王爍礫 李燕萍 郭 瑋 涂乙冬

(1， 2， 4 武漢大學經(jīng)濟與管理學院 武漢 430072；3 北京市人力資源和社會保障局 北京 100036)

1. 引言

以提升管理效能、 發(fā)現(xiàn)潛在問題為出發(fā)點的員工建言, 既是團隊領導者提升團隊效能的有效方法, 也是組織管理者在激烈商業(yè)競爭中持續(xù)保持競爭優(yōu)勢的關鍵(Detert &Burris, 2007)。 由于知識經(jīng)濟的興起以及市場競爭的進一步加劇, 密切接觸客戶與市場、直接承擔各種創(chuàng)新任務的員工多以團隊工作方式廣泛地存在于各類組織之中。 團隊成員之間相互合作、 相互啟發(fā), 展示出對內(nèi)外部動態(tài)信息的敏銳捕捉力、 優(yōu)化組織流程的改造力與發(fā)現(xiàn)潛在問題的分析力。 團隊成員往往能提出一些團隊領導者不曾注意到的問題, 有時甚至能結合實際提出一些切實可行的解決方法。 領導者作為組織代理人享有高度的權威和權力(Chen et al., 2014), 下屬的新想法必須通過向領導者建言才可能被運用于組織變革。因此, 鼓勵和激發(fā)知識團隊員工積極建言已成為團隊領導者的一項重要工作。

作為一種新興的領導方式, 道德型領導通過領導者的道德表率和嚴格的道德管理來獲得符合道德規(guī)范的組織績效。 已有研究證實了道德型領導對員工建言的正向促進作用(Chen & Hou, 2016)。 但對于兩者之間關系的研究還存在兩點不足。

一是未進一步檢驗道德型領導對不同類型員工建言的不同影響。 目前的幾項研究都只關注了道德型領導對下屬建言的影響, Avey 等(2012)發(fā)現(xiàn)道德型領導促進下屬的建言并提升他們的心理幸福感。 Chen 和Hou (2016)認為道德型領導顯著提升了下屬的建言并進一步促進下屬的創(chuàng)新。 Zhu 等(2015)發(fā)現(xiàn)道德型領導通過影響下屬的組織認同來提高下屬的建言。 上述三項研究都是將建言看作一個整體的行為, 并未區(qū)分出不同類型的建言。 依據(jù)下屬向領導者建言的不同目的, 可以將其劃分為促進性建言和抑制性建言。 促進性建言主要著眼于激發(fā)組織戰(zhàn)略性思考、 改進工作流程、 提升管理效能, 抑制性建言主要著眼于幫助領導者發(fā)現(xiàn)組織運營或管理中存在的潛在問題(Liang, Farh & Farh, 2012)。 道德型領導在提高下屬的道德追隨行為方面具有顯著效能, 能夠增加下屬符合道德規(guī)范的行為和降低不符合道德規(guī)范的行為。 本文第一個研究目的是檢驗道德型領導對員工促進性和抑制性建言的影響。

促進性建言和抑制性建言對建言者的要求有顯著的差異。 前者只需領導者鼓勵員工更加積極地參與到組織管理中； 后者不但會挑戰(zhàn)領導者在組織中的權威, 也讓員工因此承擔更大的風險(魏昕和張志學, 2010), 下屬也因為害怕威權式領導而不敢對上司提出抑制性意見(Li & Sun, 2015)。 后續(xù)研究發(fā)現(xiàn)兩種建言的前因是不同的, 抑制性建言比促進性建言具有更大的風險和困難, 員工進行抑制性建言的意愿比進行促進性建言的意愿要低(Li& Sun, 2015)。 道德型領導對促進性和抑制性建言的影響究竟孰高孰低, 缺乏有效而直接的實證證據(jù)。 因此, 有必要進一步比較道德型領導對員工兩種建言的影響。 道德型領導更關注組織中的道德議題, 而抑制性建言通常是為了糾正組織中的不當?shù)赖鹿芾? 因此, 本文假設道德型領導對抑制性建言的影響會大于對促進性建言的影響。

