潘 瓊 杜義飛 楊 靜

(電子科技大學(xué)經(jīng)濟與管理學(xué)院)

近年來，隨著信息科技的快速發(fā)展，移動互聯(lián)網(wǎng)的市場規(guī)模持續(xù)上漲，并在2017年超過了傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)(1)資料來源于前瞻網(wǎng)：2018年中國傳媒產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢分析 機遇與挑戰(zhàn)并存. https://xw.qianzhan.com/analyst/detail/220/181030-7316b0af.html。。信息傳播技術(shù)的發(fā)展也影響了傳媒市場的結(jié)構(gòu)調(diào)整，依托于移動互聯(lián)網(wǎng)的新興媒體市場獲得了快速發(fā)展。另一方面，傳統(tǒng)媒體市場則在激烈的競爭環(huán)境下慢慢萎縮，在急速變化的市場調(diào)整和技術(shù)更替面前，它們持續(xù)遭遇挑戰(zhàn)，如逆水行舟，不進則退。由此產(chǎn)生了傳統(tǒng)媒體組織在持續(xù)變化的互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境中實現(xiàn)轉(zhuǎn)型的問題。

在傳統(tǒng)媒體企業(yè)轉(zhuǎn)向互聯(lián)網(wǎng)媒體組織的探索中，天府TV(原成都音像出版社)是一個典型代表。它在國內(nèi)同行業(yè)380家音像出版社中率先摸索出了轉(zhuǎn)型發(fā)展的路徑，并開始輸出經(jīng)驗與模式。成立于1989年的成都音像出版社，從20世紀(jì)90年代中開始遭遇傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的快速下滑，經(jīng)營陷入困局，2009年以后企業(yè)走上轉(zhuǎn)型發(fā)展之路。作為母公司成都電視臺的“小兒子”，音像出版社只是一個邊緣角色，無法具備一般意義上企業(yè)轉(zhuǎn)型的條件和優(yōu)勢，公司無資金、無業(yè)務(wù)，最困難時期只有3名員工。然而，通過七八年不斷地探索和嘗試，令人意想不到的狀態(tài)出現(xiàn)了，成都音像出版社從一個瀕臨淘汰的傳統(tǒng)企業(yè)成功轉(zhuǎn)型成為標(biāo)桿性新媒體平臺公司——天府TV。

除了成立之初的資源短缺，成都音像出版社作為傳統(tǒng)國營企業(yè)，同大多數(shù)國有企業(yè)一樣，在市場化道路探索上也存在很多約束。在傳媒行業(yè)層面上，音像社也有著很強的時代特征，并處于嚴(yán)格的政府管制之中。這些約束隨著環(huán)境的不確定性被放大，時時影響著企業(yè)的決策和發(fā)展，影響著組織的轉(zhuǎn)型過程。回顧天府TV式的轉(zhuǎn)型過程，它更像卡爾·維克提及的“蒼蠅故事”(2)源自“蒼蠅和蜜蜂”實驗，研究者把6只蒼蠅和6只蜜蜂放到一個玻璃瓶中，用光線照射封閉一端，沒有光線一端有一個逃出口。實驗結(jié)果：6只蜜蜂全部死在里面，6只蒼蠅悉數(shù)成功逃生。參見：維克 K E. 組織社會心理學(xué)[M]. 賈檸瑞,高雋,譯.北京：中國人民大學(xué)出版社, 2009。，組織不斷在環(huán)境這個“瓶子”中試探、碰撞、挫折、再嘗試，最后有了出路。在互聯(lián)網(wǎng)時代，組織已經(jīng)不再是一個封閉而獨立的存在，而必須完全暴露和融入到環(huán)境不確定性和快速變化之中，“計劃式”轉(zhuǎn)型方式和路徑顯然難以適應(yīng)這個時代。

