余勝海

“分錢”是華為“獲取分享制”的基本內(nèi)容，是一種符合人性的動(dòng)力機(jī)制。華為的“分錢機(jī)制”是廣義的，它包括對(duì)錢、權(quán)、榮譽(yù)的分配。即：分錢、分權(quán)、分名，共享成就感。

分錢：解決員工工作回報(bào)問題

華為的分錢機(jī)制，解決了員工對(duì)工作回報(bào)的需求。員工持股制度是華為“獲取分享制”制度設(shè)計(jì)的核心。

華為員工除了享有優(yōu)于同行業(yè)的薪酬之外，工作滿三年還擁有公司股權(quán)，每年都有可觀的分紅。

對(duì)華為員工來說，工資只是零花錢，高額的獎(jiǎng)金和分紅才是大頭。所以，華為的虛擬股一直被員工視為“搖錢樹”。這是華為擁有強(qiáng)大的內(nèi)部凝聚力的核心機(jī)制，即所謂“人人做老板，共同打天下”。

分權(quán)：解決員工工作成效問題

分權(quán)是一種激勵(lì)機(jī)制，通過權(quán)力的分配來激勵(lì)員工，解決了員工工作成效的問題。

任正非在華為內(nèi)部實(shí)行充分放權(quán)、授權(quán)，把決策權(quán)根據(jù)授權(quán)規(guī)則授給一線團(tuán)隊(duì)，要求一線由“聽得見炮聲的人來決策”。

華為的分權(quán)激勵(lì)機(jī)制集中體現(xiàn)在其董事長制度（2018年以前叫輪值CEO）上。該制度在國內(nèi)是獨(dú)創(chuàng)，這需要企業(yè)家具有非常高的智慧和格局才可以做到。

華為設(shè)定了很多頭銜或職務(wù)，還有明確的職位描述和評(píng)價(jià)機(jī)制。這里面最為關(guān)鍵的一點(diǎn)是，針對(duì)這些職務(wù)，任正非會(huì)進(jìn)行充分授權(quán)。比如，公司有董事會(huì)，下設(shè)四名副董事長，還有若干董事和監(jiān)事長、監(jiān)事等。華為還設(shè)有各類委員會(huì)，包括戰(zhàn)略委員會(huì)、薪酬委員會(huì)、財(cái)務(wù)委員會(huì)、審計(jì)委員會(huì)、風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)等。能夠進(jìn)入到這些委員會(huì)里的員工，不僅意味著獲得權(quán)力的分配，同時(shí)也意味著公司的一種認(rèn) 可。

任正非在華為沒有決策權(quán)，只有否決權(quán)。但至今，他從未動(dòng)用過否決權(quán)。他把權(quán)力分配給核心高管，還有各種首席專家、各個(gè)事業(yè)部總裁、各區(qū)域或系統(tǒng)部總裁等，這些頭銜在華為都有實(shí)質(zhì)性的權(quán)力。

華為的運(yùn)營商業(yè)務(wù)、消費(fèi)者業(yè)務(wù)、企業(yè)業(yè)務(wù)、云業(yè)務(wù)四大業(yè)務(wù)集團(tuán)，都有能獨(dú)當(dāng)一面的好手，他們有職有權(quán)，能很好地貫徹公司的戰(zhàn)略意圖，很好地執(zhí)行華為的價(jià)值主張，他們使各業(yè)務(wù)版塊都保持了穩(wěn)健增長。

華為內(nèi)部有一句話，凡是華為認(rèn)定的事情，很少失敗。比如華為的手機(jī)業(yè)務(wù)，從零起步，在短短七年內(nèi)，華為就發(fā)展成為全球第二大智能手機(jī)廠商。關(guān)鍵是華為各個(gè)業(yè)務(wù)版塊的負(fù)責(zé)人手握人、財(cái)、物等實(shí)權(quán)，可以根據(jù)市場(chǎng)變化，快速響應(yīng)客戶和消費(fèi)者的需 求。

華為這種權(quán)力分配的方式，一方面讓員工有成就感，另一方面也使員工工作更有成效，從而帶來了非常顯著的激勵(lì)效果。

華為是一家知識(shí)密集型的企業(yè)，95%以上的員工都接受過大學(xué)教育。

任正非認(rèn)識(shí)到，知識(shí)型勞動(dòng)者在追求財(cái)富自由度的同時(shí)，也有著強(qiáng)烈的掌控欲、權(quán)力欲，權(quán)力是他們實(shí)現(xiàn)個(gè)人成就的工具和拐杖。所以華為也是一家權(quán)力充分釋放、充分開放的公司，一大批20多歲的年輕人都走上了領(lǐng)導(dǎo)崗位。

