郭芊

摘 要： 本文以日資三大銀行（三菱日聯(lián)銀行、三井住友銀行、瑞穗銀行）為代表，追溯了該三家銀行的形成、海外業(yè)務(wù)擴(kuò)張史，并對(duì)其海外業(yè)務(wù)概況、海外業(yè)務(wù)布局、海外業(yè)務(wù)管理模式、全球客戶經(jīng)理制、“影子記賬”、系統(tǒng)支持等多方面進(jìn)行了全面深入研究，通過(guò)對(duì)標(biāo)日資三大銀行，以求對(duì)中資銀行海外機(jī)構(gòu)的精細(xì)化管理有所拷鑒，提升中資銀行參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的能力。

一、日資三大銀行的形成

日本現(xiàn)代銀行制度起源于19世紀(jì)下半葉;19世紀(jì)末至20世紀(jì)初，日本銀行數(shù)量急劇膨脹，直至1927年日本第一部銀行法頒布，銀行數(shù)量從1900家迅速減少為64家;90年代泡沫經(jīng)濟(jì)的破滅使日本經(jīng)濟(jì)由強(qiáng)盛逐漸走向衰弱;1995年開(kāi)始，日本多家城市銀行開(kāi)啟了兼并收購(gòu)的浪潮，至2004年，11家城市銀行經(jīng)過(guò)多次合并，最終形成3家大型商業(yè)銀行，即三聯(lián)日聯(lián)銀行、三井住友銀行及瑞穗銀行。

二、日資三大銀行海外業(yè)務(wù)發(fā)展概況

1.海外業(yè)務(wù)擴(kuò)張歷程。自2008年全球金融危機(jī)以來(lái)，日本金融機(jī)構(gòu)長(zhǎng)期處于低利率狀態(tài)，嚴(yán)重影響了日本國(guó)內(nèi)銀行業(yè)的利潤(rùn)，加上日本社會(huì)人口老齡化、少子化現(xiàn)象愈加嚴(yán)重，日本本土市場(chǎng)發(fā)展受到嚴(yán)重限制，為提高日本銀行業(yè)收入，日本各大銀行紛紛轉(zhuǎn)向海外市場(chǎng)擴(kuò)張布局。

2.海外業(yè)務(wù)布局。三大日資銀行海外布局的核心市場(chǎng)基本相同，主要圍繞美洲、歐洲、東亞、亞太四大核心市場(chǎng)開(kāi)展，每一核心市場(chǎng)設(shè)立一個(gè)區(qū)域總部，一般美洲設(shè)立在紐約、歐洲設(shè)立在倫敦[1]、東亞設(shè)立在上海、亞太設(shè)立在香港。根據(jù)最新年報(bào)信息，三菱日聯(lián)銀行海外機(jī)構(gòu)數(shù)量為三行之首，共1171家[2]，覆蓋41個(gè)國(guó)家和地區(qū)，三井住友銀行共87家[3]海外機(jī)構(gòu)，覆蓋39個(gè)國(guó)家和地區(qū)，瑞穗銀行共83家[4]海外機(jī)構(gòu)，覆蓋34個(gè)國(guó)家和地區(qū)。

3.海外業(yè)務(wù)盈利情況。日資三大銀行平均海外收入約占銀行總利潤(rùn)三分之一，一般海外機(jī)構(gòu)主要收入來(lái)源包含存貸款業(yè)務(wù)、資金業(yè)務(wù)、貿(mào)易融資與擔(dān)保類(lèi)業(yè)務(wù)、銀團(tuán)貸款、同業(yè)業(yè)務(wù)等。各區(qū)域的規(guī)模大小根據(jù)各區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平、業(yè)務(wù)資源、競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)等確定。

4.在華布局及經(jīng)營(yíng)策劃。作為國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的重要組成部分，三大日資銀行在華經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略布局因中國(guó)強(qiáng)勁的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)和不斷提升的金融業(yè)對(duì)外開(kāi)放水平頻頻加速，為擴(kuò)張?jiān)谌A經(jīng)營(yíng)網(wǎng)點(diǎn)和人民幣業(yè)務(wù)服務(wù)范圍，瑞穗銀行、三菱日聯(lián)銀行、三井住友銀行先后于2007年5月、2007年7月和2009年4月在上海成立子公司[5]。受緊密型銀企關(guān)系的作用，日資銀行早期進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的目的主要是配合在華日資客戶的需求，但近年來(lái)，隨著三家子公司本地化經(jīng)營(yíng)程度逐步提高，中資客戶數(shù)大幅提升，約占總客戶數(shù)一半。

