□ 湖北機場集團襄陽機場公司 陳 熊／文

民航憑借快速及遠(yuǎn)距離運輸?shù)哪芰?，使其關(guān)聯(lián)企業(yè)在經(jīng)濟社會發(fā)展中的作用日益突出，支線機場作為重要組成部分，生存和發(fā)展面臨著嚴(yán)峻的考驗。本文通過對支線機場人力資源優(yōu)化配置與科學(xué)管理等方面方案性思考與研究，探索支線機場經(jīng)營管理改革發(fā)展的方向。

支線機場現(xiàn)狀及人力資源發(fā)展困境

民航局統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，2019年度，我國共有頒證運輸機場238個，其中，旅客吞吐量200萬以下機場165個，完成全部境內(nèi)機場旅客吞吐量的6.8%。支線機場客源、貨源受機場功能輻射區(qū)域經(jīng)濟活躍度影響，經(jīng)濟效益提升非可控因素居多，自身盈利能力較弱，普遍處于虧損狀態(tài)。中國民航在從民航大國向民航強國轉(zhuǎn)變的大背景下，支線機場面臨建設(shè)、運行、轉(zhuǎn)型、機遇等多重發(fā)展?fàn)顟B(tài)，人力資源發(fā)展同樣面臨困境。

（一）經(jīng)營型運營模式居多

支線機場大多采用“經(jīng)營型”運營模式，胡子眉毛一把抓，各大工作業(yè)務(wù)模塊由機場自主經(jīng)營，每年承擔(dān)巨大的人工成本壓力。隨著機場業(yè)務(wù)量的不斷拓展，人員需求量不斷增加，人工成本后續(xù)增量將不堪重負(fù)。

（二）培訓(xùn)體系不健全

因為運營壓力，支線機場多數(shù)資金投入僅能滿足民航法律法規(guī)及規(guī)章要求，培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)為滿足培訓(xùn)課時、考核臺賬、教員資質(zhì)、上崗資質(zhì)，久而久之形成了“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”的應(yīng)急式培訓(xùn)模式，沒有從機場長遠(yuǎn)發(fā)展和員工綜合素質(zhì)的整體提高兩方面統(tǒng)籌謀劃，培訓(xùn)效果差強人意，極少有成熟的培訓(xùn)管理體系。

（三）關(guān)鍵崗位難招難留

支線機場大多承擔(dān)空管業(yè)務(wù)，同時還有運行指揮、弱電信息等技術(shù)型崗位，特種車輛駕駛等技能型崗位，人才的培養(yǎng)呈現(xiàn)準(zhǔn)入門檻高、周期長、成本費用大的特點；支線機場較干線機場、空管局、社會同類型崗位而言，在職業(yè)拓展、薪酬體系等方面沒有競爭性，在運行過程中即使量力而行降低配置標(biāo)準(zhǔn)及入職門檻，仍長期無法走出既難招也難留的困境，安檢等勞動密集型崗位人員流動性更大。

（四）人才發(fā)展通道不暢通

支線機場崗位大多分為管理、技術(shù)、技能、生產(chǎn)四大類別，除技術(shù)類崗位可按照行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)向工程師晉升外，其他類型的普通崗位員工大多數(shù)沒有配套的職業(yè)晉升通道及薪酬增長體系。機關(guān)崗位社會化職稱不認(rèn)可，薪酬非階梯狀呈現(xiàn)，干多干少一個樣，員工思想倦怠，創(chuàng)造力不足；技能崗位技師、高級技師等編制極少，聘任門檻極高形同虛設(shè)，員工望而不及等等。時間一長員工經(jīng)過歷練后考慮的不是提高業(yè)務(wù)技能，而是如何另謀高就。

人力資源是企業(yè)發(fā)展的第一資源，是支線機場破解發(fā)展難題，提升核心競爭力的基礎(chǔ)資源。支線機場在探索轉(zhuǎn)型發(fā)展之路的過程中，人力資源工作想要發(fā)揮作用，需要有效解決以上問題，建立一支高素質(zhì)、高技能、高效率的員工隊伍，樹立企業(yè)良好對外形象，進(jìn)而以全員專業(yè)化形象營銷、搶占客貨運市場。