目前，華為員工中，有45%是技術(shù)研發(fā)人員，其中有1萬多名博士3千多名各領(lǐng)域的專家。華為在海外設(shè)有17家研發(fā)中心，有2萬名員工被派駐世界各地，是全球各類組織中研發(fā)人數(shù)最多的公司。華為員工中，52%是“85后”，部門經(jīng)理中60%來自于“85后”，研發(fā)專家70%是“80后”，在市場(chǎng)部門有30%是“85后”。在華為市場(chǎng)部門擔(dān)任駐外代表的員工中，41.4%是“85后”，他們管理的業(yè)務(wù)規(guī)模達(dá)到10億到100億元。

華為的分享制度設(shè)計(jì)的最高層面，是使命與愿景的認(rèn)同。任何卓越組織都必然有宏大的組織使命與愿景，華為給自身設(shè)定的愿景是：豐富類的溝通與生活。這也正是19萬華為人在全球170多個(gè)國家和地區(qū)長期奮斗的巨大精神力量。

一位駐非洲某國不到30歲的華為代表說：“每當(dāng)我看到如此落后的國家的人民，他們拿著手機(jī)在塵土飛揚(yáng)的馬路上打電話，內(nèi)心就升騰起一股巨大的自豪感，這個(gè)國家的通信網(wǎng)絡(luò)是我和我的弟兄們一起建設(shè)的，是華為公司和合作伙伴們一起建設(shè) 的?！?/p>

華為的分享制度設(shè)定了“以奮斗者為本”的宗旨。奮斗者與一般意義上的勞動(dòng)者是有區(qū)別的，華為概念中的奮斗者是有方向的，這個(gè)方向就是客戶，客戶是企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的唯一源泉。

人感知自己的渺小，行為才開始偉大。正是因?yàn)槿握巧岬梅艡?quán)，才使得各路諸侯的聰明才智得到充分發(fā)揮。任正非的分享理念讓我們理解到一個(gè)人的渺小，讓我們更清晰地明白在一個(gè)巨大變化的環(huán)境中，只有認(rèn)識(shí)到個(gè)人的局限，并借助于組織的力量，才能與環(huán)境緊密互動(dòng)，而這也是任正非能夠駕馭變化、駕馭人性的核心。

分名：解決員工成就感的問題

分名，是一種榮譽(yù)的激勵(lì)。華為專門設(shè)立了榮譽(yù)部，華為首任榮譽(yù)部部長由公司黨委書記兼任，由此可以看出任正非對(duì)獎(jiǎng)勵(lì)的重視程度。榮譽(yù)部的職責(zé)就是組織開展評(píng)獎(jiǎng)工作，鼓舞員工的工作熱情和創(chuàng)新精神，提高工作效率。華為每年都開展聲勢(shì)浩大的表彰會(huì)，對(duì)優(yōu)秀員工進(jìn)行表彰獎(jiǎng)勵(lì)，華為內(nèi)部稱之為“榮譽(yù)激勵(lì)”，其本質(zhì)就是“分名”。

華為的榮譽(yù)稱號(hào)也是豐富多樣，如藍(lán)血十杰、明日之星、金牌員工、從零起飛獎(jiǎng)、天道酬勤獎(jiǎng)、戰(zhàn)略項(xiàng)目獎(jiǎng)、最佳銷售項(xiàng)目獎(jiǎng)、區(qū)域能力提升獎(jiǎng)、競(jìng)爭優(yōu)勝獎(jiǎng)、戰(zhàn)略競(jìng)爭獎(jiǎng)、最佳專業(yè)職稱獎(jiǎng)、優(yōu)秀行政服務(wù)獎(jiǎng)、最佳機(jī)關(guān)支撐獎(jiǎng)、區(qū)域優(yōu)秀BG獎(jiǎng)、優(yōu)秀大Ta子網(wǎng)系統(tǒng)部獎(jiǎng)、優(yōu)秀大T系統(tǒng)部獎(jiǎng)、優(yōu)秀效果經(jīng)營獎(jiǎng)、優(yōu)秀代表處獎(jiǎng)等100多個(gè)獎(jiǎng)項(xiàng)。

在一年一度的表彰會(huì)上，發(fā)獎(jiǎng)發(fā)到頭暈，拿獎(jiǎng)拿到手酸，鼓掌鼓到手痛。晚會(huì)結(jié)束，經(jīng)?？吹绞直И?jiǎng)杯或獎(jiǎng)牌、步態(tài)不穩(wěn)、處于亢奮狀態(tài)的喝高的人在找什么——在找北。華為獎(jiǎng)項(xiàng)之多堪稱中國企業(yè)之最，甚至可以申請(qǐng)吉尼斯世界紀(jì)錄。