5.對(duì)海外機(jī)構(gòu)主流管理模式。日資三大銀行對(duì)海外機(jī)構(gòu)的管理一般采取區(qū)域化管理為主、條線化管理為輔的雙軌管理機(jī)制。為堅(jiān)持市場(chǎng)導(dǎo)向方針，整合行內(nèi)資源，三大銀行先后在銀行內(nèi)部將業(yè)務(wù)部門(mén)整合為零售部、批發(fā)部、全球企業(yè)部、全球市場(chǎng)部和資產(chǎn)管理部五大虛擬公司。全球企業(yè)部下設(shè)區(qū)域組織，例如亞太區(qū)、東亞區(qū)、歐洲區(qū)和美洲區(qū)等，各大區(qū)相對(duì)獨(dú)立，對(duì)本區(qū)域的大多數(shù)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)有決定權(quán);另一方面，行政匯報(bào)和決策機(jī)制則秉持條線化，全球各業(yè)務(wù)板塊的信息均需垂直匯報(bào)，確保信息對(duì)稱(chēng)和傳遞流暢。

這種對(duì)區(qū)域總部給與充分業(yè)務(wù)主導(dǎo)權(quán)利的做法有利于三大日資銀行更好履行客戶至上的經(jīng)營(yíng)方針，提高一線員工銷(xiāo)售和營(yíng)銷(xiāo)能力，以求對(duì)客戶的需求做出更加迅速的反應(yīng)和決策。

6.全球客戶經(jīng)理制與“影子記賬”結(jié)合。日資三大銀行全部采用全球客戶經(jīng)理制與“影子記賬”的考核方式，兩者之間相輔相成，對(duì)多維度協(xié)同聯(lián)動(dòng)、客戶關(guān)系維護(hù)、產(chǎn)品服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)、考核指標(biāo)落地有著舉足輕重的意義。

（1）以全球客戶經(jīng)理為主導(dǎo)服務(wù)客戶全球經(jīng)營(yíng)

在對(duì)公客戶管理上，為實(shí)現(xiàn)對(duì)客戶的最優(yōu)化服務(wù)和管理，日資三大銀行對(duì)公司客戶以及金融機(jī)構(gòu)客戶，均指定一名全球客戶經(jīng)理。這一角色被賦予了較大的裁量權(quán)，除了負(fù)責(zé)客戶相關(guān)的準(zhǔn)入、授信、定價(jià)、利潤(rùn)分配等一系列決策，還可根據(jù)客戶的綜合貢獻(xiàn)，差異化對(duì)客戶的某項(xiàng)服務(wù)報(bào)價(jià)提出調(diào)整意見(jiàn)，最終通過(guò)對(duì)集團(tuán)資源的配置及協(xié)調(diào)。

（2）以“影子記賬”為基礎(chǔ)的考核激勵(lì)方式

在海外考核和利潤(rùn)分配方面，日資三大銀行均采用了“影子記賬法”（Shadow Banking），即通過(guò)構(gòu)建管理賬簿和會(huì)計(jì)賬簿來(lái)記錄對(duì)促成利潤(rùn)實(shí)現(xiàn)的相關(guān)部門(mén)所做出的努力與貢獻(xiàn)。例如，在管理賬簿中，瑞穗銀行與某中國(guó)建設(shè)銀行倫敦分行發(fā)生了一筆金融市場(chǎng)業(yè)務(wù)收入，則該筆收入既要記錄在瑞穗銀行倫敦分行資金交易客戶經(jīng)理名下，同時(shí)記錄在瑞穗銀行負(fù)責(zé)中國(guó)建設(shè)銀行的客戶經(jīng)理名下。

7.完備的系統(tǒng)支持。日資三大銀行在開(kāi)展海外業(yè)務(wù)時(shí)普遍具有完備的系統(tǒng)支持，該系統(tǒng)可全面歸集客戶信息、業(yè)務(wù)合作數(shù)據(jù)，并在此基礎(chǔ)上開(kāi)展客戶的反洗錢(qián)合規(guī)、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)、經(jīng)濟(jì)資本占用及貢獻(xiàn)度分析，進(jìn)而以數(shù)據(jù)作為支撐確定資源分配。