支線機場人力資源優(yōu)化配置可持續(xù)發(fā)展方向

（一）用工模式合理化規(guī)劃

國內(nèi)部分支線機場已開始嘗試管理模式轉(zhuǎn)型，即由經(jīng)營型向管理型轉(zhuǎn)變，在此過程中業(yè)務(wù)外包、特許經(jīng)營是主要趨勢，將部分業(yè)務(wù)外包給專業(yè)公司經(jīng)營，通過市場化運作，將人工成本的后續(xù)增量全部轉(zhuǎn)交市場，公益性職能還可依托當(dāng)?shù)卣畯?fù)位實現(xiàn)專業(yè)化管理，彌補短板的同時降低企業(yè)運營成本，增強企業(yè)核心競爭力。如襄陽機場2012年開始探索通過用工改革促進(jìn)企業(yè)轉(zhuǎn)型之路，提出“堅持市場化、專業(yè)化導(dǎo)向，追求品質(zhì)化、效益化發(fā)展，走管理型、集約型機場發(fā)展道路”的經(jīng)營方針和發(fā)展理念。機場內(nèi)廣告、餐飲、商業(yè)零售、行李打包全部外包特許經(jīng)營，“兩非業(yè)務(wù)”（非經(jīng)營性業(yè)務(wù)、非核心保障業(yè)務(wù)）逐步實行服務(wù)采購，機場公安、地面交通、醫(yī)療救護等公益性職能轉(zhuǎn)交地方政府，機場“瘦”身“健”體，最終實現(xiàn)轉(zhuǎn)型、升級，2014年開始扭虧為盈，2014年到2016年連續(xù)三年實現(xiàn)盈利。襄陽機場的經(jīng)驗表明中小機場也可以經(jīng)營得更好。

當(dāng)然，對外包業(yè)務(wù)的選擇要有預(yù)見性，管理則要注重過程性，通過建立外包業(yè)務(wù)服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)體系、戰(zhàn)略合作伙伴協(xié)同共建共享機制等舉措，對外包商準(zhǔn)入進(jìn)行有效判斷、服務(wù)過程實時監(jiān)督、服務(wù)效果分析研判，最終實現(xiàn)對業(yè)務(wù)經(jīng)營方式的動態(tài)管控。

除外包業(yè)務(wù)外，機場自主經(jīng)營的業(yè)務(wù)還可以在勞動用工模式上下功夫，會用、用好勞務(wù)派遣工、實習(xí)生。新招聘人員，已持證且能獨立上崗人員更為企業(yè)所需，建立勞務(wù)派遣員工面向?qū)嵙?xí)生，合同制員工面向勞務(wù)派遣員工定向招聘平臺，配套實習(xí)生、勞務(wù)派遣用工常態(tài)化考核積分制，是確保公司招錄人員穩(wěn)定性的可選擇方向。

（二）校企合作訂單化培養(yǎng)

支線機場經(jīng)營管理水平的提升，除了硬件基礎(chǔ)設(shè)施升級之外，吸收更多的民航專業(yè)人才流向支線機場也是關(guān)鍵。與民航專業(yè)院校開展校企合作，訂單式人才培養(yǎng)模式已在干線機場流行。毋庸置疑，專業(yè)院校服務(wù)多家民航企業(yè)，干線機場享有優(yōu)先被選擇權(quán)，向支線機場選送的實習(xí)生專業(yè)素養(yǎng)有可提升的空間。

在這種背景下，支線機場在選取合作院校時主動作為非常重要，一方面可依托屬地集團優(yōu)勢，實現(xiàn)資源共享；另一方面可就近原則，利用本地及周邊院校資源優(yōu)勢。根據(jù)公司需求參與制定課程設(shè)置，設(shè)計考核評估標(biāo)準(zhǔn)，充分發(fā)揮公司現(xiàn)有物力資源及人力資源，尤其是內(nèi)訓(xùn)師在教學(xué)過程中的作用。通過訂單式培養(yǎng)模式，學(xué)生在校期間便能與公司文化有效融合，將磨合期提前，為公司有效節(jié)約培養(yǎng)成本與時間的同時，還能保證儲備人才的質(zhì)量。