二是對道德型領導如何促進下屬建言的作用機制缺乏足夠的探索。 Brown 和Trevi?o(2006)認為, 現(xiàn)有研究未能深入揭示道德型領導與結果變量之間的作用機制, 急需更多實證證據(jù)來揭開這個作用機制。 例如,Zhu 等(2015)發(fā)現(xiàn)了組織認同在道德型領導與個體建言之間的作用。 但員工在決定自己是否做出建言之前, 都有一個權衡利弊得失的決策過程。 員工甘愿冒著人際沖突、 個人職業(yè)生涯受阻等風險提出一些促進性或抑制性建言, 這是一種理性的行為, 而非沖動行為(Liang et al., 2012； 段錦云, 王嘯天& 王娟娟, 2019)。公平是個體評估是否建言的前提, 已有研究發(fā)現(xiàn)組織公平對于員工建言是至關重要的(駱元靜, 李燕萍& 穆慧娜, 2017)。 因此, 本文從組織公平理論出發(fā), 用團隊公平感來解釋道德型領導與員工兩種建言之間的過程。 本文選擇團隊公平感, 而非整體的組織公平感,是因為本文定義的道德型領導的客體是團隊層面的主管, 而非組織層面的高層管理者。 因此, 為了研究精確性, 我們檢驗團隊公平感在道德型領導與員工兩種建言之間的中介機制。

基于以上分析, 本研究探索道德型領導對員工促進性建言和抑制性建言的影響, 并且檢驗了團隊公平感在其中的中介作用。 本文的貢獻主要包括以下三個方面： 第一, 在以往道德型領導與建言的研究基礎上, 進一步區(qū)分了道德型領導對兩種不同建言的效應。 第二, 在道德型領導和兩種建言的主效應基礎上, 本文進一步檢驗團隊公平感在它們之間的中介效應, 探索了道德型領導與兩種建言的過程機制。 第三, 本文從組織公平理論視角來探索道德型領導與建言之間的關系, 這區(qū)別于社會學習以及社會交換理論的道德型領導研究, 回應了從更多理論視角來理解道德型領導與其有效性的號召與呼吁。 本研究為中國情境下道德型領導對員工建言的影響機制提供了實證證據(jù), 在實踐上為領導者的管理行為提升提供指導。

2. 研究假設

2.1 道德型領導

道德型領導通過表率行為和人際互動向下屬展示什么是合乎規(guī)范、 恰當?shù)男袨? 并通過雙向溝通、 正向強化和邀請參與決策等方式來激勵下屬的道德行為(Brown, Trevi?o &Harrison, 2005； 周明建& 李博, 2010)。 誠實、 誠信、 利他、 值得信任、 以集體利益為重以及決策公平是道德型領導的特質(zhì)(Brown & Trevi?o, 2006)。 他們通過自身的道德行為對下屬的態(tài)度和行為產(chǎn)生影響。 我們依據(jù)De Hoogh 和Den Hoogh (2008) 的研究劃分出道德型領導鼓勵建言的三種核心行為： 一是道德和公正領導行為, 指在與團隊下屬進行各種正式、 非正式的溝通與交流時, 領導者以誠實、 可信、 公平、 關心等行為準則規(guī)范自身言行, 正直、 真誠地對待每一個員工, 公正地賦予每個下屬合理的話語權, 尊重他們所提出的各種意見。 二是分權行為, 指領導者允許和鼓勵員工參與組織決策制定過程, 認真聆聽其對組織發(fā)展的各種建議, 及時對員工建言的可行性給予正確的評價。 三是模范領導行為, 指領導者通過在團隊成員前展示規(guī)范、 合理的公共行為, 向成員們傳遞鼓勵建言的信號。