NASIM等[1]在梳理組織變革文獻時，將基于勒溫提出的“解凍—變化—再凍結(jié)”的變革過程的研究歸為“計劃式變革”，與之對應(yīng)的是“涌現(xiàn)式變革”，前者傾向于將組織當(dāng)作一個封閉的整體，變革主要由領(lǐng)導(dǎo)者控制完成，而后者則認為組織變革是組織與環(huán)境要素交互的結(jié)果。在不確定性成為最大的環(huán)境背景時，“計劃式變革”路徑顯然不足以解釋當(dāng)下企業(yè)展現(xiàn)出的持續(xù)涌現(xiàn)的轉(zhuǎn)型過程，因為它們常常沒有清晰的目標(biāo)、規(guī)定路徑及變革計劃。由于其對應(yīng)特征的相似性，“計劃性變革”常常對應(yīng)“間斷性變革”，“涌現(xiàn)性變革”對應(yīng)“持續(xù)性變革”[2]。近年來，少量研究開始在“持續(xù)性變革”過程的探索上做出努力[3～5]。WEICK等[2]將間斷式變革與持續(xù)性變革進行了比較，認為組織是涌現(xiàn)的，組織總是處在變化之中，變化是一種常態(tài)。在當(dāng)前的互聯(lián)網(wǎng)背景下，不確定性已經(jīng)成為最顯著的環(huán)境特征，組織與環(huán)境實現(xiàn)良好互動的核心就是如何應(yīng)對和把握不確定性。那么，組織如何才能充分把握不確定性涌現(xiàn)出的機會，同時又減少不確定性帶來的轉(zhuǎn)型風(fēng)險呢？針對這一問題，組織學(xué)習(xí)理論奠定了一定的基礎(chǔ)。

組織學(xué)習(xí)是組織適應(yīng)持續(xù)變化的環(huán)境的過程，因此組織學(xué)習(xí)與組織持續(xù)性變革是天然相通的。MARCH[6]將組織學(xué)習(xí)分為探索和利用。探索式學(xué)習(xí)有利于組織把握新的機會做出創(chuàng)新，利用式學(xué)習(xí)通過對現(xiàn)有資源和能力的運用維持組織穩(wěn)定。在組織的發(fā)展與進化過程中企業(yè)具備在致力于創(chuàng)造新知識的同時也可以不斷提煉利用原有知識的能力，即在探索與利用之間保持一個恰當(dāng)?shù)钠胶猓源龠M組織持續(xù)發(fā)展的觀點，已經(jīng)得到廣泛的認同[7]。然而組織如何實現(xiàn)這樣的平衡過程，或者說如何獲得雙元能力的過程并不清楚，本研究將對這一過程機制進行探索。

1 理論基礎(chǔ)

1.1 組織變革過程

組織發(fā)展與變革研究一直是組織研究的重點內(nèi)容。在很長一段時間內(nèi)，研究者們將組織視為一個相對靜態(tài)而可控的對象，因此實現(xiàn)一次成功的變革，往往是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和管理者精密籌劃、目標(biāo)明確、整體統(tǒng)籌的結(jié)果[8]。由于計劃式變革將變革視為打破組織平衡狀態(tài)的一種非常態(tài)，因此，這種變革通常是不連續(xù)的、間斷的，也叫間斷性變革。

隨著組織環(huán)境不確定性、不穩(wěn)定性的增加，線性的、計劃性的組織變革不能很好地回應(yīng)環(huán)境變化，組織也已經(jīng)不再是一個封閉而獨立的存在[9]。WEICK等[2]指出，LEWIN模式基于一個慣性的、線性、目標(biāo)設(shè)定的假設(shè)，變化需要以不均衡作為推動力，并在外部干預(yù)下完成。而在他們看來，變化應(yīng)該是持續(xù)存在的一個自然過程狀態(tài)。TSOUKAS等[10]也在對之前的研究總結(jié)基礎(chǔ)上提出，傳統(tǒng)看待組織變革的方式是基于組織處于相對穩(wěn)定、有路徑和秩序的狀態(tài)的假設(shè)之上的，因此組織變革被看成是一種意外而不是一種自然常態(tài)。組織應(yīng)該被當(dāng)作是變化過程中的一種展現(xiàn)，在這個過程中，參與主體之間的互動自然帶動組織變革。這一視角下的組織變革被稱為涌現(xiàn)性變革，又叫持續(xù)性變革。持續(xù)性變革是指組織一連串的適應(yīng)過程，從即興或者學(xué)習(xí)中涌現(xiàn)出來，在組織不能保持穩(wěn)定的時候發(fā)生[3]。兩種不同模式的變革過程比較見表1。

