劉文娟

作者單位：上海煙草集團(tuán)虹口煙草糖酒有限公司

自探索管理創(chuàng)新積分制模式以來，無論是質(zhì)量小組活動、論文和課題調(diào)研，上海煙草集團(tuán)虹口煙草糖酒有限公司（以下簡稱虹口公司），都形成了“項目爭著干、難關(guān)有人闖、成果年年新”的良好局面。現(xiàn)將積分制管理創(chuàng)新模式的經(jīng)驗與大家分享。

一、企業(yè)管理創(chuàng)新存在的問題

近年來，上海市局（公司）黨組提出了“強(qiáng)化基層建設(shè)、強(qiáng)化基礎(chǔ)管理”的“強(qiáng)雙基”戰(zhàn)略思路。虹口公司運(yùn)用管理創(chuàng)新積分制模式，落實這一要求的具體體現(xiàn)。

面對集團(tuán)“強(qiáng)雙基”的戰(zhàn)略思路，必須解決管理創(chuàng)新過程中面臨的一個煩惱，主要表現(xiàn)在，工作積極性不高，遇到的問題互相推諉，創(chuàng)新能力不足。

造成的原因有以下幾個方面：

1.企業(yè)面臨“老員工”問題。公司員工基本上都是在企業(yè)工作了10年甚至更長時間，都是對企業(yè)有較高忠誠度的員工，他們?yōu)槠髽I(yè)發(fā)展做出了不可磨滅的貢獻(xiàn)，但是隨著企業(yè)的發(fā)展要求日益提升，有些人逐漸跟不上企業(yè)發(fā)展的步伐，有些人失去了剛剛參加工作時的激情，沒有了創(chuàng)新的意識。員工缺乏創(chuàng)新的主動性，不想創(chuàng)新；滿足現(xiàn)狀，小進(jìn)則滿，小富即安，不愿創(chuàng)新；思想僵化、因循守舊、默守陳規(guī)，不能跳出圈子看問題；面對新情況、新問題，不能以開拓的精神面對、分析和尋找解決問題的最佳方案；甚至還有的在“創(chuàng)新”上作表面文章，忙于“唱新”、“編新”，把創(chuàng)新當(dāng)成動聽的口號，而沒有將創(chuàng)新工作真正落到實處。

2.企業(yè)面臨“老管理”問題。作為一家老的國有企業(yè)，公司在企業(yè)管理上仍停留在傳統(tǒng)管理層面，以人力資源管理為例，只是保守地停留在工資發(fā)放、勞動制度、考勤管理等層面，沒有形成與時俱進(jìn)、統(tǒng)一的、前瞻性的管理方法和思路，對員工崗位評價、職業(yè)生涯規(guī)劃、員工個性發(fā)展策劃不足，對員工培訓(xùn)和績效管理制度也不健全，從而導(dǎo)致員工對企業(yè)激勵措施不感興趣，員工無法將企業(yè)發(fā)展與個人成長、個人績效聯(lián)系在一起，并且在工作中員工容易滋生不滿情緒，對企業(yè)和工作的期望值也逐年降低。

3.企業(yè)面臨“老眼光”。員工工作中慣用老方法、老眼光看待和解決問題，怕出問題，怕?lián)?zé)任，不敢創(chuàng)新，困難面前，顯得束手無策，有畏難情緒；在解決復(fù)雜問題和局面時，保守有余，創(chuàng)新不足，不求有功，但求無過；盲從權(quán)威，沉溺于聽招呼、守規(guī)矩，唯書唯上，凡事找依據(jù)，等上面、看外邊，文件沒說的不敢說，別人沒干的不敢干。

二,管理創(chuàng)新問題的破解思路

要解決企業(yè)面臨的員工缺乏管理熱情，管理模式僵化的問題，公司逐步梳理管理中存在的問題，結(jié)合 “強(qiáng)化基層建設(shè)和強(qiáng)化基礎(chǔ)管理”的要求，提出了“堅持全員參與，堅持開拓創(chuàng)新，全方位實現(xiàn)持續(xù)改進(jìn)”目標(biāo)。

1.明確“從小處著眼，從一線著手”的管理創(chuàng)新思路，以搭建企業(yè)管理創(chuàng)新平臺為落腳點，策劃形成管理創(chuàng)新新模式。鑒于企業(yè)員工中三分之二屬于一線員工，一線員工參與管理的主要形式是參加質(zhì)量管理小組活動；而另外三分之一的管理人員，主要通過參與課題項目研討、論文撰寫、調(diào)研報告等形式參與管理創(chuàng)新，讓所有員工都能在這個平臺上參與管理創(chuàng)新。

