梁云鶴

摘 要：內(nèi)部控制是上市公司經(jīng)營發(fā)展的關鍵部分，內(nèi)部控制薄弱，將極大限制上市公司的發(fā)展與壯大。某上市公司為集團制企業(yè)，其某一子公司（下文簡稱H公司）在發(fā)展初期中過于追求業(yè)績，忽略了公司內(nèi)部控制制度的建設與完善，在公司成立三四年后，出現(xiàn)各種經(jīng)營問題，本文針對H公司內(nèi)部控制的缺陷，詳細分析內(nèi)部控制薄弱的原因及完善途徑。

關鍵詞：上市公司? 內(nèi)部控制? 內(nèi)控缺陷? 完善途徑

一、H公司案例介紹

（一）H公司簡介

H公司在2015年成立。借助集團的規(guī)模優(yōu)勢，H公司于業(yè)務宣傳、資金方面均有很好優(yōu)勢，近幾年在全國持續(xù)開立新公司，投資聯(lián)營公司，成立合營企業(yè)以及收購子公司，產(chǎn)生全國性的業(yè)務發(fā)展形勢。H公司的主營業(yè)務是教學軟件、教學設備的開發(fā)、銷售及安裝﹔系統(tǒng)集成服務﹔虛擬現(xiàn)實產(chǎn)品技術的開發(fā)與銷售;技術咨詢等等。

（二）H公司內(nèi)控缺陷簡析

由于過度的追求業(yè)務發(fā)展，H公司在成立幾年后不斷暴露出內(nèi)部控制薄弱產(chǎn)生的問題，以銷售額為績效考核標準，未對客戶信貸水平評估，導致公司產(chǎn)生大量應收賬款，長期掛賬，貨款難以追回，形成壞賬，另一方面長期賒賬銷售，導致公司現(xiàn)金凈流量減少，資金周轉(zhuǎn)困難，導致公司資金鏈有斷裂的風險。未建立科學的存貨采購內(nèi)部控制制度，大批量采購貨物，存貨周轉(zhuǎn)速度緩慢，造成存貨庫存量偏高，儲存成本增加，相關產(chǎn)品更新速度快，導致存貨產(chǎn)生大額減值。公司過度擴張，盲目投資，投資前未做充分的可行性分析，投資后未有專人進行投后管理， 投資項目收益率低，投資戰(zhàn)略失誤導致公司財務管理失控。

二、公司內(nèi)部控制產(chǎn)生缺陷的原因

（一）缺乏良好的控制環(huán)境

內(nèi)部環(huán)境是內(nèi)部控制的構(gòu)建基礎，管理層內(nèi)部控制意識薄弱，缺乏內(nèi)控管理理念，組織機構(gòu)設置不合理，導致了許多公司出現(xiàn)某些高管集決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)和監(jiān)督權(quán)于一身，濫用職權(quán)、管理效率低下，未達到內(nèi)部權(quán)力制衡的效果，內(nèi)部控制不能有效運行。內(nèi)部控制不是單一部門的管理，是需要公司各部門通力合作，使得企業(yè)良好運轉(zhuǎn)，除了管理層以外，公司普通員工的綜合素質(zhì)對內(nèi)部控制也產(chǎn)生重要的影響。H公司管理層缺乏內(nèi)控管理理念，只注重追求短期業(yè)績，而忽略了相應的要求公司員工追求業(yè)績最大化，忽略了公司長遠的發(fā)展。

（二） 內(nèi)部控制執(zhí)行力度不足

大多數(shù)上市公司都有較為完善的內(nèi)部控制制度，但在執(zhí)行上會出現(xiàn)各種困難，造成內(nèi)部控制制度流于形式。H公司參考上市集團的信貸政策制定了符合自己業(yè)務特征的信貸審批制度，但實際上對客戶信貸政策的審批并未根據(jù)制度執(zhí)行，對新客戶的賒銷額、回款期的審批一再放寬標準，對一年以上的客戶未根據(jù)回款情況、銷售情況進行重新評估，導致應收賬款內(nèi)部控制制度失效。

（三）內(nèi)部控制監(jiān)督機制乏力

良好的內(nèi)部監(jiān)督機制對上市公司內(nèi)部控制的有效運行起到至關重要的作用。

大部分上市公司并未建立監(jiān)督部門，監(jiān)事會通常由公司管理層兼任，并沒有起到應有的作用，某些上市公司雖然建立了內(nèi)審部門，但缺乏獨立性，與其他部門是平行機構(gòu)，難以開展內(nèi)部審計工作，內(nèi)部審計流于形式，達不到對內(nèi)部控制的有效監(jiān)督。H公司的內(nèi)審部門和投資部門是地位相等的關系，在公司制定投資決策時，流程上并未經(jīng)過內(nèi)審部門的審批，內(nèi)審部門難以對投資風險進行事前監(jiān)督，而一定時間之后的事后監(jiān)督使得內(nèi)部控制的有效性大打折扣。