表1 計劃性變革與涌現(xiàn)性變革

在持續(xù)性變革視角的下，一些學(xué)者通過深入的個案分析對涌現(xiàn)的、嵌入環(huán)境之中的組織變革過程進行了研究。PLOWMAN等[3]通過對一家教堂實現(xiàn)從小的變化引致了顛覆性變革的過程描述，基于復(fù)雜理論解釋了如何以及為什么這樣的過程得以發(fā)生，從而發(fā)現(xiàn)顛覆性變革也可能是無意圖、自發(fā)性和緩慢進行的，不穩(wěn)定的外部情境為這樣的變化發(fā)生提供了搖籃。WIEDNER等[4]則觀察到一家醫(yī)療機構(gòu)中不受重視的心理健康合同管理發(fā)生了成功變革的過程，并基于資源化基礎(chǔ)提出，那些備受管理者關(guān)注的組織變革并不一定取得很好的效果，而一些被忽略的地方往往發(fā)生了變革。戰(zhàn)略變革中人們對資源的評估和分配利用才是能否成功的關(guān)鍵因素，未受到重視的那些部門，由于處于監(jiān)管的松散地帶而具有更自由的資源化空間。人們似乎開始關(guān)注到組織變革的實現(xiàn)，并不總是人們精心籌劃和控制的結(jié)果，而是在組織多層動態(tài)交互上的持續(xù)延展過程[5]。

當(dāng)前對于組織變革的研究多將組織視為相對穩(wěn)定的存在，從管理者掌控組織變革過程的視角進行研究，而從相對動態(tài)、開放和持續(xù)性生成的視角[12]展開的研究處于初期探索階段。這一方面可能是因為思維的轉(zhuǎn)換需要一個過程，另一方面可能在于動態(tài)視角下看待組織并呈現(xiàn)研究結(jié)果更加具有挑戰(zhàn)性。這種挑戰(zhàn)性可能體現(xiàn)在這一視角下的研究需要對研究對象有持續(xù)的觀察，需要耗費大量的時間，而且對于研究對象資源要求相對較高。幸運的是，當(dāng)下我國企業(yè)在新的時代背景下表現(xiàn)出的強勢發(fā)展勁頭、成功的組織轉(zhuǎn)型與持續(xù)發(fā)展，為總結(jié)中國企業(yè)演化規(guī)律、揭示轉(zhuǎn)型過程提供了很好的機會。

1.2 組織變革過程：雙元學(xué)習(xí)視角

組織學(xué)習(xí)是組織持續(xù)努力改變或不斷調(diào)整自身以適應(yīng)持續(xù)變化的環(huán)境的過程[13]。根據(jù)組織學(xué)習(xí)的程度和方式，MARCH[6]將組織學(xué)習(xí)分為探索和利用兩種學(xué)習(xí)過程。其中“利用”強調(diào)的是在已有的經(jīng)營活動領(lǐng)域內(nèi)，整合資源、知識、能力，以滿足短期效率的提升；“探索”則強調(diào)企業(yè)不斷發(fā)現(xiàn)新的機會進而拓展業(yè)務(wù)空間，更多傾向于改變、試驗、冒險、應(yīng)變，由于組織的資源是有限的，探索與利用往往成為組織難以同時兼顧的一對矛盾。MARCH[6]對于雙元的界定和探究，引發(fā)了學(xué)界對組織研究的新思考，探索與利用成為了雙元研究的核心關(guān)注點[14]。

在組織的發(fā)展與進化過程中，雙元學(xué)習(xí)能力有利于促進組織持續(xù)發(fā)展已經(jīng)得到廣泛的認同[7]。雙元性組織是指具備雙元學(xué)習(xí)能力的組織，它們能夠根據(jù)企業(yè)內(nèi)部資源和能力、組織目標(biāo)和外部環(huán)境變化需要進行動態(tài)自適應(yīng)，有自適應(yīng)性、動態(tài)性、創(chuàng)新性、靈活性、變革性[15]。