2. 堅持全面覆蓋，堅持明確標(biāo)準(zhǔn)。針對員工工作激情不足、管理創(chuàng)新沒有思路、創(chuàng)新成果沒有與績效掛鉤等，堅持“員工全覆蓋、管理全覆蓋”的全覆蓋思路，鼓勵全員積極參與，同時策劃形成了與管理創(chuàng)新配套形成有針對性的培訓(xùn)、分析、交流、成果的標(biāo)準(zhǔn)流程。

3.堅持長效運(yùn)行，堅持久久為功。

管理創(chuàng)新的模式要堅持長效機(jī)制，從制度落地、系統(tǒng)運(yùn)行、持續(xù)改進(jìn)來不斷完善，在搭建管理創(chuàng)新平臺的基礎(chǔ)上，更加關(guān)注呵護(hù)員工長期參與管理創(chuàng)新的積極性，每年參與管理創(chuàng)新的員工有激勵，對于連續(xù)參加管理創(chuàng)新的員工，給予更多層面的激勵形式，讓員工感到管理創(chuàng)新的動力，嘗到管理創(chuàng)新的甜頭。

三、管理創(chuàng)新實踐的具體措施

1. 策劃建章立制，活動凸顯長效。公司結(jié)合實際，策劃創(chuàng)新積分管理辦法，形成制度化、長效化、激勵化的管理創(chuàng)新運(yùn)行模式。分別從總則、管理職責(zé)、創(chuàng)新積分范圍及管理、創(chuàng)新積分評價標(biāo)準(zhǔn)和審核原則等方面，較為明確完整地描述了創(chuàng)新積分管理的整體運(yùn)作框架及其管理方法，確保了“積分制”管理有章可循，有效規(guī)范。

2. 強(qiáng)化培訓(xùn)教育，提高管理水平。為了進(jìn)一步激發(fā)員工管理信心，企業(yè)在日常管理過程中，注重培養(yǎng)和挖掘懂業(yè)務(wù)、懂技術(shù)、懂管理、熱愛活動的員工，在積分制管理模式中，員工可以在企業(yè)管理的各個層面破解難題，分析難題，提煉總結(jié)成果，各種類型的成果對應(yīng)統(tǒng)一的評價標(biāo)準(zhǔn)和得分機(jī)制，極大激發(fā)了員工參與企業(yè)管理創(chuàng)新的熱情和信心。

“有大有小”指的是企業(yè)對員工參與管理創(chuàng)新的支持力度大，員工的選題范圍大。有了支持與鼓勵，員工就可以放開手腳參與管理創(chuàng)新；而小的方面是針對員工不同層面，鼓勵積極尋找小缺陷，解決小問題。只要是員工工作中遇到的任何小問題，員工都可以通過管理創(chuàng)新平臺進(jìn)行提問和解決，同樣解決的問題和獲得的成果都能獲得相應(yīng)的積分。通過這樣的形式，一線員工的管理積極性被極大激發(fā)，從2016 年至今，企業(yè)每年都平均有15 個左右的QC 小組參與管理創(chuàng)新活動，同時也有員工參與到論文撰寫和課題調(diào)研中，員工參與積極性較往年大大提升。

“有上有下”指的是員工在參與管理創(chuàng)新過程中，一方面通過“迎難而上”的目標(biāo)設(shè)定，實現(xiàn)自我加壓和部門目標(biāo)加壓。而“迎難而上”的過程中，通過創(chuàng)新積分管理辦法和年度考核辦法，對管理創(chuàng)新中的實現(xiàn)挑戰(zhàn)性、先進(jìn)性目標(biāo)的個人和部門進(jìn)行額外獎勵，讓管理創(chuàng)新者看到“迎難而上”的“魅力”，充滿了“迎難而上”的勇氣，敢于挑戰(zhàn)自我、敢于挑戰(zhàn)難題、難于直面問題。

另一方面，堅持用“科學(xué)的管理工具”武裝自己的項目和成果。通過管理創(chuàng)新小組開展的貫穿PDCA 四個環(huán)節(jié)十個步驟的管理創(chuàng)新活動，做到了利用樹圖、關(guān)聯(lián)圖、魚骨圖等管理工具使原因分析“一桿到底”，更通過頭腦風(fēng)暴使管理創(chuàng)新活動分析到位，直插問題癥結(jié)，促進(jìn)管理創(chuàng)新成果實現(xiàn)。

