張明珠 孔睿迅 莊偉瑋 許蘊盈

摘要：本文以A公司智能家居創(chuàng)新團隊所面臨的發(fā)展難題為切入點，開展OKR的實踐研究。通過探索KPI和OKR在內(nèi)部績效管理中并用的方式，形成組織縱橫交錯的網(wǎng)狀績效管理模式，研究經(jīng)驗可為采取OKR績效管理方法的組織提供有益的參考借鑒。

關鍵詞：OKR;關鍵績效指標;KPI;實踐

在物聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)和人工智能等技術發(fā)展的大潮中，家居產(chǎn)品聯(lián)網(wǎng)化和智能化催生出智能家居產(chǎn)業(yè)。然而智能家居產(chǎn)業(yè)格局逐漸從終端產(chǎn)品向上游智能化軟硬件企業(yè)、中游生態(tài)平臺企業(yè)及下游渠道商傾斜，突顯跨界發(fā)展的特點，傳統(tǒng)家居產(chǎn)業(yè)企業(yè)普遍因缺乏智能化技術積累而表現(xiàn)乏力，迫切需要匯聚資源發(fā)展新技術，并采用特色有效的管理工具加速企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展。

一、OKR和KPI的對比理解

（一） KPI和OKR的相似性

首先，無論是哪種績效考核工具，其目的都是實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標和利潤，創(chuàng)造企業(yè)價值。同樣，OKR和KPI均來源于組織戰(zhàn)略，并指向組織目標，組織者使用這些工具來確保個人績效、團隊績效和組織績效的一致性。

第二，OKR中強調(diào)的關鍵結果與KPI中強調(diào)的關鍵指標相似。例如，OKR中的行為可以理解為達成目標的關鍵行為，類似于KPI的定義;對于KPI，其實也有目標值，但KPI的目標范圍比OKR更廣，需要考慮整個企業(yè)目標均衡分解到各績效考核單元中。KPI和OKR均需要與特定的結果相關，要求指標可量化考核，且形成的量化關鍵指標均需要精簡。其中OKR建議目標最好設定在5到6個左右，每個目標不應超過5個關鍵結果，以幫助員工聚焦最重要的目標并優(yōu)先實施最重要的行動。

第三，OKR和KPI都要求做到管理層可控。在實施OKR和KPI時，都有必要配合相應的監(jiān)控措施，以確保員工在預期的目標軌道上前進。如果監(jiān)控措施缺失，會導致企業(yè)目標失控的風險。所以，管理層也可以把OKR和KPI工具作為一種與員工溝通的方式。該方式遵守一般的企業(yè)管理交流規(guī)則。經(jīng)驗證明，在溝通過程中，簡潔、清晰和圍繞目標主題緊密相關的信息更易于被員工理解和接受。

（二） OKR和KPI的差異

第一，戰(zhàn)略目標的導向方面，KPI更注重員工績效的量化考核，考核結果往往直接與員工福利掛鉤，如工資、獎金等。在這種情況下，員工容易受利益驅使，容易本末倒置，忽視KPI的戰(zhàn)略導向作用，暴露出過度追求數(shù)字指標的現(xiàn)象。而OKR本質(zhì)上是一種目標分解工具，它不與員工的直接考核績效相關，更多地用于評價目標的完成情況，尤其是關鍵目標的完成結果。由于OKR的指標一般會聚焦最能帶來卓越成績的目標，更具挑戰(zhàn)性，因此員工更具積極性。且OKR的量化指標引導員工專注于關鍵目標，避免被的非重要事務占用過多時間，也更有利于員工提高績效。

第二，透明度方面，KPI是自上而下形成的，只有少數(shù)管理者參與KPI的制定，所以分解的KPI并不是對所有管理者都是明確的、具體的。使用KPI很容易被斷章取義導致遠離初衷。相反，OKR有兩個特點：透明性和協(xié)商性。透明度使員工能夠參與公司事務，了解評估的標準和進度，便于自我反省和相互監(jiān)督。通過定期溝通，員工可以及時了解公司的戰(zhàn)略目標和狀況，指引他們往正確的方向推進。

二、基于KPI的團隊績效管理現(xiàn)狀分析

（一）績效考核方式不能完全推動部門戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)

通過對團隊內(nèi)部情況調(diào)查分析，29%的被調(diào)查者認為團隊考核系統(tǒng)符合公司的發(fā)展戰(zhàn)略;43%認為符合度一般;28%的認為指標設置不夠符合戰(zhàn)略目標，不能體現(xiàn)技術創(chuàng)新的迫切發(fā)展需求。

（二）團隊績效考核指標設置不夠合理

從公司下達給團隊的績效考評指標設置合理性調(diào)查結果看，43%的被調(diào)查者認為指標設置不夠合理，57%被調(diào)查者認為設置水平一般。公司的考核指標系統(tǒng)包括收入效益類、綜合管理類、科技成果類等。但缺少了人才素質(zhì)和作用的關注指標，也缺少了對行業(yè)影響力布局的關注指標。另外，在市場未成熟的情況下，經(jīng)濟業(yè)務收益并不應該成為重要的考核關注點。

三、基于OKR的團隊績效管理實踐[2]

