黃燕宏（福建省農(nóng)村信用社聯(lián)合社）

績效考核是對工作成果的一種考核和評價。一個科學的績效考核機制，不僅能夠真實反映一個組織和個人的工作成果，而且能夠最大限度調(diào)動起每一個人的積極性。根據(jù)這樣的衡量標準，農(nóng)商銀行現(xiàn)有的績效考核機制還有不小差距，這也是本文的研究意義所在。

農(nóng)商銀行績效考核的基本現(xiàn)狀

在競爭日益激烈的市場經(jīng)濟條件下，如何做優(yōu)做強以實現(xiàn)“重農(nóng)固本”的核心目標，是農(nóng)商銀行更好服務三農(nóng)的首要問題。近年來，為了提升自身競爭力，農(nóng)商銀行普遍績效考核制度，旨在進一步促進農(nóng)商銀行職工隊伍業(yè)務能力和職業(yè)素質的不斷提升。

（1）績效考核架構。在實施績效考核過程中，大多數(shù)農(nóng)商銀行普遍建立了相應的考核架構，以績效考評委員會為中心，在人力資源部門設立辦公室，負責制定和執(zhí)行績效考核方案?？己藢ο蟀ńM織和個人兩大類，考核的重點是對個人的考核，考核以“量化到人，考核到崗”為原則，通過短期績效考評確定薪酬，通過長期績效考評確定升遷。

（2）績效考核標準及方法。絕大多數(shù)農(nóng)商銀行實行的是當期考核與年終考核相結合，把一年中的前三個季度以季度作為時段，最后一個季度綜合考核，季度考核設置的指標包括業(yè)績、工作量、薪酬。個人的年度考核結果一般為四個季度的考核結果匯總排名，對內(nèi)設部門的考核，實行目標管理考核，部門業(yè)績與各支行業(yè)績掛鉤。在考核方法上，個人的考核設置考勤、存款、業(yè)務、服務等權重，分季度單項考核，年度綜合考核；對內(nèi)設部門的考核，設置存款、業(yè)務、效益和資產(chǎn)質量權重，年度綜合考評結果為分季考核的平均值。

（3）績效考核效果。按照目前農(nóng)商銀行的績效考評機制，考核的結果主要體現(xiàn)在，績效考核結果與薪酬緊密掛鉤，對優(yōu)秀的給予年度獎勵，對考核不達標的，取消年度評先資格。薪酬的組成包括基本薪酬、績效薪酬和年終獎金，比例一般為35%、55%、10%，按月發(fā)放。

績效考核存在的主要問題

經(jīng)過多年來的實踐，績效考核在農(nóng)商銀行的實施，有力支持了“三農(nóng)”和小微企業(yè)的發(fā)展。但是在實施績效考核過程中，也暴露出一些不容忽視的問題，這些問題有的是宏觀層面的，有的是微觀層面的，但都對績效考核機制的健康運行造成了的影響，值得重視和研究。

（1）重形式輕內(nèi)容。績效考核有一整套較為完善的程序，從道理上說，按照所設定的考核指標，完成這一程序，就應該考評出每一位員工以及內(nèi)設部門的實際工作成果，但實際并非如此。主要原因在于考核指標的設計與各內(nèi)設部門的實際工作相脫離，考核結果是季度考核數(shù)據(jù)的簡單綜合，而非對工作和每一位員工的實際考察?？己巳藛T所關注的是是否按照考核標準走完程序，而非員工的實際表現(xiàn)，考核指標上搞“一刀切”，不能根據(jù)不同的崗位設置合乎實際的考核指標。這種只注重完成考核流程的績效考核，既不能考出員工的積極性、能動性，也不能反映員工和內(nèi)設部門的真實工作成績，一個突出表現(xiàn)就是領導得的多，員工得的少，考核的公平性受到質疑。調(diào)查顯示，農(nóng)商銀行員工認為現(xiàn)有績效考核體系有效的只有19%，就充分說明，目前的績效考核實際上已經(jīng)陷入流于形式的困境。

（2）重物質輕精神。農(nóng)商銀行現(xiàn)有的績效考核，從指標的設置到考核方法，大多通過考勤、工作量、存款等體現(xiàn)工作成果和工作業(yè)績，員工在績效考核中處于“被動”地位，只能被動接受考核結果，而無法參與到績效考核之中，即使對考核結果不滿意也沒有申訴的渠道。在這樣的考核體系下，員工只是被考核的對象，他們唯一能做的就是完成工作任務，自己薪酬的多少取決于考核人員而非工作成績本身，體現(xiàn)不出作為農(nóng)商銀行員工的自豪感和主人翁感。調(diào)查表明，農(nóng)商銀行員工對于銀行工作環(huán)境對自己成長有幫助的只有17%，而認為沒有幫助的為28%，說明農(nóng)商銀行實行多年的績效考核，雖然在促進自身的存貸規(guī)模方面確實發(fā)揮了作用，但是在激發(fā)員工的能動性、創(chuàng)造性方面以及實現(xiàn)個人自我發(fā)展方面，還存在著明顯的不足。

（3）重方法輕效果。長期以來，農(nóng)商銀行在績效考核中注重的是方法本身而忽視了對績效考核效果。突出表現(xiàn)在重視考核指標的設計和改進，程序上如何公開透明，指標如何量化、考核應用上如何跟薪酬掛鉤等技術層面的東西，而不注重通過績效考核是不是達到了自身競爭力提升這個核心目標的實現(xiàn)，陷入了為考核而考核的境地。績效考核實施這么多年，農(nóng)商銀行的競爭力是提高了還是降低了，這應當是考察農(nóng)商銀行績效考核機制的關鍵性指標，績效考核的初衷和目的，也在于此。然而在實施績效考核過程中，大多數(shù)農(nóng)商銀行很少考慮某項指標的設置、某個指標的量化等是否有助于與提升自身競爭力這個大目標聯(lián)系起來，在實際操作中過度與薪酬掛鉤，忘記了績效考核的初衷，有“只見樹木不見森林”之嫌。這不僅是農(nóng)商銀行在實施績效考核中存在的問題，也是大多數(shù)實施績效考核的機構存在的問題，應該引起足夠的重視。

