王若瑾

摘 要：近年來，國有企業(yè)紛紛布局金融業(yè)務，甚至將金融定位為主業(yè)之一，凸顯脫實向虛風險。針對此種情況，國家監(jiān)管趨緊，明確要求國企金融業(yè)務必須緊緊圍繞實業(yè)、主業(yè)有序開展，嚴防脫實向虛。與此同時，為增強金融服務實體的能力，金融領域供給側改革加速推進。國有產業(yè)集團依托雄厚的產業(yè)基礎，有條件在服務上、下游企業(yè)中發(fā)揮更大的作用。本文旨在分析國有企業(yè)金融業(yè)務監(jiān)管持續(xù)趨嚴的背景下，產業(yè)型國有企業(yè)發(fā)展金融業(yè)務的現狀與問題，探究未來產業(yè)型國企金融業(yè)務的趨勢，并提出相應的發(fā)展建議。

關鍵詞：產融結合? 國有企業(yè)

中圖分類號：F832.5 文獻標識碼：A 文章編號：2096-0298（2020）09（a）--04

1 產業(yè)型企業(yè)金融業(yè)務發(fā)展概覽

產業(yè)型資本最早布局金融的方式，大致分為三種：一是，產融結合型。具體可細分為：立足內部金融，在產業(yè)集團業(yè)務發(fā)展過程中，為了提高資金運作效率、降低交易成本設立財務公司;產業(yè)鏈金融，即通過向上、下游提供金融服務穩(wěn)定產業(yè)鏈。產融結合型金融業(yè)務，風險相對較低，與主業(yè)有較好的協同效應，推動國企集團和整體產業(yè)的發(fā)展。二是，融融結合型。部分產業(yè)集團在完成了資本積累后，開始向金融產業(yè)發(fā)力，打造全牌照金融平臺，形成新的利潤增長點。三是，盲目投機型，存有投機冒險心態(tài)。滬深兩市共有133家制造業(yè)公司參股金融業(yè)務，其中不乏非理性規(guī)劃，如表1所示。

非金融企業(yè)涉足金融業(yè)務勢頭正盛。全部A股上市公司3665家中，依據證監(jiān)會行業(yè)分類，主營業(yè)務收入中包含金融業(yè)務的非金融機構有83家。金融相關業(yè)務占比從0.02%～97.03%不等，國資控股15家，民營控股63家，其他5家，如圖1所示。

1.1 金融業(yè)務在央企主營業(yè)務中地位日益增強

多數國企將金融業(yè)務定位在發(fā)展規(guī)劃中的戰(zhàn)略地位。盡管國家對國企開展金融業(yè)務的審查趨嚴，各集團仍在積極拓張依托產業(yè)鏈的金融服務。部分國企營業(yè)執(zhí)照上金融雖不在主業(yè)范圍內，但實際運作中已將金融納入其經營主業(yè)，并單獨出現在國企戰(zhàn)略規(guī)劃中。

截至2019年上半年，國資委管理的96家央企中，已有54家進入金融業(yè)，占比56%;其中，有21家央企在某一金融子行業(yè)布局，其他33家央企均在多個金融領域布局。同時在96家央企中，國資委將金融業(yè)務列明主業(yè)的唯一央企是招商局集團有限公司——金融資產投資與管理，但有47家均在官網主業(yè)介紹中提及了金融業(yè)務。

1.2 國企資本投資業(yè)務正逐步引起關注

直投業(yè)務與金融機構聯合發(fā)行產業(yè)投資基金或央企設立產業(yè)投資基金的產融結合新模式蓬勃發(fā)展。2000年左右，國家發(fā)改委牽頭推動產業(yè)基金發(fā)展，最早以渤?；?、中信綿陽基金、中廣核基金等為代表，此后出現了國有產權相對主導的國投基金、建銀基金、航天基金等。此后，帶有并購或戰(zhàn)略整合策略的國資背景基金開始活躍于投資領域。隨著傳統(tǒng)金融領域的不斷開放，偏股、偏債的不同類型的有產業(yè)屬性的基金大量出現，投資策略逐步多元化。