C團隊設計實施OKR績效體系的最初目標，是打破傳統(tǒng)指標的束縛，可以在完成基本指標的前提下，基于自己的能力和興趣，選擇制定合適自己的OKR并實施。以C部門的Z員工的OKR績效實施為例：

（一）績效考核的范圍：包含本人的KPI考核范圍，在此基礎上設定特色挑戰(zhàn)目標。

（二）績效內(nèi)容：部門分解到個人的績效考核指標具體分為業(yè)務收益指標、基礎管理考核、科技指標及重點工作考核四部分內(nèi)容：

①業(yè)務收益指標：根據(jù)公司向C部門下達的經(jīng)營業(yè)績指標為依據(jù)，分解到個人。指標項目相對固定，滿分為100分，占比20%

②基礎管理考核：以日常固定流程工作和基礎性管理工作為依據(jù)制定該項指標，指標項目相對固定，一般包括這兩部分：行業(yè)組織管理、部門日常內(nèi)務管理，滿分100分，占比25%。

③科技指標：以C部門的科技指標為基礎，分解到個人承擔部分科技指標，如專利指標1項。另外員工個人根據(jù)該項指標設定OKR考核指標，以完成1項專利申請作為OKR指標的最低完成目標，把通過研究工作形成1項發(fā)明專利并獲得受理作為挑戰(zhàn)指標，同時還按照該挑戰(zhàn)目標，做好整年內(nèi)的推進實施計劃。滿分100分，占比25%。

④重點工作考核：依據(jù)公司對部門下達的除經(jīng)營指標以外的重點工作考核指標，分解到個人，但在KPI的考核的基礎上，Z員工個人根據(jù)自我提升目標對指標的實現(xiàn)目標進行個性化的擴展，形成挑戰(zhàn)性目標，并分解成可考核的指標。例如，KPI考核的指標包含組織智能家居行業(yè)標準的制定，該指標只從數(shù)量上進行結果考核。但該員工針對這項指標設定了OKR考核指標時，把完成KPI考核作為OKR指標的最低完成值，把牽頭或主要參與國際標準制定1項作為挑戰(zhàn)值目標，為該目標在每個季度設置2-5個關鍵目標，明確每個目標所關鍵成果。滿分100分，點比30%。

（三）績效評價辦法

C部門內(nèi)部采用獨立于KPI考核系統(tǒng)以外的軟件作為OKR績效管理系統(tǒng)，如Trello軟件。OKR的績效指標排除相對固定的KPI指標，只包含可注入個性化挑戰(zhàn)值的非固定指標，且為每個目標所對應的關鍵成果要按難度系數(shù)設置相應權重。

（四）考核周期及權重：采取按季度和按年度相結合的方式進行考核

季度考核的綜合得分 = 季度KPI指標（績效內(nèi)容第①和第②項）考核得分*40%+ 季度OKR指標（績效內(nèi)容第③和第④項）考核得分*60%

年度考核綜合得分 = 年度全部KPI考核得分*60%+ OKR挑戰(zhàn)指標考核得分*40%

依據(jù)這一評分公式，OKR挑戰(zhàn)指標占比40%，員工以完成KPI考核指標為基礎，而完成OKR指標的挑戰(zhàn)目標，將提升個人總體績效指標，得到組織的肯定和表揚。

（五）實施考核

每季度結束后一周內(nèi)，由員工對應的績效考核負責人根據(jù)考核評分公式對員工個人本季度績效進行評分，以及通過面談方式進行必要的溝通和下一季度的OKR關鍵目標調(diào)整，以確保OKR指標的可行性和執(zhí)行進度可控。

四、KPI和OKR結合的績效考核體系優(yōu)化分析

（一） OKR更適用于具備創(chuàng)新性、知識型、關注員工發(fā)展、人性化、積極進取等特質(zhì)的文化氛圍型團隊。在此文化氛圍下，員工更積極主動去設計具有挑戰(zhàn)性的個人目標，并以關鍵的結果為導向引導員工向正確的方向努力，達到卓越指標。

（二） OKR更適用于扁平化的團隊結構，在這樣的結構中，團隊目標可以迅速根據(jù)外界環(huán)境變化，制定和調(diào)整最符合戰(zhàn)略發(fā)展方向的關鍵指標。

（三）企業(yè)對技術創(chuàng)新團隊設置的KPI指標應適當降低，這樣可以為團隊同時實行OKR績效考核體系騰出時間和精力。

五、結語

通過在執(zhí)行KPI過程中綜合運用OKR考核系統(tǒng)的實踐，一定程度上解決了KPI指標與戰(zhàn)略目標的沖突問題，有利于推動公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，為企業(yè)培養(yǎng)人才，并為企業(yè)長遠發(fā)展實現(xiàn)關鍵目標。本研究也為其他創(chuàng)新企業(yè)開展績效考核提供了參考。

參考文獻：

[1]黃宏升.KPI和OKR在組織管理中的應用[J].電子質(zhì)量，2019（12）：50-52.

[2]Elysia Hung，Mary Monastyrsky.Performance Management and Employee Outcomes：What Performance Management Processes Drive Improvement of Employee Performance？[D].New York：Cornell University ILR School，2017.