劉偉樂

市場改革后，中國出現(xiàn)大量私營企業(yè)，如今創(chuàng)始人大多已接近退休年齡。預(yù)計未來五到十年，中國將有約 300萬創(chuàng)始人交出控制權(quán)。

正當(dāng)中國家族企業(yè)邁入傳承高峰期，復(fù)盤其創(chuàng)始人的退出方式選擇與風(fēng)險規(guī)避顯得尤為必要。家族企業(yè)創(chuàng)始人擁有不可替代的長期專用性資產(chǎn)，其退出會對財務(wù)績效、發(fā)展機(jī)會等多個方面帶來挑戰(zhàn)，因此，要做好時機(jī)權(quán)衡、繼任準(zhǔn)備，更要選擇合適的退出方式。方式不當(dāng)，將是引發(fā)多種風(fēng)險的導(dǎo)火線;方式得當(dāng)，也能成為代際傳承中“去家族化”、戰(zhàn)略變革的轉(zhuǎn)折點。

創(chuàng)始人退出路徑

創(chuàng)始人退出中有被迫或因意外突然退出，也有預(yù)先規(guī)劃，公開預(yù)告的。2007年，賀小剛、喬茵、連燕玲^①曾將中國創(chuàng)業(yè)企業(yè)家的退出方式歸納為五類——

● 徹底退出型。徹底離開企業(yè)，既無經(jīng)營權(quán)也無所有權(quán)。

● 弱股東型。退化成為擁有分紅權(quán)的弱股東。

● 弱員工型。退化為普通員工參與經(jīng)營，享有工資和獎金等分配權(quán)，或由于年齡、身體狀況等原因離退休而不再擁有經(jīng)營權(quán)。

● 決策指導(dǎo)型。相對緩和地退出經(jīng)營，不參與具體事務(wù)，只以管理顧問的身份協(xié)助繼任者。

● 幕后操作型。對權(quán)力緩和放手，可用權(quán)威以幕后操作方式保留部分經(jīng)營權(quán)和控制權(quán)。

以上退出方式按“創(chuàng)始人失去核心控制權(quán)消耗時長”分類，可總結(jié)為兩類：前三種為激進(jìn)式退出。創(chuàng)始人徹底放棄決策權(quán)和控制權(quán)，在某一時間點完成退出。這種方式適合已高度標(biāo)準(zhǔn)化、不依賴創(chuàng)始人特殊投入的企業(yè);后兩種為漸進(jìn)式退出。對管理權(quán)和控制權(quán)逐漸放手，其退出需耗費(fèi)時間段，通常適用于創(chuàng)始人對企業(yè)有不可替代投入，需要及早開展團(tuán)隊培養(yǎng)，傳承專用性資產(chǎn)。

創(chuàng)始人退出后遺癥

激進(jìn)式退出多源于被動選擇，雖權(quán)力交接快，往往帶來高替代成本和高風(fēng)險。家族企業(yè)的弊端使可靠繼任者的選擇成為難題，內(nèi)部繼任者可能志不在此，能力不足，而外部尋找繼任者面臨人力資源機(jī)制不完善，缺乏有效的人才獲取渠道。

即使繼任者匆忙上陣，短期內(nèi)職位可以更替，創(chuàng)始人與利益相關(guān)者的契約關(guān)系中形成的特定資產(chǎn)、社會資本與政治資本等這些隱性財富無法短期高效傳遞。因此，激進(jìn)式退出接管人難以實現(xiàn)完全替代，對企業(yè)各個方面缺乏系統(tǒng)深入的認(rèn)識很可能導(dǎo)致組織管理紊亂，業(yè)績下降，影響企業(yè)效率。

相較于激進(jìn)式退出，漸進(jìn)式退出是一種有效的安撫機(jī)制，能用顧問和指導(dǎo)的形式給創(chuàng)始人以心理補(bǔ)償。由于家族企業(yè)具有對創(chuàng)始人依賴性強(qiáng)的特征，以時間段的方式完成退出不僅淡化了創(chuàng)始人與企業(yè)長期的情感關(guān)聯(lián)關(guān)系，也有利于專用性資產(chǎn)傳遞。這既給創(chuàng)始人提供消除離任前后巨大心理反差的緩沖機(jī)會，又能充分開發(fā)利用其余熱，通過指導(dǎo)、合作和考察，提升繼任者的組織管理能力，增強(qiáng)下屬認(rèn)同，贏得內(nèi)外部利益相關(guān)者的信任，有利于化解組織沖突，幫助企業(yè)抵御威脅、保障經(jīng)濟(jì)利潤。

具體來看，家族企業(yè)創(chuàng)始人退出將給企業(yè)帶來的主要風(fēng)險有：

情感風(fēng)險。家族企業(yè)創(chuàng)始人選擇退出會遇到利益相關(guān)者、繼任人、職工、輿論大眾的情感阻礙，首要的是其自身。創(chuàng)始人與企業(yè)之間建立的是以情感為基礎(chǔ)的長期關(guān)系合約，雖然退出是必然的，但在歐洲的調(diào)研中企業(yè)家大多回避或推延退出與繼任計劃。