本研究中的員工建言特指下屬對上級的建言, 即“出于促進組織發(fā)展的目的, 員工個體主動向組織中具有權威的人, 提出或表達的促進性或抑制性的意見”(Detert & Burris,2007)。 Liang 等人(2012)發(fā)現(xiàn)中國情境中存在兩種建言： 一種是提出建設性意見的促進性建言, 另一種是阻止對組織不利行為的抑制性建言。 兩種建言的共同點是都以組織獲益為目標, 向領導者提出挑戰(zhàn)其權威的建議(Van Dyne, Ang & Botero, 2010)。 兩種建言的區(qū)別在于： 促進性建言強調(diào)實現(xiàn)未來目標的可能性, 著眼于適合將來做事的方式, 以及為提升組織效能提出具體方法(Liang et al., 2012)。 抑制性建言是員工指出工作中已經(jīng)存在或潛在的問題, 如對組織有害的行為、 無效率的程序、 規(guī)則或政策。 此種建言與中國歷史和文化中的“進諫”含義相近(魏昕& 張志學, 2010), 它強調(diào)對過去與未來的雙向關注,以及如何制止這些問題對組織的傷害。 抑制性建言可能關注組織中已經(jīng)損害的狀況(如現(xiàn)存的嚴重問題), 也可能關注對組織的潛在威脅(如某些導致工作流程低效的做法)。 因此, 兩種建言在性質(zhì)和內(nèi)容上有較大差別。

道德型領導對員工建言的研究大多將員工建言作為一種行為進行研究(Avey et al.,2012； Chen & Hou, 2016； Zhu et al., 2015), 而忽略了進一步區(qū)分道德型領導對不同建言的影響。 同時, 現(xiàn)有的研究缺乏對道德型領導對兩種建言的作用機制的檢驗, 我們對道德型領導如何促進促進性建言及抑制性建言仍然不清楚。

2.2 道德型領導與員工促進性建言及抑制性建言

道德型領導不僅通過與員工一對一的雙向溝通對其產(chǎn)生影響, 也經(jīng)由團隊道德管理實踐影響員工建言。 道德型領導的行為和示范如同信號一樣, 告訴成員哪些行為是應該被表揚的、 哪些行為是應該被禁止的(Schneider, White & Paul, 1998)。 因此, 道德型領導能對員工建言產(chǎn)生作用(Tu & Lu, 2013； 郭瑋等, 2012)。

我們假設道德型領導能夠提升下屬的促進性建言和抑制性建言。 首先, 道德型領導者以是否符合道德規(guī)范作為指導自己行事的重要準則(Brown et al., 2005； Tu & Lu, 2013)。他們向成員們傳遞了一個判斷自身行為對與錯的標準： 只要是對組織發(fā)展有益, 且符合道德規(guī)范的行為, 哪怕會危及領導者在組織中的地位及權威也是值得鼓勵的。 因而員工在團隊中提出改進組織效能的促進性建言和制止危害組織及團隊因素的抑制性建言都是符合標準的。 其次, 道德型領導關心員工的需要, 仁慈、 體貼地對待下屬, 授權給下屬, 幫助下屬獲得更好的職業(yè)發(fā)展。 這些領導行為讓員工會有更強烈的回報感, 愿意為改進組織管理中存在的問題向領導者提出促進性建言。 有時為了及時制止現(xiàn)行制度中的某些不利因素,員工甚至不惜提出逆耳忠言般的抑制性建言。 最后, 道德型領導以公正的領導行為為員工創(chuàng)造出一個有利于建言的開放環(huán)境(Brown et al.,2005；Brown & Trevi?o,2006), 使員工減少對建言消極后果的顧慮, 從而主動為領導者提出更多促進性和抑制性建言。

如前所述, 兩種建言背后的動機和機制有可能是不同的(Liang et al., 2012), 例如,Wei 等(2015)發(fā)現(xiàn), 促進性建言更加依賴于個體建言的效能感, 而抑制性建言更加依賴于個體建言的安全感。 相比較于促進性建言, 抑制性建言會對現(xiàn)有組織運營有害的方面提出挑戰(zhàn), 在改善組織的健康運營方面有著比促進性建言更重要的作用, 但面臨著更大的不確定性和風險(Liang et al., 2012)。 同時, 抑制性建言聚焦于組織有害的、 失敗的、 不公正的議題, 這些往往是和道德議題相關的, 這就要求組織成員勇于面對組織中不道德的情境, 直言不諱地提出改善這種不道德情境的建議, 這種抑制性建言要求員工更多地識別道德議題, 解決道德困境等。 提出道德型領導的目的之一就是通過增強員工的道德行為來提高公司效能(Brown et al., 2005), 道德型領導能夠提高道德行動的指南, 能夠通過道德規(guī)范或價值觀來減少員工行為的不確定性, 增加員工的心理安全感(Tu et al., 2018)。 因此,道德型領導對員工的抑制性建言的影響會比對促進性建言的影響要更大。 基于此, 我們提出以下假設：