三、日資銀行海外業(yè)務(wù)發(fā)展管理經(jīng)驗(yàn)對(duì)中資銀行的借鑒意義

近年來(lái)，中資銀行全球網(wǎng)絡(luò)化布局已經(jīng)初見(jiàn)成果。1979年6月，中國(guó)銀行盧森堡分行成為新中國(guó)成立后的第一家海外分行，截止目前，中國(guó)銀行已在全球30余個(gè)國(guó)家/地區(qū)設(shè)有海外機(jī)構(gòu)，海外業(yè)務(wù)占年利潤(rùn)約25%。而工商銀行、建設(shè)銀行及農(nóng)業(yè)銀行海外業(yè)務(wù)起步相對(duì)較晚，從20世紀(jì)90年代相繼在海外布局，以建設(shè)銀行為例，2019年海外分支機(jī)構(gòu)凈利潤(rùn)僅占集團(tuán)總利潤(rùn)2%左右。由此看來(lái)，中資銀行平均海外業(yè)務(wù)盈利水平距日資三大銀行還存在一定差距，中資銀行可以向日資銀行借鑒以下三點(diǎn)：

1.建立海外機(jī)構(gòu)區(qū)域總部。目前，中資銀行海外機(jī)構(gòu)管理模式普遍采取條線化管理，即各海外機(jī)構(gòu)不同業(yè)務(wù)部門(mén)分別向總行相關(guān)部門(mén)直接匯報(bào)。中資銀行亦可在全球范圍內(nèi)設(shè)立區(qū)域總部，總行將部分業(yè)務(wù)權(quán)利如金融市場(chǎng)、貿(mào)易融資、境內(nèi)外聯(lián)動(dòng)等直接下放至海外區(qū)域總部，這一做法將有效簡(jiǎn)化匯報(bào)流程、加強(qiáng)海外機(jī)構(gòu)自主決策同時(shí)提高市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)能力，從而更好地抓住業(yè)務(wù)機(jī)遇。

2.探索“影子記賬”考核功能。由于系統(tǒng)原因，當(dāng)前四大國(guó)有商業(yè)銀行均未采用“影子記賬”考核機(jī)制[6]，在一定程度上，不利于激勵(lì)總行及海外機(jī)構(gòu)客戶經(jīng)理拓展業(yè)務(wù)。日資銀行普遍有著較為完善的系統(tǒng)支持“影子記賬”機(jī)制，有利于激發(fā)員工研究建立管理賬簿，合理量化并體現(xiàn)不同客戶經(jīng)理、客戶部門(mén)與產(chǎn)品部門(mén)的價(jià)值貢獻(xiàn)。

3.引進(jìn)全球客戶經(jīng)理制。日資銀行對(duì)海外機(jī)構(gòu)的主流管理模式是以客戶為中心，賦予全球客戶經(jīng)理較高的裁量權(quán)，通過(guò)其對(duì)客戶授信的集中掌控，匯集和調(diào)動(dòng)集團(tuán)全量資源，協(xié)調(diào)各海外機(jī)構(gòu)對(duì)客戶提供最優(yōu)服務(wù)。中資銀行亦可借鑒全球客戶經(jīng)理制，由海外機(jī)構(gòu)聘請(qǐng)當(dāng)?shù)貑T工，基于健全的考核機(jī)制，進(jìn)一步激發(fā)全球客戶經(jīng)理業(yè)務(wù)拓展?jié)撡|(zhì)，最終實(shí)現(xiàn)以客戶為中心，提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的愿景。

注 釋

[1] 受到倫敦脫歐影響，已有日資銀行在歐洲其他國(guó)家設(shè)立第二總部

[2] 東亞669家;美洲416家;大洋洲、南亞57家;歐洲、中東、非洲29家

[3] 亞洲、澳洲43家;美洲28家;歐洲、中東、非洲16家;

[4] 亞洲、澳洲38家;美洲15家;歐洲、中東、非洲20家;

[5] 根據(jù)2006年發(fā)布的《外資銀行管理?xiàng)l例》，規(guī)定在華外資銀行只有注冊(cè)為國(guó)內(nèi)法人銀行，方可申請(qǐng)全面經(jīng)營(yíng)人民幣零售業(yè)務(wù)。

[6] 中國(guó)銀行僅在總行層面實(shí)現(xiàn)雙邊記賬功能，分行還未實(shí)現(xiàn)