天然的雙元性組織是不存在，組織只有通過不斷地適應(yīng)和調(diào)整，才能獲得雙元學(xué)習(xí)的能力，從而維持組織持續(xù)變化和發(fā)展。當(dāng)前研究更多關(guān)注在雙元學(xué)習(xí)對于組織績效的影響方面[16,17]，僅有少量研究嘗試對雙元學(xué)習(xí)能力如何構(gòu)建進行探索[18,19]。O’REILLY等[18]在對前人研究的整合基礎(chǔ)之上討論了雙元能力的構(gòu)建問題，他們重點討論了雙元行為如何轉(zhuǎn)為一種動態(tài)能力，并看重高層管理團隊在動態(tài)能力構(gòu)建過程中的作用。之后ZIMMERMANN等[19]從更加動態(tài)的角度，研究了高層管理者從上到下的雙元構(gòu)建與組織成員自下而上的雙元構(gòu)建之間的協(xié)同關(guān)系。然而，這些研究更多地還是將組織看作一個相對封閉和獨立的內(nèi)部系統(tǒng)，而不是一個與環(huán)境交互的開放性系統(tǒng)。組織作為環(huán)境中的有機體，其雙元能力的構(gòu)建必然與外部環(huán)境、行業(yè)等因素緊密相關(guān)，而這些要素如何作用于雙元能力以及作用的程度還需要更多的探討。那么在當(dāng)前不確定性更加凸顯的情境下，將組織作為一個開放系統(tǒng)，放在環(huán)境變化之中顯得十分必要。

2 研究方法

本研究主要是現(xiàn)象驅(qū)動的，是一個針對“如何”的過程問題的探究，因此選擇了案例研究進行歸納式的理論創(chuàng)建[20]。通過對一個成功實現(xiàn)轉(zhuǎn)型的典型傳統(tǒng)企業(yè)進行細致的縱向分析[21]，研究識別出企業(yè)實現(xiàn)轉(zhuǎn)型的整體轉(zhuǎn)型過程，尤其是在多重約束的情境之下。通過對過程中經(jīng)歷的幾次關(guān)鍵變化的識別，研究歸納出組織實現(xiàn)轉(zhuǎn)型過程中不同的組織學(xué)習(xí)方式，以及它們之間的交互和轉(zhuǎn)換。進一步地，深入分析導(dǎo)致不同的組織學(xué)習(xí)方式轉(zhuǎn)換的過程機制，從而嘗試構(gòu)建出一個多重約束情境下企業(yè)通過組織學(xué)習(xí)實現(xiàn)持續(xù)性變革的過程模型。

2.1 案例選擇

本研究選擇天府TV作為案例，原因在于在傳統(tǒng)媒體企業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)背景下探索轉(zhuǎn)型的過程中，成都音像出版社率先摸索出了一條轉(zhuǎn)型路徑，成為行業(yè)內(nèi)企業(yè)借鑒和學(xué)習(xí)的榜樣。

天府TV的前身是成都廣播電視局下的綜合音像出版，以音像內(nèi)容的出版作為經(jīng)營主業(yè)。隨著社會和科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，以傳統(tǒng)錄音音像磁帶為載體的音像內(nèi)容市場逐漸萎縮，企業(yè)原本的主營業(yè)務(wù)也隨之滑坡，企業(yè)經(jīng)營舉步維艱，最低年產(chǎn)值僅為19萬元，負債400萬元。2010年，成都音像出版社在資源短缺、行業(yè)限制、制度約束等多重約束情境下踏上了轉(zhuǎn)型之路。通過7年時間的摸索、嘗試、發(fā)展，成都音像出版社從一個瀕臨淘汰的傳統(tǒng)單一內(nèi)容經(jīng)營單位，轉(zhuǎn)型成為行業(yè)內(nèi)榜樣型新媒體平臺企業(yè)，實現(xiàn)年產(chǎn)值2.1億元，凈資產(chǎn)2 400萬元，擁有“全網(wǎng)、全域、全屏”傳播能力。成都音像出版社的成功轉(zhuǎn)型，為研究問題“多重約束下，組織如何實現(xiàn)變化和轉(zhuǎn)型”提供了充足的證據(jù)，有利于深度挖掘和分析企業(yè)轉(zhuǎn)型過程。同時，企業(yè)轉(zhuǎn)型過程遠遠超過了計劃式變革的理解，企業(yè)常常沒有明確的方向和目標(biāo)，更談不上計劃，表現(xiàn)出極大的涌現(xiàn)性、即興嘗試以及意料之外的成功，因此，本研究基于持續(xù)性變革視角對案例進行理解和詮釋。企業(yè)轉(zhuǎn)型過程中的標(biāo)志性狀態(tài)或事件見表2。