H1a： 道德型領導對員工促進性建言有正向影響。

H1b： 道德型領導對員工抑制性建言有正向影響。

H1c： 道德型領導對員工抑制性建言的作用大于對促進性建言的作用。

2.3 團隊公平感的中介作用

團隊公平感是指雇傭關系中員工的公平感知。 在過去的30 年中, 它一直是組織行為學關注的熱點和重點。 近年來團隊公平感的深度和寬度被大大拓寬了, 由員工對單一種類公平的感知, 如程序公平、 分配公平、 人際公平和信息公平(Cohen-Charash & Spector,2001), 向員工在組織中的整體公平感知轉變(Ambrose & Schminke, 2009)。

道德型領導能提高團隊公平感： (1)道德型領導通過在團隊中制定符合道德規(guī)范的績效標準, 獎勵做出了符合道德標準行為的員工, 懲罰違反道德標準行為的員工等措施提升團隊在分配方面的公平感(Brown et al., 2005； Brown & Trevi?o, 2006)。 (2)道德型領導以高標準的道德規(guī)范約束自己的工作和生活, 誠實、 真誠地對待員工, 關心、 體貼地照顧員工, 關注和滿足員工的個體需求(Brown et al., 2005； Brown & Trevi?o, 2006), 與員工發(fā)展高水平的領導-部屬交換關系(涂乙冬等, 2014)。 這些領導行為會提升團隊在人際方面的公平感。 (3)道德型領導采取開放的姿態(tài)為員工提供雙向溝通渠道, 尊重團隊決策程序, 鼓勵員工參與團隊決策, 讓員工更多地參與團隊建設和團隊自我管理(Brown et al.,2005； Brown & Trevi?o, 2006)。 這些領導行為將提高團隊程序方面的公平感。 基于以上三個理由, 本文認為道德型領導能夠顯著提高團隊公平感。

我們假設團隊公平感與員工的促進性建言和抑制性建言顯著正相關。 這是因為： (1)團隊公平感為個體促進性建言和抑制性建言提供了良好的保證, 員工認為他們的團隊是公平的, 有公平的程序和措施來保障他們提出建設性和批評性意見, 這種公平感會讓員工有充足的渠道和機會進行建言。 (2)團隊公平感為個體提供了更高的促進性建言和抑制性建言激勵。 由于建言往往讓員工面臨著高度的風險和不確定性, 甚至可能為其帶來人際沖突和職業(yè)生涯阻礙等負面影響(Morrison & Milliken,2010)。 此時, 若個體能感知到組織較高的分配公平感, 就會認為他從組織中獲得了公平的分配對待, 從而有更高的義務感去回報團隊和領導, 為團隊和領導貢獻更多的努力和角色外行為。 其中, 就包括促進性建言和抑制性建言。 (3)團隊公平感為個體提供了更高的心理安全。 團隊中存在較高的人際公平感會提升領導和員工的互動水平(Masterson et al., 2000)。 領導與成員之間的相互信任, 將降低下屬對于促進性建言和抑制性建言所帶來的人際沖突的顧慮, 使下屬認為在團隊中建言安全, 不會被報復或者歧視對待。 這種心理安全感有利于下屬做更多促進性建言和抑制性建言(Tu et al., 2018)。 因此, 團隊公平感能夠提升員工的促進性建言和抑制性建言。

綜上所述, 我們認為道德型領導會提高團隊公平感, 而團隊公平感又將進一步提高員工的促進性建言和抑制性建言。 由此, 提出以下假設：

H2a： 團隊公平感在道德型領導與員工促進性建言的關系中起中介作用。

H2b： 團隊公平感在道德型領導與員工抑制性建言的關系中起中介作用。

H2c： 團隊公平感在道德型領導與員工抑制性建言間的中介作用大于在道德型領導與員工促進性建言間的中介作用。

3. 研究設計

3.1 樣本與數(shù)據(jù)收集

本研究以武漢、 北京、 上海、 深圳等地45 家企事業(yè)單位的工作團隊及其員工為對象,進行了實地問卷調(diào)查。 研究程序包括以下幾個步驟： 首先, 在每個企事業(yè)單位中選擇1～3個工作團隊； 其次, 向工作團隊的負責人說明此次研究的目的、 介紹問卷填寫方法, 并請其邀請團隊成員自愿參與我們的研究； 再次, 以團隊為單位, 發(fā)放事先編號的問卷, 請員工填寫問卷； 最后, 請團隊負責人回收問卷并將問卷返回給研究者。

