文| 馬娟娟

引言

1981年，財務共享服務概念隨著福特公司創(chuàng)建首家財務共享服務中心在美國起源。財務共享服務是一種將分散于各業(yè)務單位、重復性高、易于標準化的財務業(yè)務進行流程再造與標準化，集中和整合到一個組織（財務共享服務中心）統(tǒng)一進行處理，以促進企業(yè)集中有限的資源和精力專注于自身核心業(yè)務，創(chuàng)建和保持長期競爭優(yōu)勢，并達到降低成本、提升客戶滿意度、改進服務質(zhì)量、提升業(yè)務處理效率目的的作業(yè)管理模式。隨著經(jīng)濟的高速發(fā)展，我國涌現(xiàn)出大量的大型集團企業(yè)，激烈的市場競爭，對傳統(tǒng)分散的財務管理模式提出了極大挑戰(zhàn)，因此，越來越多的國內(nèi)企業(yè)集團開始運用財務共享管理方式來降低成本、提升效率、實現(xiàn)集團管控和支撐財務全面轉型。

集團財務共享服務中心建設背景

實現(xiàn)集團管控的必然選擇

榆能集團作為一家以煤炭為主業(yè)的市屬國有企業(yè)，受歷史形成原因的影響，作為管理公司，法人治理結構不完善，子公司層級多、分布廣，傳統(tǒng)的財務管理模式下，資源分散、運行不透明、財務政策不統(tǒng)一、信息不對稱，集團對下屬單位財務信息的掌握只有通過高度提煉的財務報表數(shù)據(jù)來獲取，而僅僅依靠報表數(shù)據(jù)難以了解真實的經(jīng)濟業(yè)務，也難以判斷其是否真實反映了經(jīng)濟業(yè)務，對子公司缺乏有效的事前和事中管控。建設財務共享服務中心，實現(xiàn)業(yè)財融合，是集團財務管控體系建設的必然選擇。

支撐財務轉型的有效途徑

榆能集團自組建以來，收入、利潤連年攀升，資產(chǎn)總額不斷擴大，隨著集團的發(fā)展壯大和轉型升級，對傳統(tǒng)核算型的財務提出了支持業(yè)務發(fā)展、引領集團戰(zhàn)略的變革要求。利用先進的信息化手段，建設業(yè)財一體化的財務共享服務大平臺，打造集團“大數(shù)據(jù)”中心，實現(xiàn)數(shù)據(jù)“一點采集，全程共享”，依據(jù)財務掌握的數(shù)據(jù)資產(chǎn)，實時提供經(jīng)營大數(shù)據(jù)分析，實時管理預警，提高集團的風險識別和控制能力，實現(xiàn)企業(yè)財務由數(shù)據(jù)生產(chǎn)者向數(shù)據(jù)使用者和數(shù)據(jù)營銷者轉變，由傳統(tǒng)價值反應型向價值管理型和創(chuàng)造型的轉變和升級。

提升工作效率的有效手段

采用智能化、專業(yè)化分工開展工作，統(tǒng)一工作流程，優(yōu)化系統(tǒng)流程，實現(xiàn)不同系統(tǒng)之間的信息傳遞，保障業(yè)務系統(tǒng)之間的有效銜接，整合統(tǒng)一的信息化系統(tǒng)，優(yōu)化企業(yè)的審批流程，大幅度提高工作效率。細化和標準化業(yè)務流程，操作簡單化，有效提升企業(yè)經(jīng)營管理工作的效率和效果，降低運營成本。財務共享服務中心建設是工作效率提高、降低運營成本的有效手段。

集團財務共享服務中心建設現(xiàn)狀分析

會計信息質(zhì)量不高

財務共享服務中心建設通過對全集團會計政策、會計制度、會計基礎工作重新梳理并完善統(tǒng)一，促進會計信息質(zhì)量的提升。在實際運行過程中，財務共享服務中心一些財務人員素質(zhì)與技能無法達到較高水平，或者由于受到地域因素的影響，共享中心的財務人員與實際業(yè)務分離，只能通過企業(yè)制度與系統(tǒng)中的流程判斷業(yè)務內(nèi)容，又或者是線上溝通帶來的不便等，導致很難真實反映企業(yè)現(xiàn)實經(jīng)營情況。

此外，由于集團財務對各子公司的會計核算并未做出特別細致的要求，在主體會計科目統(tǒng)一的前提的下，保留了各子公司原有的業(yè)務核算規(guī)則，而且管理會計隊伍并未建立，并未從數(shù)據(jù)需求者和使用者的角度對會計核算提出要求，導致相同業(yè)務的子公司核算細致程度并不一樣，甚至核算標準并不一致，會計信息準確性和可比性受到挑戰(zhàn)。

信息系統(tǒng)集成較低

財務共享服務中心在對財務系統(tǒng)進行集合的基礎上，還應與企業(yè)的業(yè)務系統(tǒng)互聯(lián)互通，比如，采購系統(tǒng)以及銷售系統(tǒng)等供應鏈系統(tǒng)，從而實現(xiàn)業(yè)財融合。而在目前的實際工作中，由于各子公司相互之間的業(yè)務系統(tǒng)存在差異及其與財務共享系統(tǒng)的差異，暫未實現(xiàn)系統(tǒng)有效集成，這在很大程度上無法實現(xiàn)共享的目的。

目前的信息系統(tǒng)距離一個完整的財務共享信息系統(tǒng)平臺在數(shù)據(jù)集成、應用整合、平臺信息交換等方面有所欠缺，使得相關數(shù)據(jù)信息無法在各子系統(tǒng)中及時運轉，系統(tǒng)操作協(xié)調(diào)性較差，已成為財務共享服務工作效率提升的掣肘。