表2 組織轉(zhuǎn)型過程中的關(guān)鍵時間點與事件

2.2 數(shù)據(jù)收集與分析

本研究數(shù)據(jù)主要來源于現(xiàn)場訪談。從2016年開始，研究者與企業(yè)相關(guān)人員進行了頻繁的接觸和聯(lián)絡(luò)，以便更深入地了解企業(yè)發(fā)展過程及現(xiàn)狀。研究過程中共進行正式訪談11次，涉及訪談對象19人，其中包括企業(yè)董事長在內(nèi)的9名高層管理者，8名中層管理者以及2名普通員工。訪談時間為30～90分鐘，前期訪談主要基于半結(jié)構(gòu)方式進行，便于保證研究團隊成員能夠更加開放地與企業(yè)管理者進行交流和溝通，并將訪談的整個過程進行錄音。后期隨著研究問題逐漸聚焦，每次訪談的目標(biāo)和問題也更加具有針對性。每次訪談至少有兩名研究團隊成員參與，并在訪談后及時整理出訪談文本，隨后對訪談文本記錄進行歸檔編碼，依照采訪的時間順序和不同的采訪對象排列為F1～F22，具體見表3。此外筆者之一還于2017年對企業(yè)進行了為期3周的實地調(diào)研和觀察，參與企業(yè)活動，進行多次非正式訪談，形成了研究日志作為分析資料，具體情況見表4。

表3 正式訪談信息表

表4 企業(yè)觀察項目詳情

二手?jǐn)?shù)據(jù)方面，通過多種途徑收集了豐富的企業(yè)資料和相關(guān)信息。包括企業(yè)微信新聞、媒體報道、與企業(yè)相關(guān)的案例分析、論文研究等。

伴隨著資料收集，開始進行了初步的數(shù)據(jù)分析。比如在每一次的訪談結(jié)束之后，都會及時與研究成員進行討論，收集到的數(shù)據(jù)是否與研究問題密切相關(guān)，并對各個來源的數(shù)據(jù)進行反復(fù)比對，保證數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性及信度與效度。對于所缺少的數(shù)據(jù)，或者存在出入的數(shù)據(jù)，及時與企業(yè)進一步確認或者在下一次訪談中補上。

本研究的數(shù)據(jù)分析依照典型的歸納式案例分析方法。由于試圖探究一個轉(zhuǎn)型的過程，在對各個途徑收集到的數(shù)據(jù)進行比對和校驗之后，①建立了時間序列上的歷史事件庫[21]，并將歷史事件庫中的關(guān)鍵變化串聯(lián)起來，完整描述企業(yè)實現(xiàn)轉(zhuǎn)型的過程；②在不斷地分析和討論中，將過程中涌現(xiàn)出的一些關(guān)鍵特征與已有的研究視角、理論進行關(guān)聯(lián)；③通過不斷驗證與比較，發(fā)現(xiàn)規(guī)律，提煉出過程理論。研究團隊自2016年3月開始與企業(yè)接觸，經(jīng)歷了3年多的時間，在現(xiàn)象與理論之間不斷迭代，以期獲得一個相對滿意的解釋結(jié)果。