本次研究發(fā)放58 份團隊問卷, 350 份員工問卷, 團隊成員的平均數(shù)量為6 名。 為保證問卷的質(zhì)量和有效性, 我們剔除了僅有員工問卷或僅有領導問卷的樣本、 成員少于三人的樣本、 團隊成立時間少于6 個月的樣本。 回收后得到50 個團隊樣本(有效回收率86.2%)和248 份員工樣本的有效問卷(有效回收率70.9%)。

在有效問卷中, 團隊成員的平均數(shù)量為4.96 個(SD=1.185), 來自高新技術企業(yè)、金融業(yè)、 高等學校和政府機構的團隊所在比例分別為44%、 30%、 14%和12%； 來自中部地區(qū)、 東部地區(qū)、 西部地區(qū)的樣本分別為78%、 16%和6%。 團隊成員中, 男性占51.2%、 女性占48.8%, 平均年齡31.47 歲(SD= 8.297), 擁有大學及以上學歷的占53.2%, 在當前團隊的工作均時是38 個月(SD=50.580)。

3.2 測量工具

本研究中相關量表來源于英文量表, 為保證中國情境下測量的有效性, 我們將6 名管理學專業(yè)的博士研究生分為兩組, 每組三人并行地、 雙盲地雙向互譯, 再請組織行為學的2 名副教授評價原英文條目、 中文譯句以確定合適的中文譯句。 然后我們邀請了管理經(jīng)驗5 年以上的領導2 名、 工作年限3 年以上的員工4 名進行了3 次小組討論(每次邀請1 ～3人), 并在此基礎上改進了問卷條目。 問卷采用李克特5 點量表計量。

道德型領導采用Brown 等(2005) 的10 條目問卷, 舉例條目是“我的領導會懲罰違反道德準則的員工”。 這一量表是目前道德型領導研究領域運用最廣泛的量表。 該量表在本研究中的信度系數(shù)為0.931。

團隊公平感采用Conlon, Porter 和Parks (2004)的5 條目量表, 舉例條目是“我覺得領導做決定所依據(jù)的程序?qū)Υ蠹叶际枪降摹薄?該量表在本研究中的信度系數(shù)為0.927。

促進性建言和抑制性建言采用Liang 等(2012)的量表, 分別為6 個條目和4 個條目,舉例條目是“我積極地想出各種可能對部門有影響的建議”和“我為改進部門的運作方式提出富有建設性的想法”。 該量表在本研究中的信度系數(shù)分別為0.924 和0.850。

本文將員工的性別、 年齡和年資作為控制變量, 性別的測量中, 1 代表男, 0 代表女；年齡以數(shù)字直接表示, 年資是員工在該公司工作的時間(以月計算)。

3.3 分析策略

盡管本文的結果變量是由員工自己評價, 并未違反結果變量方差獨立性的假設, 但由于本文在收集數(shù)據(jù)過程中以團隊為單位, 存在著員工嵌套于團隊的結構。 本文也進一步檢驗促進性建言和抑制性建言多層次聚合指標來確認多層次研究的適用性, 結果發(fā)現(xiàn)促進性建言(ICC1=0.31, ICC2=0.69, rwg=0.92)和抑制性建言(ICC1=0.38, ICC2=0.76, rwg=0.86)是具有多層次結構的。 上述結果進一步表明本文存在嵌套結構, 多層次回歸相對于一般線性回歸更適合用于檢驗本文的研究模型。

根據(jù)Zhang 等(2008) 的建議, 本文使用多層次結構方程模型來檢驗模型。 由于本文的道德型領導、 團隊公平感、 促進性建言和抑制性建言都是在個體層面進行定義和測量,因此, 本文的模型屬于多層次結構方程模型中的1-1-1 中介模型。

