[摘 要]在金融供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革的大背景下，商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)因其具有新的業(yè)務(wù)增長空間，能夠貢獻較為穩(wěn)定、成本較低的負債來源，對沖對公業(yè)務(wù)板塊和金融同業(yè)同質(zhì)化競爭的潛在風險，其重要性已日益顯現(xiàn)。文章通過闡述商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)發(fā)展的重要意義，研判未來零售銀行業(yè)務(wù)發(fā)展的趨勢性特征，提出零售銀行業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型發(fā)展應(yīng)該具備的能力要素。

[關(guān)鍵詞]商業(yè)銀行;零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型;對沖;對公業(yè)務(wù);金融

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2020.25.036

1 商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)發(fā)展的重要意義

（1）創(chuàng)造新的業(yè)務(wù)增長空間。波士頓咨詢顯示，自2009年起，中國零售銀行業(yè)務(wù)收入以每年23%的速度遞增，預計到2025年，整體規(guī)模將至少達到5萬億元人民幣，中國將成為僅次于美國的世界第二大零售銀行市場。小微企業(yè)貸款、個人消費貸款、理財、信托等業(yè)務(wù)將會成為主要的利潤增長點。一方面，大型企業(yè)通過資本市場直接融資的需求逐漸增多，對公業(yè)務(wù)的客戶群體將會由大型向中、小微轉(zhuǎn)移;另一方面，在國民收入倍增計劃和新型城鎮(zhèn)化等因素的共同推動下，中產(chǎn)階層的規(guī)模將日益壯大，持續(xù)提升的消費需求必將催生大量的信貸需求。此外，人口結(jié)構(gòu)的老齡化和社會保障體系的不夠健全，也使理財、保險、信托、基金等潛在消費需求不斷增多。

（2）提供較為穩(wěn)定和低成本的負債來源。隨著利率市場化改革的深入進行，如何利用零售銀行業(yè)務(wù)獲取穩(wěn)定、低成本的資金成為各商業(yè)銀行的關(guān)注焦點?？傮w來看，國有四大行憑借自身廣泛的營業(yè)渠道和海量的用戶基礎(chǔ)，吸儲能力較強，零售存款在存款總額中的占比基本上都在45%以上，而同期股份制銀行零售存款平均占比僅為20%左右，中小銀行尤其是城商行則更低。未來幾年，股份制銀行和城商行很可能就會面臨負債結(jié)構(gòu)優(yōu)化的難題。

（3）對沖對公業(yè)務(wù)板塊和同業(yè)競爭的波動性風險。相對于對公業(yè)務(wù)和金融同業(yè)業(yè)務(wù)，零售業(yè)務(wù)單體體量小、風險較為分散，具備天然的穩(wěn)定性優(yōu)勢。隨著我國經(jīng)濟增速放緩、金融脫媒、利差收窄、金融監(jiān)管趨嚴，使得很多銀行的日子越發(fā)難熬。而零售銀行的相對穩(wěn)定性則成就了其作為銀行長久健康發(fā)展的“壓艙石”地位。剛過而立之年的招商銀行，始終堅持“因您而變”的經(jīng)營服務(wù)理念，零售業(yè)務(wù)便是其“變”得最徹底、最深入的業(yè)務(wù)板塊。自2004年開啟“一次轉(zhuǎn)型”、大力發(fā)展零售業(yè)務(wù)，到2010年推進以提升管理水平為核心的“二次轉(zhuǎn)型”，再到2014年確立“輕型銀行”定位和“一體兩翼”戰(zhàn)略方向，最終成就了招商銀行今日“亞太地區(qū)最佳零售銀行”的地位。據(jù)企業(yè)年報顯示，2019年，招商銀行的凈利潤總額已經(jīng)超越交通銀行和郵儲銀行，僅比工、建、農(nóng)、中略低。