同時，由于生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務系統(tǒng)和財務共享信息系統(tǒng)間并未打通的問題，集團無法通過共享系統(tǒng)對子公司的業(yè)務發(fā)生情況實施實時的監(jiān)控，難以實現(xiàn)有效的事前、事中管控，及時防控各項業(yè)務風險。

支撐轉型能力不足

財務共享服務中心的建立不是最終的目的，而是推進業(yè)財融合，支撐財務轉型的一種方法和手段。管理會計體系的核心內(nèi)容，包括預算管理、成本管理、績效管理和管理會計報告等，要想在集團型企業(yè)中發(fā)揮切實的作用，需要大量的數(shù)據(jù)進行支撐，同時需要財務共享服務中心的專業(yè)化分工帶來效率提升，從而使財務人員的精力得到釋放。目前，由于會計信息質(zhì)量問題，以及業(yè)務系統(tǒng)和共享平臺并未完全打通等問題，財務共享服務中心并未帶來財務人員精力的明顯釋放，現(xiàn)有人員仍沒有更多的精力從事管理會計，而且目前信息系統(tǒng)的低集成度，無法做到從財務數(shù)據(jù)追溯查詢到整個業(yè)務流程，深入到數(shù)據(jù)源頭，數(shù)字背后大量真實、可靠的業(yè)財融合數(shù)據(jù)無法通過系統(tǒng)高效采集，不能滿足財務轉型對數(shù)據(jù)的需求。

集團財務共享服務中心建設優(yōu)化建議

加強制度體系建設

需要進一步實行集團財務標準化建設，加強集團統(tǒng)一的財務制度體系建設，以有效實現(xiàn)財務共享中心對整個集團財務的主導作用，有效保證集團各單位所有同類業(yè)務處理的一致性，避免制度性分歧帶來的企業(yè)會計信息質(zhì)量問題。同時，基于標準化的制度進行財務業(yè)務的專業(yè)化分工，建立業(yè)務操作規(guī)范并及時對財務人員進行崗位專業(yè)化培訓，完善共享服務中心績效評價體系，有效提升會計信息質(zhì)量。共享服務中心在運行的過程中，應當進行定期自查，檢查制度執(zhí)行情況和會計信息質(zhì)量，對運行過程中出現(xiàn)的問題采取有效措施給予解決。

加快人才隊伍建設

建設多層次的財務隊伍，是推進財務共享發(fā)展、提高財務人員轉型適應能力的重要基礎。在財務共享服務中心建設過程中，根據(jù)工作進展和共享范圍擴大，逐步調(diào)整配置，最終形成戰(zhàn)略財務、業(yè)務財務、共享財務三大人才隊伍，為實現(xiàn)財務轉型奠定人才基礎。

另外，為使共享財務能更好地支持業(yè)務財務和戰(zhàn)略財務，財務共享服務中心內(nèi)部人才的培養(yǎng)尤為重要，共享中心的定位雖然是從事基礎交易的處理，但是基礎交易的流程化和自動化來源于共享中心一部分人員對入賬規(guī)則的精準掌握，因此共享中心需要培養(yǎng)一批熟悉國家會計準則及財經(jīng)政策和稅收法律法規(guī)的高層次人才來保障會計信息的質(zhì)量，同時，為了保證共享中心人員的穩(wěn)定性和人才的接續(xù)性，應當有序推進操作人員崗位輪換，并且進行生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務的培訓，以便為業(yè)務財務和戰(zhàn)略財務輸送人才。

優(yōu)化完善信息系統(tǒng)

財務共享服務中心建設的目的不是實現(xiàn)人員的集中核算，而是借助移動互聯(lián)網(wǎng)，依托強大的信息系統(tǒng)，實現(xiàn)數(shù)據(jù)的及時、有效采集，支撐財務轉型，通過大數(shù)據(jù)分析，為企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營和戰(zhàn)略決策服務。所以，強大的信息系統(tǒng)對財務共享服務中心的作用發(fā)揮起到至關重要的作用。

財務共享信息系統(tǒng)，不僅應該有財務系統(tǒng)，還應有采購、銷售和合同管理等業(yè)務系統(tǒng)以及外部的信息系統(tǒng)，并且要有效的推動現(xiàn)有財務共享系統(tǒng)與各子公司業(yè)務系統(tǒng)的集成，只有這樣才能使財務共享中心價值得到有效提升，才能形成集團“大數(shù)據(jù)中心”，以數(shù)據(jù)賦能企業(yè)發(fā)展。

結束語

在大數(shù)據(jù)時代，企業(yè)集團的發(fā)展壯大對財務職能的發(fā)揮提出了高于傳統(tǒng)的要求，財務共享服務中心的建設對支撐企業(yè)發(fā)展的作用日趨明顯。而榆能集團由于歷史和現(xiàn)實的原因，各子公司財務基礎管理和信息化水平參差不齊，財務共享服務中心的建設與后續(xù)優(yōu)化面臨很多挑戰(zhàn)。

因此，在目前集團統(tǒng)一共享平臺已經(jīng)搭建的情況下，要結合自身實際情況，積極借鑒國內(nèi)外共享服務中心建設的成功經(jīng)驗，加強制度建設，加快人才培養(yǎng)，借助日益完善的信息化手段，進一步優(yōu)化共享中心的運營，為財務轉型，支撐公司奠定良好基礎。