企業(yè)內(nèi)部上下左右，各部門、各層級的人員都參與其中。企業(yè)中橫向有不同的部門，縱向有不同的層級。不同的部門和層級對自身利益的關(guān)注往往超過對企業(yè)整體利益的關(guān)注。在現(xiàn)階段，除了領(lǐng)導(dǎo)層面的部分人，其他人員有多少人了解或關(guān)注過企業(yè)的整體目標(biāo)或長遠(yuǎn)戰(zhàn)略？如此眾多的人員在編制企業(yè)預(yù)算組成部分時會考慮企業(yè)的整體狀況或長遠(yuǎn)打算嗎？答案是不言而喻的。在這種背景下，預(yù)算很容易成為各部門或各層級爭奪資源的工具。此外一個重要的現(xiàn)象是，一些企業(yè)各期編制的預(yù)算指標(biāo)銜接性差，每年的全面預(yù)算只考慮當(dāng)年的情況，各年之間的關(guān)聯(lián)及一些重要因素的影響都視而不見。有時為了追求當(dāng)年短期目標(biāo)的完成，故意隱瞞或虛構(gòu)收支，使核算數(shù)據(jù)失真，為將來埋下經(jīng)營風(fēng)險。

2.2全面預(yù)算管理控制效率低下

在國有企業(yè)中，為了實現(xiàn)國有資產(chǎn)的保值增值，對全面預(yù)算非常重視。從縱向上，層層疊疊都在進行預(yù)算管控。從橫向上，各個層級的每個部門及下屬企業(yè)都在管控，并且很多不同的部門就很多相同的事項在重復(fù)地管控。這種層層相聯(lián)，環(huán)環(huán)相扣，或多環(huán)相扣的預(yù)算管控方式在預(yù)算的執(zhí)行中存在有利的方面，但更多的是增加重復(fù)低效的勞動。從年預(yù)算、細(xì)分到月預(yù)算;從對下級的管理到下下級等的管理;從預(yù)算層層確認(rèn)到核算步步審核。如此這般，是為了證明管控有力還是管理人員經(jīng)驗豐富能有效發(fā)現(xiàn)問題？是眾多管理者共同承擔(dān)責(zé)任還是層層分解責(zé)任？一個人的責(zé)任通過層層報批最后轉(zhuǎn)化為一系列人的責(zé)任，或者說無人承擔(dān)責(zé)任。管理雖然能增效，但低效甚至無效的管理就是減效。

2.3全面預(yù)算管理缺乏有效的信息支持

在信息化發(fā)展的進程中，為了做好全面預(yù)算管理工作。企業(yè)各級管理層、很多部門都在借助信息化這個平臺開發(fā)運用了種類繁多的管理系統(tǒng)。橫向上，物資供應(yīng)管理、人力資源管理、設(shè)備管理、合同管理、結(jié)算管理、財務(wù)核算與管理等各種各樣信息系統(tǒng)在支持?？v向上，下級單位在運用上級管理系統(tǒng)的同時，還會為根據(jù)管理需要開發(fā)出新的系統(tǒng)，在這層層疊疊的信息支持平臺中，各層級各部門人員源源不斷地往系統(tǒng)輸入數(shù)據(jù)。日復(fù)一日，年復(fù)一年，沉積下來的信息量越來越龐大。但這么多年的信息積累，并未形成有效的信息鏈，所有這些信息之間缺乏一個綜合利用的紐帶。

3 提升企業(yè)全面預(yù)算管理實效的主要路徑

3.1思想上做好定位，轉(zhuǎn)變觀念，明確責(zé)權(quán)