2 商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)發(fā)展的趨勢特征

身處“互聯(lián)網(wǎng)+”時代，商業(yè)銀行在零售業(yè)務(wù)領(lǐng)域的競爭對手早已不僅是銀行同業(yè)機構(gòu)了。在諸如轉(zhuǎn)賬支付、個人理財、消費類貸款、投資咨詢等個人金融業(yè)務(wù)需求的供給上，商業(yè)銀行更面臨非銀行金融機構(gòu)的強有力競爭。筆者認為，與以BAT為代表的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的競爭與合作將會成為常態(tài)。商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)發(fā)展的趨勢特征主要體現(xiàn)在目標客戶獲取的碎片化、服務(wù)渠道的多元化和產(chǎn)品運營的整合化等方面。

國有大型商業(yè)銀行尚且有能力繼續(xù)保持零售金融全價值鏈的布局，但中小金融機構(gòu)則應(yīng)該在價值鏈條上找準自己的位置，在某一領(lǐng)域和環(huán)節(jié)上深耕能力、發(fā)揚專長。不同體量的商業(yè)銀行機構(gòu)選擇不同的價值鏈環(huán)節(jié)和競爭要素，最終就會形成差異化的業(yè)務(wù)模式和行業(yè)格局。

3 商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的能力要素

（1）客戶獲取和管理?？蛻粝M習慣和預期的改變使得以往的獲客方式和客戶管理模式收效甚微，但是新的技術(shù)手段又為銀行客戶獲取和客戶管理提供了新的解決思路，商業(yè)銀行可以通過大數(shù)據(jù)分析和運用，建立嚴格的數(shù)據(jù)采集和實時更新機制，努力提高所掌握數(shù)據(jù)的時效性和全面性。

此外，對零售銀行業(yè)務(wù)的目標客戶群體進行管理不能僅按照資產(chǎn)規(guī)模，還應(yīng)統(tǒng)籌考慮目標客戶性別、年齡、職業(yè)、家庭、愛好、風險偏好、生活地域等主客觀因素。

（2）渠道覆蓋和體驗。對于大部分商業(yè)銀行來說，談到渠道，繞不開的就是遍布城鄉(xiāng)的物理網(wǎng)點。最近幾年的網(wǎng)點轉(zhuǎn)型，努力方向無外乎還是要實現(xiàn)網(wǎng)點服務(wù)的標準化和客戶營銷的陣地化，即通過在廳堂打造一個便于金融消費者認可和接受的營銷氛圍，通過精心組織的營銷話術(shù)發(fā)掘潛在機會，通過大廳及柜面工作人員營銷的“規(guī)定動作”拓展和維護客戶。這種傳統(tǒng)的營銷手段在過去幾年的確取得了一定的成效，但在新的競爭環(huán)境下已漸趨乏力。筆者認為，新的物理網(wǎng)點轉(zhuǎn)型不能再僅僅著眼于網(wǎng)點本身，還應(yīng)該從多渠道整合的角度出發(fā)，實現(xiàn)線下、線上的有效配合。要按照客戶的偏好和客戶完成銀行具體業(yè)務(wù)的相關(guān)路徑，明確每一個渠道的“角色”，定義每一個渠道的職能并進行整合歸并，讓客戶能在不同渠道之間自由切換、切實增加體驗感。

（3）金融產(chǎn)品和服務(wù)。未來的銀行產(chǎn)品要實現(xiàn)差異化，就不能僅停留在產(chǎn)品本身，而是要圍繞客戶在金融和生活中的需求點和興趣點，做好基礎(chǔ)服務(wù)，打造具有針對性的解決方案。