（三）專業(yè)優(yōu)先屬地化兼顧

民航企業(yè)因行業(yè)特殊性，對于各崗位專業(yè)素養(yǎng)要求較高，從支線機場長遠(yuǎn)發(fā)展考慮，根據(jù)各崗位人員素質(zhì)要求，有針對性、系統(tǒng)性地制定人才引進(jìn)、激勵、培養(yǎng)模式，形成系統(tǒng)性聯(lián)動，才是可持續(xù)的人力資源發(fā)展方向。

如交通管制、通信導(dǎo)航、氣象服務(wù)、運行指揮等技術(shù)型人才的需求十分迫切，即使人員難招難留，也不能突破專業(yè)優(yōu)先的前提，良好的專業(yè)素養(yǎng)對于機場可持續(xù)發(fā)展與科學(xué)管理體系建立有著積極的影響。而安檢、消防、特種車司機等技能性崗位，人員需求相對較大，薪酬也不具有競爭性，屬地化培養(yǎng)不僅能為企業(yè)節(jié)約后勤保障成本，更能維持企業(yè)員工隊伍的穩(wěn)定。

（四）順應(yīng)需求流動化管理

人力資源管理中有適才適所法則，將合適的人放在合適的崗位上，真正做到適才適所。建立企業(yè)人員內(nèi)部流動管理辦法，通過各序列間的輪崗交流盤活現(xiàn)有人力資源，調(diào)動企業(yè)員工的積極性和創(chuàng)造性，最終實現(xiàn)人力資源合理配置、提高整體工作效率。

管理序列崗位作為公司運營發(fā)展戰(zhàn)略政策的制定者與執(zhí)行監(jiān)督者，選人用人需要堅持“從群眾中來，到群眾中去”的原則，從一線各序列員工中擇優(yōu)選用。一線技術(shù)骨干進(jìn)行合理范圍內(nèi)的分散配置，細(xì)化業(yè)務(wù)模塊實行班組管理，班組內(nèi)部業(yè)務(wù)傳幫帶，班組間創(chuàng)先爭優(yōu)比學(xué)趕超，也有助于合理發(fā)現(xiàn)人才、使用人才、留住人才。

構(gòu)建綜合性、體系化的人力資源管理機制

（一）建立有融合度的企業(yè)文化

“幸福生產(chǎn)力”是管理學(xué)中的一個理念。企業(yè)文化塑造、和諧團隊建設(shè)是“幸福生產(chǎn)力”的主要來源。優(yōu)秀的企業(yè)文化具有軟約束、導(dǎo)向及凝聚作用，企業(yè)員工的歸屬感、幸福感與認(rèn)同感越強，工作效率就越高，進(jìn)而提升企業(yè)整體運營效益，無形中就會形成良性循環(huán)鏈。

支線機場麻雀雖小五臟俱全，隨著規(guī)模不斷發(fā)展壯大，每年都會吸納很多年輕員工，這些員工思維活躍、敢于嘗鮮，需要通過企業(yè)文化的建立，將其思想凝聚到機場運營發(fā)展的各個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，創(chuàng)造條件讓不同崗位的員工都能擁有展示自己的平臺。共同價值觀的培養(yǎng)、行為規(guī)范的建立、有效溝通機制的建立、比學(xué)趕超氛圍的營造等，都能在潛移默化中將員工的斗志激發(fā)出來，讓他們在挑戰(zhàn)中既能發(fā)現(xiàn)自己的價值與需求，也能看到自己的不足，明確今后努力的方向。

（二）建立有針對性的職業(yè)培訓(xùn)體系

民航具有“高技術(shù)、高風(fēng)險、高投入”三高特征，培訓(xùn)體系建設(shè)遠(yuǎn)高于多數(shù)行業(yè)對于從業(yè)人員的需求。支線機場本身運營壓力大，沒有專業(yè)的培訓(xùn)部門，只有理順?biāo)悸?，自成體系，把耗費在培訓(xùn)工作中的人力、物力、財力用在刀刃上，才能提高效率，全面提升培訓(xùn)效果。