根據圖2清科研究中心數據顯示，2018年各領域投資機構十強名單里不乏國資機構，先進制造領域、清潔技術領域更是國資的主要關注方向。

2 產業(yè)型國企集團金融業(yè)務戰(zhàn)略布局

2.1 金融業(yè)務貢獻突出

2.1.1 金融板塊直接貢獻

由圖3來看，金融板塊對各集團的直接貢獻較為可觀。2018年，國家電網集團整體利潤約780億元，其中金融業(yè)務利潤超過100億元，利潤貢獻率約12.8%，金融業(yè)務的目標是要在2020年達到利潤占比超過50%。中化集團2017年利潤總額135億元，粗略估計2019年金融板塊利潤在50億左右。中國石油2018年實現凈利潤724億元，其中中油資本142.5億元，利潤貢獻率約19.7%。五礦集團2018年實現凈利潤141億元，其中五礦資本26.8億元，利潤貢獻率約19.0%。

2.1.2 金融板塊間接貢獻

（1）金融服務主業(yè)發(fā)展

金融服務主業(yè)是重中之重。各國企均將金融業(yè)務作為公司業(yè)務的重要組成部分及產融結合平臺，通過強化資產管理、資金管理、保險服務等，有力支持主業(yè)發(fā)展。

（2）拓展主業(yè)范圍

中化集團、北控集團等央企通過產業(yè)基金，進行產業(yè)孵化，未來可能以此為渠道拓寬現有實業(yè)范圍，現階段仍處于孵化狀態(tài)。

（3）深耕產業(yè)鏈金融業(yè)務

央企紛紛積極發(fā)展產業(yè)鏈金融業(yè)務，積極探索大數據、物聯網、區(qū)塊鏈等金融科技的創(chuàng)新應用，推動產業(yè)鏈金融智能化轉型升級。除各核心企業(yè)自行發(fā)展產業(yè)鏈金融之外，諸多企業(yè)也形成戰(zhàn)略合作實現共同發(fā)展。2017年，中國工商銀行與中糧、中車、寶武、中電建、國家電網、北京全國棉花交易市場簽訂合作組建供應鏈金融聯盟，整合客戶、市場、渠道、數據和技術等方面的資源，為供應鏈上、下游企業(yè)發(fā)展注入活力。

（4）實現業(yè)務跨界融合

通過金融服務，諸多央企謀求各主營業(yè)務板塊的跨界融合。例如，中石油在銷售業(yè)務方面，突出加油站核心地位，推動“服務+商品+互聯網+金融”跨界融合，創(chuàng)新全產品一體化營銷，深化油非互促，提高終端創(chuàng)效能力。

2.2 金融板塊的整合力度逐步加強

多數國企在最初開展金融業(yè)務時，并沒有明確的戰(zhàn)略規(guī)劃，取決于當時的業(yè)務需要和業(yè)務機會。各集團依據需求進行金融業(yè)務布局，在各金融業(yè)務條線發(fā)展壯大后，紛紛進行業(yè)務整合，統(tǒng)一管理。國家電網于2010年底成立了英大國際，統(tǒng)一管理國網金融業(yè)務，金融業(yè)務涉及銀行、保險、資產管理3大板塊，控股包括保險、證券、金融租賃、期貨、信托等在內的10個專業(yè)金融公司，參股23家機構。中化集團于2018年成立了中化資本金融控股平臺，整合集團金融專業(yè)公司，控股外貿信托、財務公司、中化資產、產業(yè)基金等8家公司，并參股諾安基金、冠通期貨等7家公司，如圖4所示。

2.3 國企金融板塊走向市場化發(fā)展

2.3.1 國有資產注入上市公司提高證券化率，整體上市構建金控平臺

通過上市拓寬資金渠道，優(yōu)化資產配置，改善集團內部治理結構，提高國有資產效率，中石油、五礦、中航等資本公司已完成上市。英大已注入置信電氣、國家電投集團欲注入旗下東方能源、中核資本欲注入同方股份、中化集團成立金融事業(yè)部的目的也是謀求上市。

2.3.2 引入社會資本或與專業(yè)機構合作

通過社會資本或專業(yè)機構，提高管理效率及專業(yè)性。中國交建下屬7支產業(yè)基金，分別引入了建信信托、平安證券、平安銀行、昆侖信托、興業(yè)國際信托等專業(yè)機構或社會資本，均采用共同設立形式，提高管理效率。中國能建與業(yè)內優(yōu)勢企業(yè)合資設立基金管理公司，著手利用社會資本助推新商業(yè)模式業(yè)務和投資業(yè)務發(fā)展。寶武鋼計劃積極引入戰(zhàn)略投資者優(yōu)化股權結構，進行混合所有制改革，借助社會資本和資源來提高金融板塊競爭力，實現上市。