4. 數(shù)據(jù)分析與結果

4.1 同源方差

由于本研究數(shù)據(jù)均來自員工自我報告, 同源方差可能會對研究結論產(chǎn)生影響。 我們采用“HARMAN 單因子檢驗”的方法來檢驗同源方差。 我們運用驗證性因子分析技術來進行HARMAN 單因子檢驗。 考慮到條目較多, 我們對因子進行打包, 按照Mathieu 和Farr(1991) 建議的方法, 我們按照條目因子負荷的高低搭配, 將每個變量的條目打包為2 個因子。 結果顯示, 4 因子模型(χ2= 37.470, df= 13, CFI = 0.985, GFI = 0.963, IFI =0.985, RMR=0.021, RMSEA=0.087, AIC=83.470)遠遠優(yōu)于1 因子模型(χ2=579.618,df=19, CFI= 0.648, GFI= 0.656, IFI= 0.650, RMR= 0.081, RMSEA= 0.346, AIC=613.618)。 這表明, 本文的同源方差并不嚴重, 對本研究的干擾較小。

4.2 相關分析

表1 列示了各變量的均值、 標準差及相關系數(shù)。 道德型領導與團隊公平感(r=0.591,p＜0.001)、 促進性建言(r=0.521, p＜0.001)和抑制性建言(r=0.490, p＜0.001)顯著正相關, 團隊公平感與促進性建言(r=0.487, p＜0.001)和抑制性建言(r=0.494, p＜0.001)顯著正相關, 相關性和本文的假設相一致。

表1 均值、 標準差及相關系數(shù)

續(xù)表

4.3 研究假設驗證

表2 給出了道德型領導對促進性建言及抑制性建言的主效應及其中介效應檢驗的多層次結構方程模型分析結果。 如表2 模型2 和模型4 所示, 道德型領導對促進性建言(γ=0.407, p＜0.001)和抑制性建言(γ=0.415, p＜0.001)有正向影響。 因此, 假設H1a 和假設H1b 得到了驗證。 我們進一步檢驗了道德型領導對兩種建言影響的差異, 道德型領導對促進性建言比對抑制性建言的影響小0.008(n.s.), 因此, 盡管道德型領導對抑制性建言的影響比對促進性建言的影響稍大, 但道德型領導對兩者的影響并沒有顯著差異, 假設H1c 并未得到支持。

表2 中介模型檢驗結果

假設H2a 和H2b 認為團隊公平感在道德型領導與兩種建言之間起著中介效應。 如表2 中的模型1 所示, 道德型領導對團隊公平感有顯著影響(γ=0.565, p＜0.001)。 如表2中的模型3 所示, 當加入團隊公平感后, 道德型領導對促進性建言作用顯著(γ=0.305,p＜0.001), 且團隊公平感對促進性建言有顯著影響(γ=0.178, p＜0.01), 道德型領導通過團隊公平感對促進性建言的中介效應為0.101 (95%CI[0.026, 0.176]), 這說明團隊公平感在道德型領導和促進性建言間發(fā)揮著部分中介的作用, 支持了假設H2a。

如表2 中的模型5 所示, 當加入團隊公平感后, 道德型領導對抑制性建言作用顯著(γ=0.288, p＜0.001), 團隊公平感對抑制性建言有顯著影響(γ=0.226, p＜0.001)。 道德型領導通過團隊公平感對抑制性建言的中介效應為0.128 (95%CI[0.050, 0.206]), 這說明團隊公平感在道德型領導和抑制性建言間發(fā)揮著部分中介的作用, 支持了假設H2b。

我們進一步檢驗了2 個中介效應的差異, 團隊公平感在道德型領導與促進性建言和抑制性建言之間的中介效應相差0.027 (n.s.95%CI[-0.099, 0.045]), 這表明團隊公平感在道德型領導與兩種建言之間的中介效應并沒有顯著差異。 因此, 假設H2c 沒有得到支持。

5. 結論與展望

5.1 研究結論

本研究基于組織公平理論解釋了員工為何甘愿冒著各種可能的風險向道德型領導提出促進性建言和抑制性建言, 并驗證了團隊公平感在其中的中介作用。 本文對已有文獻的貢獻包括以下幾個方面：