作為不同的組織學(xué)習(xí)方式，探索性學(xué)習(xí)通常表述為搜尋、變化、冒險性、試驗性、靈活應(yīng)對、發(fā)掘、創(chuàng)新；利用性學(xué)習(xí)通常表述為重組、選擇、產(chǎn)出性、效率、執(zhí)行、實施等[15]。結(jié)合對應(yīng)的關(guān)鍵詞進行縱向分析，發(fā)現(xiàn)在企業(yè)實現(xiàn)變化和轉(zhuǎn)型的過程中，經(jīng)歷了探索性學(xué)習(xí)和利用性學(xué)習(xí)交替主導(dǎo)，然后逐漸發(fā)展為探索性學(xué)習(xí)和利用性學(xué)習(xí)交互存在的發(fā)展過程。持續(xù)性變革視角下，組織變革和轉(zhuǎn)型是組織不斷與環(huán)境互動的過程，而非僅僅側(cè)重于組織應(yīng)對環(huán)境變化的規(guī)劃性過程。環(huán)境變化一方面影響組織的發(fā)展和選擇，另一方面，組織的發(fā)展和選擇也會影響和塑造環(huán)境。因此對企業(yè)發(fā)展過程中的組織行為進行分析和編碼識別。本研究涉及的主要構(gòu)念及內(nèi)涵識別見表5。

表5 主要構(gòu)念及內(nèi)涵識別

3 過程分析

3.1 組織轉(zhuǎn)型的過程特征

下面基于雙元學(xué)習(xí)理論對整個轉(zhuǎn)型過程進行分析。企業(yè)轉(zhuǎn)型初期，按照慣常的做法，一開始設(shè)想的從上級單位獲得一個頻道或者內(nèi)容遭遇了失敗。無奈之下，企業(yè)去電視臺里要了一些“垃圾時間”放點帶子，這是對邊緣資源的挖掘。隨后，企業(yè)抓住了中小企業(yè)廣告宣傳的計劃，將“垃圾時間”用來播放宣傳片，同時打通線下的商業(yè)超市為廣告商品鋪貨，這樣一來企業(yè)獲得了維持生存的收入。對于傳統(tǒng)的售賣錄像帶的音像社而言，對于邊緣資源的挖掘和整理都是一種嘗試和冒險，就像企業(yè)的CEO在模式獲得成功之后所說的那樣，“我這一下是賭對了！”(F3)。

隨著這一模式的盈利，企業(yè)將其復(fù)制到其他的企業(yè)客戶當(dāng)中，明顯地表現(xiàn)出一種利用性學(xué)習(xí)傾向。而當(dāng)這樣的模式在市場上遭遇競爭時，尚沒有足夠優(yōu)勢的企業(yè)不得不轉(zhuǎn)頭謀求新的思維，于是有了第二種主要的經(jīng)營方式，即聯(lián)合偏遠地市州政府進行文化推廣和宣傳的模式，“當(dāng)時只有12名員工，我們就接了大中型的活動……”(F14)。這個過程是一種在沒有足夠多資源基礎(chǔ)之上的嘗試。

2010～2013年期間，企業(yè)完成了基本的組織架構(gòu)，并償還了歷史債務(wù)。在變化的市場和政策環(huán)境下，新的模式發(fā)展受阻，企業(yè)進行很多的嘗試和探索，比如決定開創(chuàng)性地發(fā)展互聯(lián)網(wǎng)內(nèi)容，建立了“1990創(chuàng)意工廠”，進入新一輪的探索性學(xué)習(xí)之中。而在成為互聯(lián)網(wǎng)內(nèi)容提供商的發(fā)展設(shè)想遇到阻礙之后，企業(yè)開始牢牢抓住在互聯(lián)網(wǎng)時代，自身作為黨政媒體所具備的管控端口優(yōu)勢，基于這個“老本行”不斷發(fā)展?！跋駩燮嫠囁麄儧]有這個引進的資質(zhì)，我們可以買進，從我們這里分發(fā)出去，我們就可以得到包括版權(quán)、招商、流量等這些收入，相當(dāng)于它是一本萬利，只要引進”(F1)。