“有教有學(xué)”指的是企業(yè)培養(yǎng)和鍛煉出一支具有管理創(chuàng)新意識和充滿管理創(chuàng)新激情的診斷師團(tuán)隊。團(tuán)隊成員囊括企業(yè)核心部門員工，平均年齡35 歲左右，平均入職年齡10 年左右，是一支對企業(yè)熟悉、對管理流程了解，對業(yè)務(wù)精通的精英團(tuán)隊。在開展管理創(chuàng)新的過程中，他們通過一系列的培訓(xùn)授課、小組診斷、登臺展示等活動，不僅鍛煉了自身的表達(dá)和思考，同時也豐富了管理創(chuàng)新活動經(jīng)驗，讓更多的優(yōu)秀員工參與到了管理創(chuàng)新活動中來。

3.發(fā)揮整體優(yōu)勢，體現(xiàn)雙重激勵。積分制管理創(chuàng)新模式，采取綜合評定與專項獎勵相結(jié)合形式予以獎勵。一方面積分采取年度結(jié)算，作為各部門當(dāng)年考核評優(yōu)、聘任競聘及工資升降級的參考依據(jù)。另一方面積分制管理體現(xiàn)長效性，每三年對員工管理積分進(jìn)行累積排名，對積分排名前20%的員工給予專項獎勵。

四、管理創(chuàng)新取得的成果

1.員工積極參與，激勵帶來活力。從2016 年啟動積分制管理創(chuàng)新模式以來，2018 年開展了第一輪三年一度的全面申報工作，共有48 名員工獲得了創(chuàng)新積分，覆蓋了公司所有部門。企業(yè)根據(jù)員工的參與程度與成果質(zhì)量予以評定后，10 名員工獲得創(chuàng)新積分評比一二三等獎。

每年參與管理創(chuàng)新活動的員工都能獲得創(chuàng)新積分累計，而在當(dāng)年管理創(chuàng)新中取得的積分?jǐn)?shù)更是員工崗位評定、升降級和提拔任用的重要參考依據(jù)。

對于部門員工取得較高管理創(chuàng)新積分的部門，企業(yè)總經(jīng)理室會根據(jù)實際對部門考核中給予相應(yīng)的激勵。

2.推廣積分模式，創(chuàng)新成果頗豐。通過近四年的管理創(chuàng)新積分模式推廣，公司營造了積極向上的管理創(chuàng)新氛圍，企業(yè)員工一改往日消極怠工的狀態(tài)，老員工也激發(fā)出了新活力。2017 年課題“構(gòu)建重點監(jiān)管戶風(fēng)險性評價方法”獲得集團(tuán)成果發(fā)布賽二等獎，2018 年取得集團(tuán)小組課題活動“組織獎”，2019 年，獲得集團(tuán)小組課題發(fā)布賽一等獎。同時也有多篇論文在行業(yè)內(nèi)、集團(tuán)論文競賽中獲獎。

3. 注重轉(zhuǎn)型創(chuàng)新，實現(xiàn)創(chuàng)新升級。作為一家面向市場、面向消費者的商業(yè)企業(yè)，虹口公司的管理創(chuàng)新活動始終堅持從實際問題出發(fā)、從市場出發(fā)、從消費者出發(fā)尋找共性問題，確定管理課題，展開課題攻關(guān)。企業(yè)圍繞直營終端轉(zhuǎn)型發(fā)展、價值重塑、降本增效等主題，探索出了圍繞以互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)為依托的直營店新零售轉(zhuǎn)型的發(fā)展方向，并以企業(yè)下屬實體店為體驗店開展管理創(chuàng)新活動。圍繞體驗店提出了四階建設(shè)，從“形象硬件升級改造”“智慧AI 數(shù)字賦能”“去業(yè)態(tài)化+空間共享”和“市級新零售商業(yè)引擎”分步打造新零售，實現(xiàn)了實體店管理創(chuàng)新活動的在升級。

目前，虹口公司在進(jìn)一步完善和深化積分制管理模式，同時積分制管理模式在企業(yè)其它管理領(lǐng)域的推廣和運(yùn)用也在嘗試階段。為更積極應(yīng)對煙草行業(yè)管理工作面臨的新常態(tài)，虹口公司將繼續(xù)扎實推進(jìn)“積分制管理模式”的探索，進(jìn)一步為管理升級、激發(fā)活力、促進(jìn)發(fā)展打開思路，也為進(jìn)一步推動企業(yè)實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展提供強(qiáng)大的內(nèi)生動力。