楊翠萍

宏觀經濟下行，結構調整與轉型發(fā)展目標的雙重壓力下，人才隊伍建設成為當前房地產企業(yè)在市場經濟背景下繼續(xù)生存和尋求發(fā)展的重大依托。本文以Y公司的人才隊伍建設為例，結合企業(yè)發(fā)展歷程、現狀與集團新的戰(zhàn)略轉型方向及思路，分析現有的人力資源現狀，明確怎么樣的人才隊伍建設能夠助力企業(yè)轉型發(fā)展，以此為目標找出現有人才隊伍建設存在的根本實質性問題，并提出相對應的解決措施。

自2016年中央經濟工作會議明確了“房住不炒”的長期定位以來;穩(wěn)定房地產市場，落實房地產長效管理機制，不將房地產作為短期刺激經濟的手段逐漸成為行業(yè)共識。疫情影響帶來的經濟壓力和就業(yè)壓力環(huán)境下，房地產政策在“房住不炒”、“一城一策，因城施策”的原則下，原有的規(guī)?；瘶I(yè)績突破、高周轉運行模式正面臨著前所未有的挑戰(zhàn)。國內房地產規(guī)模型頭部企業(yè)均面臨極大的債務及現金流壓力，人才落戶政策放開吸引更多高素質人才的同時，也對城市產業(yè)不斷轉型升級提出了要求。內外部壓力下，需要控制融資規(guī)模和成本、優(yōu)化內部結構、業(yè)態(tài)轉型升級等方面主動轉型創(chuàng)新，才能在困境中尋求突破。而人才作為企業(yè)發(fā)展的關鍵要素，企業(yè)轉型的根本是先進行人才轉型，理念和思想的轉型。在提高人均效能和優(yōu)化人才結構的目標下，進行人才隊伍建設迫在眉睫。

一、Y公司人才隊伍建設存在的問題

作為國有房地產企業(yè)，地處三線城市的Y公司在人才隊伍建設上除了高質量人才引進與保留困難外，還有自身突出的幾個問題，公司內部人力資源市場缺乏活力，人才發(fā)展路徑受限，中層管理人員老齡化嚴重，管理能力參差不齊。

1.原因分析。①房地產是高度市場化的行業(yè)，Y公司坐標三線城市的國有企業(yè)，地域和體制是其內部人力資源市場缺少活力的主要原因。②一二線城市對住宅精裝的交付要求，三線城市更多毛坯交付，就個人能力提升而言，對項目、設計等專業(yè)人員，三線城市很難有讓個人專業(yè)能力在行業(yè)領先的優(yōu)勢。③管理思想落后，員工缺乏良性的成長路徑，時間長了，公司人才隊伍陷入“優(yōu)秀引不進—引進來留不住—留下的很難有個人提升意愿”這樣一個“請神容易送神難”的惡性循環(huán)，轉型也就成了語言上的轉型，很難用實踐推動。

2.改進思考。人才是公司發(fā)展的關鍵，順利轉型的前提是完成人才的轉型，結合Y公司現狀，人才轉型最主要的是先轉變管理思想。外部引進權威機構，從隊伍建設角度出發(fā)，調整人力資源配置。首先需要做人力資源診斷分析，明確結構，在診斷分析的過程中，明確當前及未來戰(zhàn)略規(guī)劃中需要什么樣的人才，各層級比例、年齡結構，以當前人才隊伍建設以解決遠期主業(yè)人才缺員和夯實未來主業(yè)的人才結構為目標，然后在公司內部以人才發(fā)展為目標作大范圍輪崗，每結束一個階段的輪崗就做人才評價，把現有人才分層級，隨時為崗位需求補充做好準備。盤活內部人力資源的同時加大對外部人才的引進，積極思考吸引和留住人才的對策。構建“引進—開發(fā)—培養(yǎng)”的人才隊伍體系。

二、下一步人才隊伍建設相關建議

1.維持隊伍穩(wěn)定。第一步是提升直線經理人的人力資源管理水平，是對直線經理人加強公司人力資源制度的宣貫，所有的排斥大都源于不了解，加大薪酬績效、干部管理、招聘培訓的解讀力度，提升直線經理人的人力資源管理意識。落實人力資源“放管服”政策，充分授權，放管結合，優(yōu)化凸顯人力資源部門的服務職能，比如績效考核授權直線經理人，但是人力資源部門要做好制度解釋工作，明確合理拉開差距的標準、輔導直線經理人將績效反饋、績效面談落到實處。保持人力資源部門與各個部門的良好溝通，引導直線經理人與各部門員工之間的雙向溝通，強化部門氛圍打造。最后是以直線經理人為主導，自下而上為每個職位制定“接班人”計劃，活化部門內部崗位流動性，清楚掌握每位接班人的優(yōu)勢、劣勢，幫他們做出個人發(fā)展計劃，每年回顧評估，并報備人資部，人資部結合年度考核、綜合測評綜合分析，激活“人才池”，讓人才在一個流動的傳送帶上不斷往前推著走，或者往其他地方傳送，讓員工感覺在這里工作即使短時間內沒有上升的機會，但會一直有挑戰(zhàn)性工作，一直有成長。

2.給員工提供個性化、差異化的成長路徑和價值觀。好比對外必須要滿足客戶的多樣化需求一樣，對內要盡可能滿足不同人才的多樣化需求，這樣才能為公司爭取到更多人才，像經營客戶一樣去經營人才。明確不同人的不同特質，不能營造一種只有行政提拔才是核心人才的假象，有的人適合帶隊伍，有的人適合單獨工匠型的鉆研工作。結合企業(yè)自身發(fā)展明確對不同特質人員的個性化成長計劃，讓員工在感受到被組織需要的基礎上更好發(fā)揮自身特長。

3.通過人力資源規(guī)劃將員工牽引到其他挑戰(zhàn)性崗位上。再強化培訓和新崗位的實踐磨練，這就需要在人才的使用上，減弱對年輕人不夠成熟，挑不起擔子的顧慮，提升對人才的系統(tǒng)關注，人才是動態(tài)的，其能力和需求都在發(fā)展，及時掌握員工需求和能力成長，在部門內部橫向活化“人才池”的基礎上，規(guī)劃縱向人才成長通道，給員工壓力也要給員工動力。

4.提升各個專業(yè)口在行業(yè)內的競爭力。員工對職業(yè)的忠誠大于對企業(yè)的忠誠。比如，就人力資源工作平臺而言，整個管理層對人力資源管理的認可程度、高素質人力資源專業(yè)的隊伍水平，就是對從業(yè)者的一種極大吸引力。三線城市對優(yōu)秀人才很難有大的吸引力，那就從行業(yè)內的認可度上下功夫，（設計、工程）自我追求高的人，在地域和能力提升上，一定首選后者。

5.發(fā)揮國有企業(yè)深厚文化底蘊特長。以潤物細無聲的文化增強員工的歸屬感，職工年度康養(yǎng)，素質拓展活動，成立足球、籃球、羽毛球、瑜伽等興趣俱樂部，不定期的董事長接待日，讓大家在輕松的氛圍中聊聊工作中的困惑與建議，好的建議要盡快落地，有時候小小的舉動能讓員工意識到自己被重視。員工入職時定制化的紀念品、春節(jié)以公司名義給員工和家人的關懷慰問，邀請離職人員參加公司活動、聽取他們的建議等，這些雖然都是很小的活動，但是卻可以凝聚人心、融洽感情，通過某個興趣，增強相互之間的紐帶。

（作者單位：宜賓魯能開發(fā)（集團）有限公司）