從具體可操作層面，一是根據(jù)運營保障需求，合理規(guī)劃持證上崗培訓(xùn)計劃，做好基礎(chǔ)調(diào)研，分清輕重緩急，每年度有針對性選取薄弱專業(yè)專項培養(yǎng)；二是豐富培訓(xùn)模式及載體，“請進(jìn)來”與“走出去”相結(jié)合，線上與線下培訓(xùn)相結(jié)合，線上平臺可綜合推送各類綜合管理、公共基礎(chǔ)、團隊協(xié)作、專業(yè)知識等，員工可根據(jù)自身需要選取學(xué)習(xí)，線下授課、觀摩、實操等；三是依托集團資源優(yōu)勢，建設(shè)、用好企業(yè)內(nèi)訓(xùn)師隊伍，通過配套的內(nèi)訓(xùn)師激勵辦法，鼓勵內(nèi)訓(xùn)師不斷提升自身素質(zhì)及業(yè)務(wù)知識，做好業(yè)務(wù)傳幫帶工作；四是將培訓(xùn)效果考核納入培訓(xùn)過程，必要時與參與培訓(xùn)人員月度績效工資掛鉤，使參訓(xùn)人員從思想上重視培訓(xùn)內(nèi)容，進(jìn)而確保培訓(xùn)效果。

（三）建立有差異化的薪酬分配體系

當(dāng)代企業(yè)員工最為關(guān)注的三個因素：發(fā)展前景、工資水平和福利待遇。大多數(shù)支線機場薪酬分配缺乏分類設(shè)計、結(jié)構(gòu)單一、彈性不足，是影響機場活力與競爭力的重要因素。同一級別、同一工作崗位的員工采取相同的薪酬，看似公平卻有失公平，給員工造成干多干少一個樣的誤區(qū)，降低了員工干事創(chuàng)業(yè)的積極性。通過差異化薪酬體系的建立，依據(jù)員工個人能力及業(yè)績量化薪酬分配，有助于吸引和留住核心人才，實現(xiàn)企業(yè)和員工共同發(fā)展。

對于支線機場而言，差異化的薪酬分配體系可以從以下兩方面著手：一是分類設(shè)計薪酬，根據(jù)管理、技術(shù)、技能、生產(chǎn)崗位序列分類的不同，分類設(shè)計薪酬晉升模塊，薪酬分級管理，綜合學(xué)歷、獲獎、評優(yōu)等因素，預(yù)留激勵晉級空間；二是績效考核分配，分類設(shè)計組織績效考核權(quán)重，組織績效與個人績效考核相結(jié)合，配套薪酬差異化分配，員工績效獎與機場利益緊密掛鉤。

（四）建立有吸引力的職業(yè)發(fā)展通道

支線機場因為多通道成長機制不健全，員工大多數(shù)存在行政晉升觀念誤區(qū)，管理類編制有限導(dǎo)致員工看不到發(fā)展前景。要想人盡其才，才盡其用，可根據(jù)崗位性質(zhì)的不同建立“縱向暢通”職業(yè)發(fā)展模式，各類職務(wù)晉升與行政管理職務(wù)看齊。機關(guān)類崗位可分級設(shè)置評聘管理師，技術(shù)類崗位可分級評聘工程師，技能類崗位可分級評聘技師等。前提是嚴(yán)格把握參評條件、評聘標(biāo)準(zhǔn)、考核標(biāo)準(zhǔn)、退出機制等，形成能上能下動態(tài)化管理，把好人才培養(yǎng)的“入口關(guān)”“晉升關(guān)”和“出口關(guān)”，有效激勵各類型員工提高自身專業(yè)技能，爭當(dāng)“行業(yè)專家”。同時，針對一些綜合素質(zhì)較高的人才，配套“橫向互通”體系，職業(yè)晉升不分專業(yè)，讓復(fù)合型人才對自己的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃有明晰的目標(biāo)和努力的方向，有更豐富的平臺可選擇。

總之，支線機場人力資源發(fā)展工作需要切合實際，建立清晰的配置路徑，配套針對性的管理方法，調(diào)動員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，才能助推機場可持續(xù)發(fā)展。