雖然信息化的發(fā)展可以使大部分的工作層層延伸，如任何一個系統(tǒng)都可以統(tǒng)計出本級及下屬的很多級次的數(shù)據(jù)。但統(tǒng)計出來層層疊疊的龐大數(shù)據(jù)是否有時間與精力去分析還需要從觀念上做出一些調(diào)整。首先，從管理學(xué)上講，每個管理者的精力與能力是有限的，一定會有管理層級與管理范圍的限制。即使信息化發(fā)展到今天的程度，利用信息化手段可以擴大層級與范圍，但從聯(lián)系實際生產(chǎn)經(jīng)營的看，跨級太多也很難發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營中存在的問題。如果不與現(xiàn)場調(diào)研相結(jié)合，提出的解決措施與辦法往往不具有操作性，當(dāng)然就很難落到實處。所以作為任何一個層級的管理者，不要追求過多的層級延伸，要找到關(guān)鍵數(shù)據(jù)管好本層及直接下級企業(yè)則可。從人的主觀能動性的發(fā)揮上也要做好各層級管理者的定位。做任何事的成敗都要受客觀條件與主觀努力的影響。在客觀條件一定的情況下，人的主觀能動性的發(fā)揮就起著重要作用。在市場經(jīng)濟環(huán)境中，企業(yè)的主觀能動性的發(fā)揮主要靠外部和內(nèi)部的各種激勵政策的驅(qū)動。在企業(yè)中，下屬企業(yè)主要靠上級企業(yè)的激勵政策。為了保證國有資產(chǎn)的保值增值，必要的監(jiān)督是不可缺少的。但不能憑借著信息化的延伸，把管理延伸到下級的下級，造成下級企業(yè)的抵觸情緒，進而造成上級政策、制度、辦法難以順利執(zhí)行。企業(yè)就是創(chuàng)效、增值的組織。如何創(chuàng)效每個組織機構(gòu)的思路、做法是不同的。做出上級企業(yè)，在科學(xué)預(yù)算的基礎(chǔ)上，要做的是效益目標(biāo)的確定、權(quán)責(zé)關(guān)系的明確、預(yù)算執(zhí)行的嚴(yán)格考核。

3.2技術(shù)上找到手段，整合資源，為全面預(yù)算管理提供高效的支持信息

缺乏有效鏈接的、分散的信息孤島，不僅不利于信息的共享，也會使全面預(yù)算的編制也缺乏有效的數(shù)據(jù)支撐。信息化的發(fā)展及眾多管理系統(tǒng)的運用，為進一步的信息資源整合創(chuàng)造了條件。需要在現(xiàn)有眾多信息平臺的基礎(chǔ)上，整合出一個高度融合的預(yù)算支持系統(tǒng)。在這樣的支持系統(tǒng)中，首先要做的就是統(tǒng)計數(shù)據(jù)口徑的一致性。只有數(shù)據(jù)口徑一致，才有利于預(yù)算編制具有相同的基礎(chǔ)。只有相同的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，預(yù)算的編制與平衡才有充分的依據(jù)，各項溝通也才能通暢、高效。其次，在預(yù)算支持系統(tǒng)中，一定要有連續(xù)的數(shù)據(jù)信息。預(yù)算只是短期的行為，它的最終目的是為了保證企業(yè)長期戰(zhàn)略的實現(xiàn)。如果缺乏長期、連續(xù)的數(shù)據(jù)分析，單純強調(diào)年度預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)，則很可能為企業(yè)的未來發(fā)展埋下巨大的經(jīng)營風(fēng)險。在一定經(jīng)營條件下，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營結(jié)果一定會在一定幅度內(nèi)波動。通過持續(xù)的分析，必定會發(fā)現(xiàn)企業(yè)各項管理中存在的不足或需要完善的地方。最后，在預(yù)算支持系統(tǒng)中，對不同的事項要有不同的精細(xì)程度。對企業(yè)經(jīng)營中有重要影響的收支，數(shù)據(jù)的細(xì)化程度要高，而對一般的收支事項，數(shù)據(jù)則可以粗略一些，但也應(yīng)該關(guān)注它的長期趨勢，避免小事項逐漸發(fā)展為大患。