華為公司精心設(shè)計(jì)每一個(gè)獎(jiǎng)項(xiàng)，以及相應(yīng)的評(píng)選標(biāo)準(zhǔn)。比如：金牌獎(jiǎng)分為個(gè)人金牌獎(jiǎng)和團(tuán)體金牌獎(jiǎng)，設(shè)置的目的是激勵(lì)持續(xù)為公司的商業(yè)成功做出重大或突出貢獻(xiàn)的團(tuán)隊(duì)或個(gè)人，是公司授予員工的最高榮譽(yù)性獎(jiǎng)勵(lì)。

金牌評(píng)選的標(biāo)準(zhǔn)：個(gè)人獎(jiǎng)是每100人中評(píng)選出一人，團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)是每400人評(píng)選出一個(gè)金牌團(tuán)隊(duì)。

天道酬勤獎(jiǎng)設(shè)置的目的主要是，激勵(lì)長期在外艱苦奮斗的員工，其評(píng)選對(duì)象多為在海外累計(jì)工作了10年以上，或者是在艱苦地區(qū)連續(xù)工作6年以上的員工，又或者是承擔(dān)全球崗位的外籍員工，全球流動(dòng)累計(jì)10年以上的人員。

藍(lán)血十杰獎(jiǎng)是華為管理體系建設(shè)的最高榮譽(yù)獎(jiǎng)。旨在表彰那些為華為管理體系建設(shè)做出歷史性貢獻(xiàn)的個(gè)人。忘記歷史，就沒有未來，華為公司通過對(duì)員工給予藍(lán)血十杰榮譽(yù)，讓更多的人銘記歷史，并在藍(lán)血十杰精神的感召下，努力建立一個(gè)嚴(yán)格、有序而又簡單的管理體系，支撐華為公司多打糧食。所以，藍(lán)血十杰從本質(zhì)上來講只是一個(gè)追認(rèn)機(jī)制，它是對(duì)歷史性貢獻(xiàn)的肯定，盡管有些貢獻(xiàn)在當(dāng)期并沒有得到認(rèn)可，但是經(jīng)過時(shí)間和歷史的檢驗(yàn)之后，證明某些員工過去的工作確實(shí)為華為后來的發(fā)展做出了巨大貢獻(xiàn)，便會(huì)獲得藍(lán)血十杰獎(jiǎng)。

既然有一個(gè)追溯歷史的藍(lán)血十杰獎(jiǎng)，當(dāng)然就要有一個(gè)面向未來的明日之星獎(jiǎng)。明日之星設(shè)計(jì)的目的，主要是營造“人人爭當(dāng)英雄”的文化氛圍。有人的地方就有英雄，因此，華為對(duì)明日之星的評(píng)選并不追求完美，并且主要針對(duì)那些剛?cè)肼毑痪玫膯T工。只要他們身上表現(xiàn)出閃光點(diǎn)，只要他們表現(xiàn)出符合華為價(jià)值觀的一些行為，就可以參加民主評(píng)選，其覆蓋率可以達(dá)到80%以上。

金牌員工獎(jiǎng)是獎(jiǎng)勵(lì)為公司持續(xù)成功做出重大和突出貢獻(xiàn)的團(tuán)隊(duì)和個(gè)人，是公司授予員工的最高榮譽(yù)。金牌員工獎(jiǎng)每年年末評(píng)選一次，由任正非和其他高管親自頒獎(jiǎng)，獲得金牌員工獎(jiǎng)的員工還可以與任正非單獨(dú)合影。

在心聲社區(qū)的“榮譽(yù)殿堂”版塊上，分別展示“藍(lán)血十杰”“金牌團(tuán)隊(duì)”“金牌個(gè)人”和“明日之星”獲獎(jiǎng)?wù)叩娘L(fēng)采。

精神激勵(lì)為員工提供了真正的動(dòng)力之源，因?yàn)槿A為帶給他們的不僅是高薪，而且是更加寬廣的發(fā)展舞臺(tái)以及自由發(fā)揮的空間。而這些正是剛大學(xué)畢業(yè)、懷揣著遠(yuǎn)大理想的年輕人所需要的，他們需要一個(gè)舞臺(tái)來證明自己，為此他們可以奮不顧身、不屈不撓。

除了這些榮譽(yù)稱號(hào)之外，華為還把職權(quán)晉升作為對(duì)員工的獎(jiǎng)勵(lì)。在華為，職位不單單是權(quán)力的象征，也是收入的象征。隨著職位提升，員工獲得的收入也會(huì)相應(yīng)增長，真正是名利雙收?！坝⑿鄄粏柍鎏?，奉獻(xiàn)必有回報(bào)”，這就是華為能夠吸引并留住人才的重要原因。

任正非說，“在華為，良好的氛圍是華為寶貴的財(cái)富”，其實(shí)在良好的氛圍中工作，本身就是一種獎(jiǎng)勵(lì)。有員工表示，這種滿意感和成就感，正是華為吸引他們的主要原因。