第一, 本研究證實了道德型領導對促進性建言和抑制性建言的正向作用。 現(xiàn)有研究支持道德型領導對員工建言(單一維度)的正向影響(Chen & Hou, 2016)。 然而, 伴隨著學術界對建言多維度性的認可, 僅關注領導力與提出新創(chuàng)意或建議的促進性建言(Van Dyne& Lepine, 1998), 或只研究領導力與對實施政策、 規(guī)則、 流程中潛在問題進行告誡和勸阻的抑制性建言之間的關系(魏昕& 張志學, 2010), 都難以全面審視其對員工建言的影響。 此外, 與西方人直面沖突的處理方式不同, 中國員工更在意與領導者之間和諧的人際關系(Friedman, Chi & Liu, 2006)。 與提出促進性建言相比, 中國員工需要付出更大的努力、 承擔更大的風險才敢于發(fā)表抑制性建言。 與前人的研究相反, 我們基于道德型領導在對下屬道德追隨方面的獨特影響力, 假設道德型領導對下屬抑制性建言的作用要大于促進性建言的作用, 結果表明道德型領導對促進性建言和抑制性建言的作用分別為0.407(p＜0.001)和0.415(p ＜0.001), 方差解釋力分別為15.7%(R2= 0.157)和16.8%(R2=0.168), 但道德型領導對兩種建言的影響沒有顯著差異, 假設H1c 并未被證實。

雖然假設H1c 未被支持, 但本文發(fā)現(xiàn)了不一樣且有趣的結果。 以往研究通常認為領導力對下屬促進性建言大于對抑制性建言的作用(Li & Sun, 2015), 但本文的結果表明,道德型領導對下屬抑制性建言的作用和對促進性建言的作用非常接近。 Chamberlin 等(2017) 的元分析發(fā)現(xiàn), 道德型領導總體上能夠提高下屬的建言, 同時, 道德型領導對促進性建言的作用(0.27)比對抑制性建言的作用(0.20)更大。 但需要注意的是, Chamberlin等(2017) 是把提出異議行為和舉報行為作為抑制性建言的操作化定義(并未直接測量兩種建言), 這顯然與本文定義的抑制性建言是有差異的, 他們也并未檢驗兩個系數(shù)差異的顯著性, 因此, 該文的研究定義與本文的研究定義有很大的差異, 這種差異可能是造成研究發(fā)現(xiàn)不同的原因之一。 本文的研究結果表明道德型領導更加鼓勵下屬去解決組織中的不道德問題, 通過道德的行為來提高組織效能, 保障組織永續(xù)發(fā)展, 而這種自上而下的影響促使下屬更多地提出改善組織運營中不利或不道德方面的建言, 這些建言往往是抑制性的。 因此, 道德型領導對抑制性建言的作用才會和對促進性建言的作用接近。

第二, 本研究探明了道德型領導對員工建言的作用機制。 首先, 本文的團隊公平感是所有成員對公平感的整體感知評價, 對員工個體績效有顯著正向的影響。 其次, 盡管以往的建言研究已經(jīng)論述了員工對建言結果可能導致“沖突”的恐懼(Avey et al., 2011； Ng &Feldman, 2012), 本研究基于組織公平視角進一步揭示了團隊公平感在道德型領導處理人際關系和對員工的工作評價方面對團隊沖突的消聲器作用。 我們證實了團隊中的高公平感能夠讓員工較少顧忌不利的人際負面效應, 從而勇敢地提出促進性和抑制性建言。 團隊公平感部分中介了道德型領導與促進性建言與抑制性建言之間的關系。

然而, 團隊公平感在道德型領導與兩種建言之間的中介效應的差異卻不顯著。 這一研究和以往數(shù)項研究有一些不同, 例如Liang 等(2012)提出兩種建言的前因機制并不相同,本文卻發(fā)現(xiàn)團隊公平感對于兩種建言都是同等重要的。 同時, 不同于以往研究表明某一種單一的公平對于建言有顯著作用, 本研究更加強調(diào)公平作為一種整體概念對于建言的重要性。 因此, 本研究有助于豐富組織公平和建言研究。