3.3辦法上找到落腳點，強化過程跟蹤，使預(yù)算執(zhí)行分析與現(xiàn)場調(diào)研有機結(jié)合

要保證預(yù)算執(zhí)行分析的有效開展，及時發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營中的偏差，過程跟蹤分析就必不可少。一是對重點單位的跟蹤分析。重點單位是指企業(yè)中的較大企業(yè)、新投產(chǎn)的企業(yè)、生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)生重大變化的企業(yè)等，除了按季考核外，增加分析頻率，實行收支的月度分析。二是對重點項目的跟蹤分析。重點項目是指單項收支變化對企業(yè)的整體產(chǎn)生較大影響的項目。對重點項目，預(yù)算時就要盡可能明細(xì)，分析時也是一一對應(yīng)來確認(rèn)它的變化。如工資總額的構(gòu)成，由于績效獎金是變動因素，所以在預(yù)算時，工資總額不能簡單根據(jù)上年情況來確定。當(dāng)然分析、預(yù)測也是根據(jù)經(jīng)營任務(wù)的完成情況及時做出調(diào)整，不能一成不變。三是對預(yù)算執(zhí)行本身的跟蹤分析。通過每年預(yù)算執(zhí)行情況的分析，可以逐步分析出相關(guān)部門和下級單位編制預(yù)算的水平及可靠性，為下年度預(yù)算編制的平衡找到數(shù)據(jù)支撐。四是對重大事項的長期跟蹤分析。用數(shù)據(jù)來落實降本任務(wù)，用數(shù)據(jù)來引導(dǎo)下級管理。

3.4考核上強化嚴(yán)肅性，促進責(zé)任落實，嚴(yán)格預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的考評

實行預(yù)算管理，目的就是要實現(xiàn)管理目標(biāo)。預(yù)算的編制，就是在預(yù)測的基礎(chǔ)上總體目標(biāo)的確定、分解落實。分解的預(yù)算就是最終考核的標(biāo)準(zhǔn)。除了一些不是由管理者所能控制的因素影響外，如產(chǎn)業(yè)環(huán)境的變化、市場的變化、執(zhí)行政策的改變、重大意外災(zāi)害等，預(yù)算執(zhí)行結(jié)果就應(yīng)嚴(yán)格考核。相比預(yù)算目標(biāo)，超額完成了就要及時獎勵;未完成的，則要嚴(yán)格責(zé)任落實，按制度的規(guī)定進行明確的處罰。讓努力者、貢獻(xiàn)者得到實實在在的鼓勵，使觀望者、落實者受到處罰，以此激發(fā)、引導(dǎo)預(yù)算執(zhí)行人員今后完成預(yù)算的積極性。搞平均、做平衡，優(yōu)者、劣者一個樣，最終導(dǎo)致員工的工作動力與努力方向與企業(yè)的目標(biāo)會逐步發(fā)生偏差。

為了客觀評價預(yù)算執(zhí)行結(jié)果，在指標(biāo)和方法設(shè)計上應(yīng)注意以下方面：一是預(yù)算考核不能只是定量指標(biāo)，應(yīng)以定量指標(biāo)為主，輔以定性指標(biāo)。除了財務(wù)指標(biāo)的完成情況外，對預(yù)算編制的準(zhǔn)確性也應(yīng)納入最終的考核。二是嚴(yán)肅考核，嚴(yán)厲責(zé)任追究。如果當(dāng)年的利潤目標(biāo)壓力較大，管理者會先擇借用將來的收益來滿足當(dāng)年目標(biāo)的實現(xiàn)。最常用的操縱方式是當(dāng)年發(fā)生的成本費用遞延到以后年度甚至更長的時間。為防止經(jīng)營的失控，避免風(fēng)險的不斷積累，要增強預(yù)算考核的嚴(yán)肅性。

作者簡介：

丁真（1986-），山東沾化人，大學(xué)本科，會計師，山東魯潤天然氣有限公司，研究方向：財務(wù)管理。