農(nóng)商銀行績效考核機制優(yōu)化策略

從提升自身競爭力的角度看，績效考核無疑是一種較好的方法，盡管它還存在著諸多弊端。存在著弊端并不一定是壞事，它促使我們更進一步思考，如何通過優(yōu)化這一考核機制，真正把“好”的考出來，把“差”的評出來，讓績效考核在提升農(nóng)商銀行競爭力上發(fā)揮更大、更有效的作用。通過以上分析，筆者認為，優(yōu)化農(nóng)商銀行績效考核機制，應該著眼于以下幾個方面：

（1）改進績效考核理念。一個完整、有效的績效考核機制，不僅僅是指標設置、量化考核，關鍵是通過這一機制，既能促進效益的提高，還能實現(xiàn)人的全面發(fā)展，調(diào)動起每個人工作的能動性和創(chuàng)造性。這個機制，包括“戰(zhàn)術”和“戰(zhàn)略”兩個層面。具體來說，“戰(zhàn)略”層面，是指農(nóng)商銀行的效益的增加和人的能動性和創(chuàng)造性的激發(fā)；“戰(zhàn)術”層面，包括指標設置、指標量化、考核結果應用等?！皯?zhàn)術”層面的任何措施，都要有助于“戰(zhàn)略”層面目標的實現(xiàn)，而不是相反?！皯?zhàn)略”層面的東西一定要始終引領著“戰(zhàn)術”層面的東西，任何“戰(zhàn)術”層面的調(diào)整，都要在“戰(zhàn)略”的引領性進行，而不是偏離“戰(zhàn)略”目標。在這樣理念指導下，“戰(zhàn)略”和“戰(zhàn)術”才能有機結合起來，“戰(zhàn)略”引領“戰(zhàn)術”，“戰(zhàn)術”促進“戰(zhàn)略”的實現(xiàn)。基于此種理念，農(nóng)商銀行的績效考核機制的優(yōu)化，首先提升績效考核在農(nóng)商銀行工作中的地位，在銀行的決策層設立績效考核委員會，定期審查績效考核與銀行戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)是否相吻合，而不是陷入薪酬如何與考核結果掛鉤，誰的績效多、誰的績效少這樣的具體事務之中。對于不符合“戰(zhàn)略”目標實現(xiàn)的方法和措施，即使一時能夠取得成效，也要排除在績效考核之外。另一方面，要改變目前“封閉式”的績效考核模式，改變員工被動參與考核的做法，讓廣大員工參與到績效考核的全過程，提升員工參與度。只有得到員工認可和支持的制度，才能得到有效貫徹和執(zhí)行。如果績效考核得不到90%以上員工的支持，績效考核的效果就要大打折扣。一個不能調(diào)動絕大多數(shù)員工積極性的考核制度，絕對不是個好制度。

（2）建立公平性與效益性相統(tǒng)一的管理制度。公平性與效益性是績效考核機制中的一個核心問題。農(nóng)商銀行內(nèi)部，因為工作性質不同、崗位不同，對其考核必然有所差異，不能“一套方案考到底”。還要看到不同工作性質和崗位之間的聯(lián)系，不僅要看關鍵指標、關鍵業(yè)績、關鍵工作任務的完成情況，還要看其他部門在完成關鍵指標、關鍵業(yè)績和關鍵工作任務中所發(fā)揮的作用，合理制定考核標準和考核權重。承擔關鍵指標、關鍵業(yè)績和關鍵任務的個人和部門，權重可以適當提高，做到既要有差別，又不能拉得過大。管理層的績效權重不能高于客戶經(jīng)理、綜合柜員和網(wǎng)點負責人等崗位，對客戶經(jīng)理、綜合柜員崗、網(wǎng)點負責人的考核，除考核貸款業(yè)務、存款、經(jīng)營業(yè)績外，還要考核工作態(tài)度、工作能力。

（3）加強考核結果運用?？冃Э己说哪康?，在于調(diào)動員工的積極性。加強績效考核的應用，一是要改進競爭激勵機制，改變以個人貢獻作為領取薪酬的主要依據(jù)的做法，搞過度的物質刺激，要著眼于銀行的長遠發(fā)展和員工個人的長遠發(fā)展，對關鍵性崗位、技術崗位和重點業(yè)務崗位，通過設置特殊貢獻獎等形式，提高員工通過學習培訓崗位成才，崗位爭先，實現(xiàn)自我發(fā)展在考核中的權重。二是優(yōu)化“兩大員”的作用，總行和支行考核專員不僅要發(fā)揮好在績效考核中答疑解惑的作用，執(zhí)行好考核辦法，行使好監(jiān)督、檢查和獎懲的權力，更要著眼于績效考核的初衷，對績效考核結果進行經(jīng)常性評估，及時糾正績效考核中的各種偏差，真正把績效考核與銀行長遠發(fā)展結合起來。三是績效考核結果與員工培訓、職位調(diào)整結合起來，在全方位考核和評價員工和部門業(yè)績與貢獻的基礎上，對不適合崗位的員工及時進行調(diào)整，針對績效考核中員工能力素質的缺項，有針對性制定培訓計劃，不斷提升員工素質和能力，增強農(nóng)商銀行的核心競爭力。