陳賽娥

摘 要：此文結(jié)合我國近幾年國內(nèi)外發(fā)展，主要通過闡述全面預(yù)算管理概念、分析存在問題，給出相應(yīng)政策建議，同時通過結(jié)合一家公司案例實際，來系統(tǒng)闡述實施全面預(yù)算管理目標(biāo)達(dá)成的有關(guān)情況，通過對全面預(yù)算展開考評，建立健全有效激勵機(jī)制，進(jìn)而推動全面預(yù)算管理現(xiàn)狀改進(jìn)、考核指標(biāo)改進(jìn)，達(dá)到公司管理成本降低，管理運(yùn)營效率和價值實現(xiàn)最大化。

關(guān)鍵詞：全面預(yù)算管理? 對策建議? 案例分析

一、公司全面預(yù)算管理中存在的問題

（一）缺乏戰(zhàn)略性導(dǎo)向標(biāo)

企業(yè)戰(zhàn)略統(tǒng)籌下的綜合全面預(yù)算，是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略實施的保障。而公司一般在未制定集團(tuán)戰(zhàn)略時就先編制預(yù)算。由于進(jìn)行預(yù)算管理的過程和制定戰(zhàn)略計劃過程是相互獨(dú)立的，這就可能造成短期的預(yù)算指標(biāo)和企業(yè)長期的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃存在差異，難以有效銜接，失去制定預(yù)算管理的意義。

（二）缺乏有效的預(yù)算管理體系

雖然大部分公司能夠認(rèn)識到全面預(yù)算管理的科學(xué)合理性，也能制定并努力推行全面預(yù)算管理相關(guān)制度，但是因缺乏有效的體制系統(tǒng)，而使預(yù)算不能發(fā)揮最大的控制作用，反而為財務(wù)人員增加了工作負(fù)擔(dān)，導(dǎo)致資源浪費(fèi)。

二、改進(jìn)公司預(yù)算管理的對策建議

（一）預(yù)算目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合

1、預(yù)算目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)系

預(yù)算目標(biāo)和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)兩者是互動關(guān)系，預(yù)算目標(biāo)是戰(zhàn)略目標(biāo)預(yù)算周期成果是否達(dá)成的一種具體呈現(xiàn)，戰(zhàn)略目標(biāo)規(guī)劃也能引導(dǎo)預(yù)算管理目標(biāo)相關(guān)指標(biāo)確定?？梢哉f，預(yù)算目標(biāo)指標(biāo)系數(shù)更強(qiáng)調(diào)企業(yè)計劃的操作性和具體量化，而戰(zhàn)略目標(biāo)則需通過預(yù)算目標(biāo)編制來體現(xiàn)。

2、預(yù)算目標(biāo)分層和實施

根據(jù)企業(yè)內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)層次分類，可將預(yù)算目標(biāo)分為總預(yù)算目標(biāo)和各具體層級目標(biāo)。在整個預(yù)算體系中，總預(yù)算目標(biāo)是最高統(tǒng)領(lǐng)，各具體層級目標(biāo)是對總預(yù)算目標(biāo)的細(xì)化。

（二）逐漸優(yōu)化預(yù)算管理組織架構(gòu)

1、預(yù)算管理委員會職能定位

預(yù)算管理委員負(fù)責(zé)企業(yè)整體的預(yù)算編制和各層級分類預(yù)算編制，并做好跟蹤監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行情況的工作，要及時準(zhǔn)確對預(yù)算偏差產(chǎn)生原因進(jìn)行綜合分析并及時調(diào)整偏差原因。預(yù)算管理委員會下設(shè)管理辦公室，管理辦公室可設(shè)在財務(wù)部，主要負(fù)責(zé)預(yù)算編制的相關(guān)協(xié)調(diào)工作。

2、建立新型預(yù)算管理模式

全面預(yù)算管理總目標(biāo)，還是具體目標(biāo)，都必須和企業(yè)未來長期總體發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)相配套，應(yīng)構(gòu)建起企業(yè)上下相結(jié)合的統(tǒng)一編制模式，同時，也要高度重視非財務(wù)信息，建立起綜合性的預(yù)算指標(biāo)衡量體系，對預(yù)算目標(biāo)的達(dá)成及時分析研究，也可進(jìn)一步建立并利用信息數(shù)據(jù)平臺，進(jìn)行精細(xì)化電子化管理。

3、優(yōu)化預(yù)算編制方式方法

企業(yè)在編制整體預(yù)算時，應(yīng)結(jié)合外部市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展環(huán)境和內(nèi)部自身預(yù)算水平來準(zhǔn)確選擇方式方法。對那些同行業(yè)市場價格和市場份額等情況不確定性較強(qiáng)的企業(yè)，應(yīng)盡量選用適用的彈性預(yù)算;對那些市場情況比較比較確定的公司，可選用固定預(yù)算，企業(yè)選擇合適預(yù)算編制方法很關(guān)鍵。

（三）完善預(yù)算管理的執(zhí)行體系

1、有效推進(jìn)預(yù)算執(zhí)行控制

進(jìn)行預(yù)算執(zhí)行控制時，關(guān)鍵是把總預(yù)算目標(biāo)逐級逐部門分解落實，確定好實施主體，即落實到每個具體執(zhí)行部門甚至部門具體職工個人，同時督促并檢查各個預(yù)算編制責(zé)任中心的控制消耗，支出節(jié)約等情況，以保障企業(yè)預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)達(dá)成。

