馬海艷

很多新晉的銷售HRBP，不知道應(yīng)該怎樣去做績效考核，更不知道相比較傳統(tǒng)的HR，銷售部門的HRBP有哪些優(yōu)勢，銷售團隊的考核究竟應(yīng)該以什么為核心。在此，筆者就根據(jù)自身實踐來談一談銷售部門的HRBP該如何進行績效考核。

績效考核的完整流程

眾所周知，絕大多數(shù)企業(yè)的績效考核是自上而下進行的，有些企業(yè)的績效考核目標甚至是HR和人力資源部負責人商定后的結(jié)果。這樣的績效考核往往流于形式，達不到想要的效果。HRBP要做好銷售團隊的績效考核工作，這樣做肯定行不通，至少會導(dǎo)致自己作為業(yè)務(wù)合作伙伴的工作難以進行，更別說得到業(yè)務(wù)單元的青睞和認可了。

所以，銷售部門的HRBP要做好績效考核，必須基于兩點考慮，一是公司的銷售戰(zhàn)略和目標，二是部門的業(yè)務(wù)形態(tài)。只有牢牢把握這兩點，并且深入幫助部門完成銷售激勵和目標，才能實現(xiàn)有效的績效考核，得到公司和銷售部門的認可，讓HRBP真正成為人見人愛的專業(yè)能手。

下面開始敲黑板、劃重點了：做績效考核，必須跟人效、業(yè)績掛鉤！

績效考核是一套系統(tǒng)、完整的人力資源管理工具，那么銷售團隊的績效考核究竟該怎么做？績效考核工作的流程完整性是績效考核工作的根基，那么績效考核的完整流程又有哪些呢？

●第一是制訂績效考核計劃（plan）

在一個績效考核周期內(nèi)，將企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標層層分解，明確落實到部門，再由部門分解到每個人。在制訂績效考核計劃時還需要注意，設(shè)置評價層級與參與者，通俗來說是指進行幾級評價、由誰來評價。

我們常用的是三級垂直評價，即員工自評價、直接上級評價、隔級上級評價，不過銷售團隊和業(yè)績的考核指標很容易量化，考核主體也相對簡單，組織架構(gòu)扁平化的企業(yè)完全可以采用二級評價，即員工自評和上級評價。

●第二是實施績效考核計劃（do）

制訂好績效計劃后，實施者要按計劃展開績效考核工作，指導(dǎo)銷售管理者以設(shè)定的各項績效評估指標為依據(jù)，對部門日常的銷售工作進行監(jiān)督和考核管理。

●第三是績效評估（check）

每一個績效考核周期結(jié)束后，要依據(jù)績效計劃中的關(guān)鍵指標，由評估者對銷售人員的績效目標完成情況進行考評。

●第四是績效反饋和面談（action）

在績效考核的最后階段，反饋和面談的關(guān)鍵是讓銷售人員知道自己在績效考核周期內(nèi)的優(yōu)秀表現(xiàn)和不佳表現(xiàn)具體是什么，并列出績效改進計劃。銷售主管要對員工完成績效計劃過程中的疑惑加以指導(dǎo)，對員工的實際困難給予幫助。

以上人力資源的績效考核理論比較淺顯易懂，可是HRBP除了每天緊盯銷售額，到底怎樣才能幫助業(yè)務(wù)部門完成銷售目標和任務(wù)呢？

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要完成銷售目標，首先要探討如何才能有效地激勵和調(diào)動銷售人員的積極性。

先來看看銷售人員的工資結(jié)構(gòu)。銷售人員的工資一般由四部分構(gòu)成，即底薪、績效、提成、獎金。底薪是固定工資，而績效、提成、獎金是具有可變性的，稱作可變工資。底薪通常是固定的，有些高激勵的公司是沒有底薪的，而銷售人員要想提高個人收入水平，肯定需要不斷提升可變工資，也就是我們要討論的需要考核和激勵的部分。

表1 以業(yè)績?yōu)榍疤岬哪繕思罘绞?/h3>

銷售提成的設(shè)計和激勵，因為產(chǎn)品和服務(wù)項目不同，提成點數(shù)也各不相同。通常來說，客戶開發(fā)難度大的服務(wù)項目提成高，開發(fā)技術(shù)高的提成高，對銷售任務(wù)完成影響大的訂單提成高。因此，我們通?？梢赃@樣激勵銷售人員：

1.同一產(chǎn)品和服務(wù)，開發(fā)新客戶比維護舊客戶提成高（可以對新客戶開發(fā)給予特別獎勵）。

表2 多線多目標管理

2.同一產(chǎn)品和服務(wù)，首次成交提成高（也可以對首次成交給予特別獎勵）。

3.針對銷售業(yè)績高低，設(shè)計豐富的目標激勵。

在表1中，筆者列舉了七種以業(yè)績?yōu)榍疤岬哪繕思罘绞?，不同的激勵方式對?yīng)不同的做法。

4.對業(yè)績進行專項管理和激勵，強化員工的業(yè)績觀。比如，可以每月公布銷售員業(yè)績排名，并給予績優(yōu)者相應(yīng)的獎勵；季度、年度統(tǒng)計銷售員業(yè)績排名，給予排名前列的銷售員特別的獎勵；對新的銷售員進行底線目標管理，在規(guī)定的時間內(nèi)若達不到底線目標，可以辭退、轉(zhuǎn)崗，或不允許其轉(zhuǎn)正等；設(shè)計多線、多目標管理（見表2）。

5.設(shè)計銷售、業(yè)務(wù)人員多元化激勵方案。在固定底薪保障員工基本生活的前提下，設(shè)計KSF（增值目標激勵）、積分式激勵，量化價值管理（PPV），努力實現(xiàn)目標的過程可以極大地豐富員工的價值，為其增加價值點和提高收入的機會；對于關(guān)鍵核心的銷售人員，通過期權(quán)設(shè)計和合伙人等方式來鼓勵員工共同經(jīng)營和分享。

最后還要強調(diào)一下，雖然大方向把握住了，但績效考核的一些細節(jié)還是要注意的：

首先，績效考核是一項具有引導(dǎo)性和激勵性的工作，年度和月度業(yè)績的考核主要依據(jù)營銷和財務(wù)的各項指標，包括銷售額、利潤率、回款率、回款日期甚至出勤率等，公司現(xiàn)在處于什么階段，工作重點在哪，就要相應(yīng)加大該項工作的考核占比。

其次，績效考核的關(guān)鍵在于部門的直接上級，HRBP要輔助直接上級依據(jù)SMART原則制訂科學合理的績效目標，確?？冃繕说捻樌_成。切不可偷工減料，縮短績效目標的制訂過程，否則HRBP不僅會錯失與員工溝通的機會，還容易讓員工產(chǎn)生抵觸情緒，無法確保績效考核的實施。