近年來，在獲得核心資質(zhì)認可之后，企業(yè)充分認識到自身的狀況決定利用新媒體的發(fā)展方式，結(jié)合并利用黨媒的資質(zhì)優(yōu)勢綜合發(fā)展，取得很大成功。而在遇到融資的約束之后，企業(yè)又不得不收縮發(fā)展，回到原來的方式，等待時機。在整體轉(zhuǎn)型過程中，可以看到，企業(yè)常常沒有明確的方向和目標(biāo)，更談不上計劃。企業(yè)依靠變革過程中根據(jù)內(nèi)外部情況所作出的即興嘗試獲得不斷地發(fā)展。因此通過對整個過程的分析，發(fā)現(xiàn)企業(yè)持續(xù)性變革的過程是一個在“探索-利用”之間不斷平衡和調(diào)整的過程。這種不斷平衡和調(diào)整的經(jīng)歷，使得企業(yè)在轉(zhuǎn)型后期能夠?qū)煞N看似不可兼顧的行為整合起來，以更好地促進企業(yè)發(fā)展。比如后期實現(xiàn)建成的“天府TV數(shù)字版權(quán)綜合服務(wù)平臺”“天府TV網(wǎng)絡(luò)音像(視聽)審核播控平臺”，都是依托在成都音像出版社互聯(lián)網(wǎng)出版許可等核心資質(zhì)之上，抓住機遇，與新技術(shù)進行融合而實現(xiàn)的審核技術(shù)和運營模式創(chuàng)新。企業(yè)將基于核心資質(zhì)的“利用”與基于新機遇，新模式發(fā)展的“探索”融為一體，推動了企業(yè)進一步發(fā)展。由關(guān)鍵事件串聯(lián)起來的天府TV變革的大致過程描述見圖1。

圖1 企業(yè)變革整體過程描述

3.2 “約束”的驅(qū)動機制

通過對整體過程的分析，得到組織實現(xiàn)轉(zhuǎn)型的過程是探索性學(xué)習(xí)與利用性學(xué)習(xí)之間不斷調(diào)整和平衡的過程。已有研究表明，利用式學(xué)習(xí)能夠很快地解決眼前問題，也不承擔(dān)很大的風(fēng)險，然而也容易導(dǎo)致組織慣性。探索性學(xué)習(xí)更能夠促進企業(yè)創(chuàng)新，推動組織實現(xiàn)轉(zhuǎn)型，于是需要研究驅(qū)動組織進行探索性學(xué)習(xí)的因素或者情境。

將天府TV轉(zhuǎn)型過程中的幾次主要探索性過程進行分析，包括行為發(fā)生的背景、過程以及結(jié)果。

第一次探索性學(xué)習(xí)是建立了轉(zhuǎn)制之后的第一個商業(yè)模式，媒體+商品的模式。2010年，組織在從事業(yè)單位轉(zhuǎn)制成為企業(yè)單位之后，由于自己在系統(tǒng)內(nèi)的“小兒子”邊緣地位，并沒有獲得像其他兄弟單位一樣的發(fā)展資金支持，這使得管理者變得毫無頭緒，“那我們該干什么呢？還好我在這個行業(yè)呆得久，我有一個規(guī)劃案，就是臺里劃撥資源給我進行二次開發(fā)，比如給我一個欄目或者頻道……”(F3)。但是，因為最終沒有獲得相應(yīng)的欄目和頻道資源，這樣的設(shè)想并沒有實現(xiàn)。“那怎么辦呢？”(F3)，目標(biāo)仍然模糊。為了生存，企業(yè)抱著試試看的心態(tài)爭取到了臺里的“垃圾時間”放帶子。慢慢地發(fā)現(xiàn)并整合了一些新的資源，如鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)、商業(yè)超市等，摸索出了一種新的發(fā)展模式。對于組織本身而言，這是一次不明結(jié)果的探索性行為，就如公司董事長在試驗?zāi)Ｊ匠晒笏f的，“賭對了”(F3)。由此可見，這次的探索性學(xué)習(xí)主要是由外部約束驅(qū)動的，組織在多重約束之下，沒有現(xiàn)有資源可供利用，只能進行嘗試性的探索行為。