2.3.3 運營模式、人才機制、管理體系市場化

各集團均將實現運營管理、人才激勵市場化、決策機制扁平化作為未來發(fā)展目標，充分調動金融業(yè)務市場化活力。寶武鋼提出要打造專業(yè)化、市場化、平臺化的產業(yè)金融服務體系，其旗下華寶信托、華寶基金、華寶證券、華寶租賃等均采用市場化的運營管理、人才招聘、激勵體系;中化資本采用市場化管理體系，密薪制、決策扁平化;中油資本將堅持市場化運作放入未來發(fā)展原則等。

2.4 國企金融業(yè)務以產融結合為戰(zhàn)略立足點

在金融行業(yè)回歸本源、變革發(fā)展的新紀元，各國企金融業(yè)務均逐步脫虛向實，聚焦服務實業(yè)的產業(yè)金融領域。依托實業(yè)、服務產業(yè)，發(fā)展產融結合、融融結合等產業(yè)金融業(yè)務成為國企金融板塊主要戰(zhàn)略。

各央企的資本與金融業(yè)務領域均立足主業(yè)及主業(yè)衍生需求，充分發(fā)掘自身差異化競爭優(yōu)勢，利用產業(yè)鏈核心企業(yè)地位，服務眾多對手方，在獲取財務回報的同時，為產業(yè)鏈橫向拓寬或縱向延伸提供機遇。

針對上游供應商，根據交易環(huán)節(jié)的不同可提供訂單融資、工作量融資、合同融資、票據融資;根據運作形式的不同可提供應收賬款質押融資、應收賬款保理、應收賬款池融資;針對下游采購商可以開拓倉儲質押、未來提貨權、預付賬款融資;產業(yè)鏈企業(yè)生產性間接融資可以通過固定資產投資貸款、固定資產抵押貸款，彌補生產性資金需求等。

2.5 資本投資業(yè)務穩(wěn)步發(fā)展，為產業(yè)孵化提供新機遇

產業(yè)型國企對外資本投資較為普遍，財務性投資和戰(zhàn)略性投資兼具，其投資領域多與主業(yè)領域相關，但不同集團投資規(guī)模、策略差異大。國企股權投資業(yè)務目的是實現主業(yè)協同及回報訴求，形式多是設立產業(yè)基金或股權投資基金管理公司。

國企產業(yè)基金多在產業(yè)相關行業(yè)布局，推行市場化管理，國企出資20%～30%，市場化募資70%～80%，有限合伙人多為省政府引導資金、地方政府投資平臺、其他國企或民企等。為了保證基金團隊勤勉盡責，規(guī)避風險，部分基金采用“持股+跟投”管理原則，管理層出資，同等比例與集團內部相關產業(yè)事業(yè)部或外部資金合作。

3 產業(yè)型國企金融業(yè)務現存的發(fā)展問題

3.1 計劃執(zhí)行存在偏差

金融業(yè)務形成過程中，缺乏明確戰(zhàn)略定位，發(fā)展過程缺乏頂層設計指引。產業(yè)型國企集團的金融業(yè)務發(fā)展之初，大多缺乏總體規(guī)劃和明確定位。國企金融業(yè)務大多采用三種設立模式：（1）根據主業(yè)發(fā)展需要，逐步參股或新設金融機構，為主業(yè)提供套期保值或保險服務、服務于主業(yè)產業(yè)鏈的投融資以及通過股權投資拓展主業(yè)業(yè)務范圍等。（2）為抓住市場牌照機會，以賺取金融收益為目的。（3）國資委或政府主導。各國企均在金融業(yè)務形成一定規(guī)模后，才開始整合金融業(yè)務。這三種模式均缺乏統(tǒng)一規(guī)劃，往往是發(fā)展后期問題凸顯時倒逼改革。

金融業(yè)務形成后，產融結合定位未落實。近年來國資委對金融業(yè)務監(jiān)管趨嚴，要求央企聚焦主業(yè)，審慎規(guī)范開展金融業(yè)務，建立完善產融協同機制。實踐中，部分國企金融板塊并未立足于產融結合的定位，而是著力構建全牌照金融平臺，培育利潤增長點，導致金融業(yè)務發(fā)展脫離主業(yè);部分國企金融板塊提出了產融結合定位，但由于所開展的金融業(yè)務與集團主業(yè)關聯度不高以及缺乏協同機制，導致金融業(yè)務與主業(yè)融合不足。