戰(zhàn)略風(fēng)險。家族企業(yè)多以創(chuàng)始人子女為繼任人，中國許多家族企業(yè)都從事出口制造業(yè)等傳統(tǒng)行業(yè)，年輕一代管理者更青睞現(xiàn)代化行業(yè)，二者容易存在巨大分歧與代溝。繼任者多有高學(xué)歷留學(xué)背景，對外部環(huán)境敏感可能帶來新的經(jīng)營理念，同時，不免因涉世尚淺而易沖動莽撞。

管理風(fēng)險。穩(wěn)定的人事結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)在一定程度上能夠穩(wěn)定軍心，在此基礎(chǔ)上形成了成熟的企業(yè)文化和管理秩序，組織結(jié)構(gòu)發(fā)生變動將不利于企業(yè)凝聚力建設(shè)。創(chuàng)始人在長期經(jīng)營中的經(jīng)驗、能力、權(quán)威毋庸置疑，令人信服。繼任者是否具備資源調(diào)配才能、管理領(lǐng)導(dǎo)魄力對企業(yè)長期穩(wěn)定發(fā)展至關(guān)重要。

績效風(fēng)險。在企業(yè)發(fā)展過程中，創(chuàng)始人與外部利益相關(guān)者的契約關(guān)系形成了稀缺性與不可替代性的專用性資產(chǎn)，其中包括知識性資源、關(guān)系性資源和財產(chǎn)性資源等，能為企業(yè)提供非正式渠道獲得更多資源，降低交易成本提高利潤。家族企業(yè)創(chuàng)始人無論以何種方式退出都會引起輿論效應(yīng)，且往往被理解為消極的市場信號，產(chǎn)生高退出成本，導(dǎo)致財務(wù)績效不穩(wěn)定。

規(guī)避風(fēng)險方法論

心態(tài)調(diào)整得當(dāng)，時間長遠(yuǎn)謀略。創(chuàng)始人退出要解決的首要問題是正確看待自己與企業(yè)的關(guān)系。企業(yè)取得的成就離不開員工、客戶、合作伙伴的支持和合作，要把自己擺在發(fā)揮聚合、聯(lián)接作用的位置上，做好心理準(zhǔn)備，漸進(jìn)淡化情感依賴，實現(xiàn)從“大我”到“小我”，再到“無我”的歷程。

規(guī)模團(tuán)隊運(yùn)作，制度規(guī)范透明。創(chuàng)始人要有計劃地引入若干力量來緩解“退”的沖擊，將企業(yè)對其個人的依靠性轉(zhuǎn)移到規(guī)?？煽康膱F(tuán)隊、整齊高效的梯隊、規(guī)范透明的制度、團(tuán)結(jié)一致的文化中去，它們更穩(wěn)定、更持久，分別代表著集體、時間、普遍、價值觀的力量，是對創(chuàng)始人個體局限在不同角度的超越。通過強(qiáng)化公司治理與監(jiān)督機(jī)制，建立系統(tǒng)完善的管理考核制度，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展打下良好的基礎(chǔ)。

審慎選擇接管，長期培養(yǎng)能力。家族企業(yè)繼任者可來自內(nèi)部和外部。根據(jù)彭羅斯效應(yīng)，企業(yè)可以采用漸進(jìn)式的權(quán)力讓渡方式，制定有效的繼任者培訓(xùn)計劃，通過實踐、學(xué)習(xí)和團(tuán)隊輔導(dǎo)，分階段、按步驟、循序漸進(jìn)地執(zhí)行，盡快鍛煉繼任者的組織和管理能力，維持企業(yè)的穩(wěn)定和發(fā)展。

漸進(jìn)移交權(quán)力，多人共同繼任。合理配置控制權(quán)，多人分權(quán)的接替模式不僅有利于績效提升，還能改善家族企業(yè)原有的人才閉塞弊端。首先，多位繼承者能夠使專用性資產(chǎn)傳承在短期內(nèi)達(dá)到范圍更廣、效果更優(yōu)。其次，有利于發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，形成互補(bǔ)性和異質(zhì)性的團(tuán)隊資本。最后，實現(xiàn)多方牽制，激發(fā)繼任者為爭取更多的控制權(quán)和管理權(quán)而最大限度地投入自己所掌握的資源，提高企業(yè)運(yùn)作效率。

建立溝通機(jī)制，統(tǒng)一戰(zhàn)略目標(biāo)。繼任者與所有者要統(tǒng)一利益目標(biāo)，創(chuàng)始人與繼任者要統(tǒng)一總體戰(zhàn)略方向，繼任者與員工要統(tǒng)一具體業(yè)務(wù)目標(biāo)，這就要求建立有效的溝通機(jī)制，化解各方的利益沖突與矛盾代溝，保證決策的時效性、針對性和準(zhǔn)確性，提高內(nèi)部運(yùn)行效率，保持文化延續(xù)和發(fā)展延續(xù)。

①??? 賀小剛，喬茵，連燕玲。企業(yè)家的退出行為與企業(yè)的可持續(xù)成長[J].中國人力資源開發(fā)，2007（3）：11-14