2、實施預(yù)算差異分析

在預(yù)算執(zhí)行中，要準(zhǔn)確分析預(yù)算執(zhí)行數(shù)據(jù)及預(yù)算數(shù)據(jù)不同，發(fā)現(xiàn)其中存在的差異，綜合分析及時給予正確處理，保證預(yù)算執(zhí)行質(zhì)量以及全面預(yù)算管理目標(biāo)達(dá)到預(yù)期效果?？梢砸患径日匍_一次經(jīng)濟(jì)分析會，分析探討季度預(yù)算執(zhí)行和跟進(jìn)預(yù)算進(jìn)度相關(guān)情況，找到差異，及時調(diào)整。

（四）完善預(yù)算考評和業(yè)績評價體系

1、構(gòu)建嚴(yán)格的預(yù)算考評體系

建立起按崗位權(quán)限和工作分工分?jǐn)傌?zé)任的考評制度，重執(zhí)行，防止出現(xiàn)公司預(yù)算下達(dá)執(zhí)行過程中層層弱化，以保障預(yù)算考核評價結(jié)果真實準(zhǔn)確、客觀公正。

2、構(gòu)建績效評價預(yù)算激勵機(jī)制

公司要注重對業(yè)務(wù)板塊管理層級經(jīng)營能力的考核，橫向和其他同行業(yè)的標(biāo)桿公司比差距，縱向?qū)咀陨戆l(fā)展過程中資產(chǎn)和效益的增長能力比差距，制定考核獎懲和工資獎金掛鉤的激勵機(jī)制，保證公司效益增長。

3、構(gòu)建不斷優(yōu)化調(diào)整的考核制度

公司為應(yīng)對市場環(huán)境及自身生產(chǎn)發(fā)展需要，需要不斷適時調(diào)整預(yù)算目標(biāo)、管理手段，還有考核指標(biāo)，并不斷優(yōu)化考核管理制度，確保制度真正落地實施，持續(xù)科學(xué)有效。實際程序執(zhí)行中，也可借鑒平衡積分卡原則逐漸改進(jìn)考核制度體系。

三、案例分析

A公司是家從事生物制藥生產(chǎn)的公司，其自主研發(fā)的新藥因缺少有效臨床使用經(jīng)驗，進(jìn)入市場推廣的前幾年銷量并不好，后來管理層對預(yù)算體制進(jìn)行改革，公司銷售量及利潤逐漸增長。對A公司預(yù)算管理體系和績效考核制度建立執(zhí)行進(jìn)行分析與思考：

（一）預(yù)算管理現(xiàn)狀和改進(jìn)

現(xiàn)狀：公司現(xiàn)行預(yù)算模式由各部門自行制定全年計劃目標(biāo)，再由財務(wù)部統(tǒng)一匯總成公司年度利潤總額的整體預(yù)算指標(biāo)。這種模式會出現(xiàn)各部門各自為政現(xiàn)象，預(yù)算費(fèi)用比實際發(fā)生費(fèi)用虛高等情況。

改進(jìn)策略：公司管理層及市場部門充分開展市場調(diào)研分析，設(shè)定公司三年內(nèi)達(dá)成的戰(zhàn)略目標(biāo)作為預(yù)算目標(biāo)。然后再把當(dāng)年總預(yù)算目標(biāo)逐部門分解到各具體預(yù)算單位，保證目標(biāo)的一致性和費(fèi)用的統(tǒng)籌協(xié)調(diào)性。

（二）預(yù)算考核指標(biāo)和改進(jìn)

現(xiàn)狀：單一以利潤總額為考核指標(biāo)，以實現(xiàn)的利潤總額作為基數(shù)，與比率相乘作為其績效工資。將管理層獎金和利潤總額直接掛鉤制度存在一定缺陷，因為管理層可能會為達(dá)成短期高利潤目標(biāo)，而不去考慮公司長期發(fā)展效益，或者出現(xiàn)如果利潤目標(biāo)很難實現(xiàn)時，管理層可能以壓縮研發(fā)經(jīng)費(fèi)和市場推廣營銷費(fèi)用等需要長期投入見效的費(fèi)用，追求短期利潤目標(biāo)達(dá)成，更有甚者可能會出現(xiàn)操縱盈余等情況出現(xiàn)。

改進(jìn)策略：選用多重考核指標(biāo)取代過去單一的利潤總額考核指標(biāo)，進(jìn)行與企業(yè)發(fā)展相符的改進(jìn)調(diào)整，推動戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成。財務(wù)上以利潤總額為主要考核指標(biāo)，增加研發(fā)經(jīng)費(fèi)和市場推廣營銷費(fèi)用占收入比率等定量考核指標(biāo)。結(jié)合從客戶角度引入病患滿意度、藥品效果和醫(yī)院開發(fā)使用等輔助定性考核指標(biāo)，使考核指標(biāo)更加合理、有效。

四、結(jié)束語

通過“自上而下，自下而上”的形式，將公司運(yùn)營指標(biāo)逐層分解落實、逐層考核，把市場競爭壓力和市場化風(fēng)險轉(zhuǎn)化為對公司內(nèi)各個部門，乃至部門內(nèi)部具體負(fù)責(zé)的職工的動力和壓力。我們應(yīng)該看到，企業(yè)進(jìn)行全面預(yù)算管理推行效果和調(diào)整優(yōu)化并不是短期內(nèi)可呈現(xiàn)的，這就要求企業(yè)高度重視，建立起一套和企業(yè)自身發(fā)展相適應(yīng)，同時能實現(xiàn)自我完善和高效益的機(jī)制，促進(jìn)企業(yè)在不斷探索實踐總結(jié)歸納基礎(chǔ)上提升全面預(yù)算管理整體水平，實現(xiàn)企業(yè)效益價值最大化。

參考文獻(xiàn)

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