首先，做好基礎(chǔ)。絕大部分零售銀行客戶最看重的仍是銀行存取、轉(zhuǎn)賬、掛失、理財?shù)茸罨镜墓δ?，這些看似簡單的日常功能同時也是客戶使用頻次最高的，它們構(gòu)成了客戶對一家銀行的最基本認知，也往往成為客戶是否選擇一家銀行作為其主要交易媒介的重要依據(jù)。其次，銀行還應(yīng)針對重點目標客戶的特點，提供更有針對性的產(chǎn)品和服務(wù)。比如，對于金融需求相對簡單的中、低端客戶，應(yīng)提供簡單、易于理解的產(chǎn)品或組合，合理定價，增加透明度和操作的便捷度;對于金融需求相對復雜的高端客戶，則需要提供一對一的全流程專業(yè)、高效服務(wù)。最后，加強與銀行同業(yè)和第三方機構(gòu)的交流與合作。目前，在零售業(yè)務(wù)領(lǐng)域，既有招商銀行為代表的商業(yè)銀行“零售之王”，也有阿里、騰訊為代表的互聯(lián)網(wǎng)巨頭，它們在獲客營銷和移動支付等方面已擁有足夠大的競爭優(yōu)勢。任何一家商業(yè)銀行要想不失去零售業(yè)務(wù)這塊蛋糕，就不能不沉下心來，深入地研究、關(guān)注先進同業(yè)和第三方機構(gòu)在產(chǎn)品營銷和服務(wù)上好的經(jīng)驗和做法，并與其加強交流與合作，共同打造貼近百姓生活需要的消費場景和平臺。筆者認為，只有這樣才可以使商業(yè)銀行在復雜嚴峻的行業(yè)競爭格局中最大可能地保全自己，甚至實現(xiàn)共贏。

（4）風險管理和防控。首先，明確風控戰(zhàn)略。風控戰(zhàn)略的制定和執(zhí)行需要清晰的風險管控架構(gòu)，那就要明確管理層（董、監(jiān)、高）、風控部門、業(yè)務(wù)部門等前中后臺的風控職責，制定風險管理防控戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略，并在風險承受能力與發(fā)展戰(zhàn)略之間尋求一種平衡。其次，匹配風控資源。在利率市場化趨勢下，商業(yè)銀行須主動加強資產(chǎn)負債管理，持續(xù)關(guān)注本行流動性，將流動性視為企業(yè)的稀缺戰(zhàn)略資源，積極謀求獲取更多的低成本負債，通過內(nèi)部定價促進負債成本和資產(chǎn)收益的匹配，還應(yīng)通過定期的壓力測試，為潛在市場壓力或不確定性做好必要的準備。最后，加強合規(guī)管理。依法合規(guī)經(jīng)營是所有商業(yè)銀行在新常態(tài)下兼顧業(yè)務(wù)發(fā)展和風險管理的重要前提和保障。零售銀行業(yè)務(wù)條線不僅要強化整體合規(guī)職責，還需要將合規(guī)行為約束和合規(guī)理念真正落實到全行員工的日常業(yè)務(wù)開展過程中，內(nèi)化于心，外化于行。與此同時，要充分發(fā)揮內(nèi)控部門和審計部門的內(nèi)部監(jiān)督作用，以第二、三道防線形成的合力，筑牢零售銀行業(yè)務(wù)發(fā)展的防火墻，守住不發(fā)生銀行業(yè)務(wù)風險的底線。

（5）組織與管控機制。商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型升級，瓶頸往往不是戰(zhàn)略方向，而是組織和管控機制。就目前情況來看，商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)開展過程中，在組織和管控方面往往具有“多頭并管”的現(xiàn)象。例如，零售業(yè)務(wù)主要由個人金融部推動，高端價值客戶主要由私人銀行部管理，電子銀行業(yè)務(wù)由電子銀行部或科技部推動，營業(yè)網(wǎng)點由分行網(wǎng)點辦管理，信用卡相關(guān)業(yè)務(wù)由信用卡中心管理，零售產(chǎn)品指標的完成需要多個部門的支持和配合，業(yè)務(wù)流程需要運營部門的保障等，這種分散、割裂的狀態(tài)使得零售銀行業(yè)務(wù)的管理和協(xié)同困難重重。因此，分管行長甚至一把手投入大量的時間和精力，理順組織架構(gòu)，匹配相應(yīng)的人才和資源，提升整個組織的靈活性和創(chuàng)造性是零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型、貢獻盈利，進而實現(xiàn)商業(yè)銀行穩(wěn)健發(fā)展的關(guān)鍵所在。

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[作者簡介]湯坤，男，漢族，碩士研究生，經(jīng)濟師。