3.2 授權及決策流程不清晰，存在市場化倒退現象

集團業(yè)務管理存在權限不清、“多龍治水”的問題，導致決策流程繁瑣，容易錯失市場機會。這是由于國企金融管理兩種原生模式導致：一種是在金融業(yè)務整合初期就存在集團部門職權與金融事業(yè)部職權重新劃分問題，容易導致職責范圍不明，例如國網英大;另一種是原先集團內部沒有管理金融業(yè)務的部門，金融業(yè)務的管理直接劃歸新成立的金融事業(yè)部，統(tǒng)一管理金融業(yè)務，例如中化集團。后者決策流程相對較扁平，決策機制較為高效。

金融業(yè)務的運作仍留有濃厚的行政體制色彩，市場化程度有待提高。在市場化的系統(tǒng)機制中需要業(yè)務市場化、體制市場化、風控市場化以及其他保障性機制共同推進“激勵”政策的市場化，目前大多數國企金融業(yè)務不能依據市場動態(tài)及時追蹤、決策、執(zhí)行及反饋。部分子公司或業(yè)務條線寄希望于集團下達統(tǒng)一業(yè)務安排，實現業(yè)務大發(fā)展。

市場化改革是國企金融發(fā)展的大趨勢，執(zhí)行不徹底或將導致市場化倒退的現象。例如，某國企金融子公司初期成立時預期按市場化機制，后因無法徹底落實，決策仍需行政部門層層審批以及受多部門制約，造成市場化倒退。目前只能被動做集團相關要求業(yè)務，喪失金融機構活力。

3.3 產融、融融結合缺乏抓手

集團內兄弟企業(yè)在選址、設立、業(yè)務、資源等方面配合協同度不足。由于利益沖突、經營原則、訴求和文化價值存在一定的差異，金融子公司在合作過程中難免存在矛盾，同時子公司與母公司之間也存在著所有者利益與管理者利益的沖突，導致內生性風險，阻礙了業(yè)務聯動發(fā)展，使管理成本居高，降低了規(guī)模效應所能帶來的運作效率優(yōu)勢。目前，各企業(yè)狀況差別較大，部分國企依托于資本公司可以很好地整合相關業(yè)務、技術、管理，甚至將團隊間的配合協同計入業(yè)績打分，但也存在部分國企，其金融業(yè)務各自為營，幾乎沒有協同。

在混業(yè)經營的過程中，應注意高危不當關聯交易。一旦存在高危內部關聯交易，經營狀況互相影響，易形成風險的累計與傳染，甚至出現內幕交易，損害投資者利益。部分產業(yè)集團控股金融機構后，存在濫用大股東權力傾向，通過關聯交易為其融資授信開設特權，變相挪用資金，損害金融機構和存款者利益。例如，山東Y集團由于涉及多宗借款糾紛，所持銀行股權面臨拍賣處置，山東臨沂蘭山農商行多次提起訴訟并申請財產保全，Y集團董事長為農商行董事。《金融控股公司監(jiān)督管理試行辦法（征求意見稿）》也對高危關聯交易作出了明令禁止。

3.4 缺乏有效、適應業(yè)務特點的考核評價體系

由于機制缺乏靈活性，國企金融板塊一定程度上均存在行政管理代替法人治理的現象，導致業(yè)務板塊考核和個人考核評價及激勵機制都喪失有效性。

金融業(yè)務板塊考核大多參考產業(yè)板塊的考核評價體系，忽視了金融業(yè)務特點。例如，在考核中忽視股權投資投入期，導致項目為實現短期收益過早退出，損害了長期收益;使用ROA等傳統(tǒng)指標衡量業(yè)績，忽視金融行業(yè)多采用ROE指標衡量的特點等。

個人考核往往采用與國企一致的薪酬體系，難以實現市場化薪酬，同時績效考核掛鉤機制不完善。大多國企集團內，各業(yè)務板塊有各自的評價考核依據，薪酬體系在集團薪資架構的基礎上，綜合考量各業(yè)務績效，大多實行密薪制，但金融板塊缺乏有針對性地考核標準及激勵標準，影響主動走向市場的意愿和能力，影響人才招聘及留任，造成培養(yǎng)后的成熟人才離職率較高的現象，損害了金融業(yè)務活力。例如，北京某國企集團考察戰(zhàn)略投資部員工投資額，并與績效掛鉤，導致員工不勤勉盡職篩選優(yōu)質項目，而一味投出資金完成績效。

4 產業(yè)型國企金融業(yè)務發(fā)展相關啟示

4.1 深化金融與主業(yè)關系認識，金融發(fā)展重心應與主業(yè)協同

加深產融結合、服務主業(yè)所能帶來的風險與收益關系認識，在主業(yè)競爭不斷加劇的形勢下，充分發(fā)揮金融對主業(yè)的支持作用，增強主業(yè)競爭力與客戶黏合度。充分把握了解金融業(yè)務定位和發(fā)展要求，作出可行及科學的產融決策。同時細化對金融風險的認識，有針對性地提高金融業(yè)務管理有效性。