第三, 本文從組織公平理論出發(fā), 檢驗了團隊公平感在道德型領導與兩種建言之間的中介機制。 道德型領導的研究通常在社會學習和社會交換兩個理論視角下進行探索, 近年來研究者也呼吁應該進一步拓寬道德型領導的研究基礎(Tu & Lu, 2016), 在一個更廣泛的理論視角上理解道德型領導的有效性。 本研究從組織公平的視角去理解道德型領導是如何通過塑造團隊公平感, 從而激發(fā)下屬的促進性建言與抑制性建言。 這一理論視角更加強調(diào)作為一個道德型領導塑造團隊公平的重要性。 因此, 在社會學習和社會交換理論之外,本文運用了一個新的理論視角去理解道德型領導的作用過程。

5.2 實踐意義

本研究對團隊領導者的管理實踐有一定的啟示作用。 首先, 員工的促進性建言和抑制性建言在組織中具有十分重要的作用, 組織的領導者應該更多地關注員工的意見, 以開放的姿態(tài)來聆聽員工的意見, 創(chuàng)造更多的渠道和平臺來使員工能夠更好地建言。 促進性建言能夠就組織的效率提升提出一些新的辦法, 這對于提升組織效率十分重要； 抑制性建言,盡管在中國情境下可能會引發(fā)一些人際關系緊張, 但“忠言逆耳利于行”, 對改善組織運營, 特別是糾正一些組織存在的弊端有著更重要的作用。 促進性建言和抑制性建言對于組織而言就像是“錦上添花”和“雪中送炭”。 “錦上添花”易, “雪中送炭”難。 因此, 組織應該從制度、 領導力等多方面著力讓員工能夠自由地提出建設性和批評性的意見。

其次, 領導者應不斷提升自我道德水平, 并以此作為指導自身言行的重要準則。 領導者應在團隊中展現(xiàn)公平、 公正、 公開的領導行為, 并成為員工的道德表率； 在管理中展現(xiàn)道德型領導方式, 成為一個有道德的個體和管理者, 以有效激發(fā)下屬的促進性建言和抑制性建言。 最新的研究表明, 領導者僅僅是開放式的、 樂于接受建言的, 對于提升下屬的抑制性建言仍然效果比較弱(Chamberlin et al., 2017)。 本文的研究證實了道德型領導在提升下屬建言、 特別是抑制性建言方面的獨特影響力, 只有領導者是一個有道德的人和管理者, 下屬才能夠提出抑制性建言, 才能夠有效地改善組織運營的弊端, 革新組織運營效率。 這表明, 領導者其身正, 下屬才能暢所欲言, 領導者其身不正, 下屬也就不能提出逆耳忠言。 特別是在中國的歷史背景下, 人們往往推崇那些敢于對領導者提出批評性建議的人, 但是這樣的人在歷史上卻并不多見, 領導者需要進一步提高自身的道德品質(zhì)和道德管理, 才能夠有更多下屬提出抑制性建言。

最后, 領導者還應注重在日常工作中營造成員與領導者之間、 成員之間的公平感。 通過團隊公平感增強員工建言。

5.3 研究局限與展望

由于主客觀條件的限制, 本研究存在一些局限之處。 首先, 本研究依據(jù)員工自我報告的橫截面數(shù)據(jù)對假設進行了檢驗, 相對于縱向研究(追蹤研究)而言, 說服力較弱、 難以反映出道德型領導與員工的促進性建言及抑制性建言之間的因果關系。 在未來研究中, 希望通過多源數(shù)據(jù)、 追蹤研究等設計, 更深入地分析以上變量之間的內(nèi)在關系, 對理論模型進行更具說服力的實證研究。 其次, 在樣本的選擇上, 僅選擇了中國大陸的知識型工作團隊, 對于研究結果是否可以運用到其他工作性質(zhì)的員工和團隊還需要進行更多檢驗。 最后, 本研究試圖打開道德型領導對促進性和抑制性建言的作用機制。 但這只是初步的探索性研究, 在未來的研究中, 希望通過更為全面的理論分析及探索性案例分析, 識別出其他的中介變量, 將其納入道德型領導與員工建言模型之中, 以建立更為完善的、 有解釋力的理論模型, 從而進一步提高研究結論的系統(tǒng)性。