三、內(nèi)部控制制度的完善途徑

（一）完善內(nèi)部控制環(huán)境

上市公司應提高公司管理層內(nèi)部控制意識，科學確定內(nèi)部控制目標，企業(yè)管理層要把內(nèi)控管理與戰(zhàn)略管理相融合，指引內(nèi)控在企業(yè)經(jīng)營治理中起到主導作用，把內(nèi)控機制規(guī)劃、設置、實行與考評和企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略相整合，把內(nèi)控視為本企業(yè)常態(tài)化業(yè)務執(zhí)行。為保證公司經(jīng)營戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，還應對企業(yè)經(jīng)營活動進行整體管理，科學設置公司組織機構(gòu)，優(yōu)化內(nèi)控管理。在公司在上而下推行內(nèi)部控制管理觀念，對普通員工進行內(nèi)部控制相關的培訓，提高全體員工素質(zhì)，促進上市公司健康發(fā)展。

（二）加強對內(nèi)部控制執(zhí)行的管控

上市公司應根據(jù)自身經(jīng)營情況，科學規(guī)劃內(nèi)部控制機制，根據(jù)相應的內(nèi)控機制合理劃分各部門職責，同時結(jié)合公司所在的經(jīng)營環(huán)境，合理調(diào)整現(xiàn)行的內(nèi)控機制，形成集中、完善的內(nèi)控管理態(tài)勢。另外公司要制定健全的審批流程和懲罰機制，確保公司員工的業(yè)務行為均遵循了內(nèi)部控制的要求，從源頭上避免舞弊行為的產(chǎn)生。

（三）完善內(nèi)部控制監(jiān)督機制

第一，設置專門的內(nèi)部審計機構(gòu)，同時保障內(nèi)審機構(gòu)的獨立性與威嚴性，能夠全面執(zhí)行監(jiān)督控制職責，突出內(nèi)審優(yōu)勢，及時找到內(nèi)部控制中常見的問題，指引各部門妥善應對風險、解決沖突，減少內(nèi)控問題引起的不良影響。第二，履行財務中心監(jiān)控職責。上市公司財務中心是內(nèi)控的重要執(zhí)行部門，其職責是反映與管理。反映職責是財務數(shù)據(jù)的收集與處理，及時反映該企業(yè)財務狀況，經(jīng)營成果和現(xiàn)金流量狀況;作為公司管理的關鍵部門，財務工作者要積極參與進公司運營管理之中，全面了解公司經(jīng)營情況，促進業(yè)財結(jié)合，體現(xiàn)高水平的職業(yè)判定，而且公司要給予財務人員一定的職責與權(quán)限，進而把控整個財務狀況。第三，適當引入高質(zhì)量的外審監(jiān)管制度，外部審計存在明顯的獨立性，其報告結(jié)果能夠準確、具體的體現(xiàn)公司管理者水平，對管理層提出專業(yè)的管理建議，提高上市公司的管理質(zhì)量。

（四）制定規(guī)范的內(nèi)部控制考核機制

首先，上市公司董事會要結(jié)合內(nèi)外環(huán)境與法律要求，科學制定符合公司經(jīng)營發(fā)展的內(nèi)控制度，完善評價管理流程，規(guī)范公司內(nèi)部考核機制;其次，確定公司內(nèi)控評定對象，創(chuàng)新現(xiàn)有的內(nèi)控評定方法與計劃，制定內(nèi)控評估報表制度;然后合理擴大公司內(nèi)部評估范圍至每個運營環(huán)節(jié)，采用科學的評估指標，把握影響內(nèi)控活動實行的各種因素，及時解決，提高企業(yè)內(nèi)控效率。最后，要將監(jiān)督評估機制中定性指標與定量指標相融合，依靠定性指標分析企業(yè)內(nèi)控管理狀況，在定量指標的指引下，評判內(nèi)部控制執(zhí)行深度，進而確定內(nèi)控執(zhí)行狀況是否標準、科學。

四、結(jié)束語

綜上所述，公司內(nèi)部控制是企業(yè)管理現(xiàn)代化的重要組成部分，受許多因素限制，目前我國上市公司內(nèi)控制度還存在一些不足，公司管理層要根據(jù)公司經(jīng)營環(huán)境，合理制定內(nèi)部控制制度，科學設置公司組織機構(gòu)，提高公司全體員工內(nèi)部控制理念，建立健全監(jiān)督和考核機制，加強對內(nèi)部控制執(zhí)行的管控。完善上市公司的內(nèi)部控制，是上市公司發(fā)展的必然選擇，唯有完善內(nèi)控機制，方可保證公司各種經(jīng)營管理項目的順利開展，各項資源合理配置，提高企業(yè)核心競爭力，指引管理層做出長遠發(fā)展的策略，促進公司持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。

參考文獻

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