4.2 完善授權經營體系

金融業(yè)務有其特殊性，不能按傳統(tǒng)業(yè)務一并管理，往往金額大、管理決策效率要求高、風險敞口大，經營體系搭建既要給予金融板塊自主經營權，又要做到全面有效管理。堅持權責明晰，放管結合，完善授權經營體系，清晰委托代理關系。

要求建立完善授權經營機制。動態(tài)授權，額度靈活調整，實現全面有效管理。在必要層次保留的基礎上，引入合理動態(tài)授權：對于額度較小的投資項目，金融企業(yè)或金融板塊管理部門能自主決策;對于額度較大的投資項目，決策鏈條長，需關鍵部門審批，出具意見，并針對意見溝通、修改。

集團主要管大局、作保障，負責中長期長遠規(guī)劃、重大項目審批、協助風險管理和集團資源的調配，逐步由資本公司整合金融業(yè)務。將集團持有的金融子公司股份逐步讓渡給資本公司，以增強規(guī)模優(yōu)勢，隔離風險，為未來上市提前謀劃。

4.3 立足產融結合，服務產業(yè)、服務主業(yè)

堅持以融促產，與主業(yè)密切協同，推進產融結合。加強產融結合業(yè)務發(fā)展規(guī)劃，在夯實現有優(yōu)勢的基礎上，不斷挖掘產融結合新亮點。

產融結合的發(fā)力點主要包括：通過供應鏈金融加強對產業(yè)鏈上下游的管理，增強產品競爭力，提升客戶黏合度，加強對主業(yè)的支持;通過對匯率、利率的研判與風險管理，降低匯兌風險，降低業(yè)務成本，提升國際業(yè)務水平;通過金融科技結合現有業(yè)務，未來實現業(yè)務跨界等。

4.4 推動金融業(yè)務市場化

國有企業(yè)去行政化改革不到位，容易導致企業(yè)內部市場化運行機制改革不徹底。以往的改革實踐和經歷證明，國企改革的關鍵機制不能改革到位，隨著時間的推移，已經改革的部分還會逆行。選擇試點子企業(yè)市場化現行，長遠實現整個金融板塊市場化。

（1）決策機制市場化：決策要趨向扁平化，避免繁瑣的行政流程，及時針對市場作出反饋，抓住投資機會。賦予金融板塊充分的經營決策權，金融板塊內部決策體系引入市場化機制，分級授權，逐步實現由團隊主導，實現責、權、利到團隊。

（2）組織形式市場化：不設行政級別，未來應加強統(tǒng)一管理、風險防范。

（3）人員配置市場化：各金融子公司除集團公司黨組委派人員之外，其他實行市場化的選人用人，職級上可參考引入國際投資機構普遍采用的董事總經理（MD）體系。

（4）績效考核市場化：業(yè)務考核應避免“一刀切”的考核模式，在梳理原有考核體系的前提下，充分運用更為科學的方法制定考核指標，完善考核體系。人才考核需要各金融子公司參考市場機構績效設置標準，同時考慮自身所處行業(yè)情況，建立薪酬考核體系，吸引和留住關鍵人才。

4.5 整合產融、融融業(yè)務，實現資源優(yōu)化

國企金融業(yè)務應充分發(fā)揮集團化優(yōu)勢。雖然金融板塊通過設立不同的子公司分別經營各類金融業(yè)務，但銀行、保險、證券、期貨等業(yè)務之間關聯度較高，互補性也較強，所以金融控股公司依然可以發(fā)揮集團化經營優(yōu)勢，推動金融資源的合理流動，實現資源共享，達到優(yōu)化資源配置的結果，并形成完整的產業(yè)鏈、產品鏈和價值鏈，在不增加風險與成本的前提下創(chuàng)造更大的價值，實現范圍經濟和規(guī)模經濟。

國企金融業(yè)務應充分產生協同效應。以共建的形式降低成本，具體可以通過：一是市場網絡協同;二是產品研發(fā)協同;三是信息技術協同;四是人力資源協同等。整合資源，以共建的形式降低成本，提高運營效率。同時，啟動信息化平臺規(guī)劃，由信息共享起步，逐步建立產融信息對接平臺和所屬金融企業(yè)間業(yè)務合作平臺。

參考文獻

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