第二次探索性行為是進行地市州地區(qū)的文化宣傳與推廣。2011年，企業(yè)準(zhǔn)備在媒體+商品的模式上進行復(fù)制和擴展，然而上級單位成都電視臺也看到了這種模式的優(yōu)勢，于是打算成立專門的產(chǎn)業(yè)部來做這個事情?！半娨暸_比我們的資源多，所以我們就沒得路了”(F3)。無奈之下，音像社就去了地市州地區(qū)，開始跟當(dāng)?shù)氐胤秸M行合作，做文化推廣，比如康定國際情歌節(jié)、火把節(jié)、運動會、龍舟賽等。這種模式一直堅持到2013年，在3年間，音像社完成了企業(yè)的基本建設(shè)(如辦公場地等)，同時償還了歷史債務(wù)，維持了組織的生存。從材料中可以看出，音像社啟動新一輪的業(yè)務(wù)發(fā)展探索最主要的原因在于，原有業(yè)務(wù)的市場遭到掠奪與限制，而自身又存在資源等方面的不足，而這次的探索性學(xué)習(xí)則具有一定的印記，即將目光盯向邊緣資源的發(fā)掘和整合。

第三次的探索性行為是發(fā)展成為互聯(lián)網(wǎng)內(nèi)容提供商。受到互聯(lián)網(wǎng)媒體發(fā)展的影響，公司也嘗試輸出互聯(lián)網(wǎng)內(nèi)容。為此公司大量招聘了視頻制作、拍攝、編劇等藝術(shù)類人才和網(wǎng)絡(luò)建設(shè)的技術(shù)類人才，為企業(yè)做內(nèi)容平臺的戰(zhàn)略構(gòu)想打下基礎(chǔ)。音像社堅持“文化產(chǎn)業(yè)、內(nèi)容為王”的理念，創(chuàng)辦了一支具有互聯(lián)網(wǎng)思維的內(nèi)容創(chuàng)意團隊——“1990創(chuàng)意工廠”。然而，由于音像社本身并不具備做互聯(lián)網(wǎng)內(nèi)容的能力，這樣的探索沒有能夠取得很好的效果。就如訪談?wù)咚f：“之前一直想嘗試做互聯(lián)網(wǎng)內(nèi)容提供商，花了很多錢。最早的視頻真是花了血本在做，但是后來發(fā)現(xiàn)不行，燒不起這個錢”(F13)。隨后，組織行為轉(zhuǎn)向挖掘已有的資源，并發(fā)現(xiàn)了自己作為黨媒具有資質(zhì)審核的優(yōu)勢。

從以上的分析中可以看出，在沒有外部刺激的情況下，企業(yè)更傾向于利用性行為，在企業(yè)現(xiàn)有資源和能力的基礎(chǔ)上進行更新或者組合，以實現(xiàn)更好的經(jīng)營成果。約束作為一種外部或內(nèi)部刺激迫使企業(yè)放棄利用性行為，轉(zhuǎn)為探索性學(xué)習(xí)?？梢?，約束在打破組織慣性和激發(fā)組織更新方面起到一定的作用，具體分析過程參見圖2。

圖2 “約束”的驅(qū)動過程編碼分析示范圖

結(jié)合以上3個方面的分析，可以看出約束對于實現(xiàn)探索與利用的動態(tài)轉(zhuǎn)化具有驅(qū)動作用。由此提出如下命題：

命題1通過打破利用性學(xué)習(xí)的慣性，“約束”驅(qū)動組織進入探索性學(xué)習(xí)，把握不確定性中涌現(xiàn)的機會。

3.3 “約束”的聚焦機制

在組織發(fā)展和轉(zhuǎn)型過程中，探索性學(xué)習(xí)與利用性學(xué)習(xí)的雙元悖論不僅體現(xiàn)在資源的稀缺或無法兼顧上面，還體現(xiàn)在組織狀態(tài)的維持方面。探索行為有利于導(dǎo)向創(chuàng)新，但是創(chuàng)新的幅度和程度必須在合適的范圍內(nèi)才能保證組織的生存。利用性學(xué)習(xí)則側(cè)重于組織現(xiàn)有資源和能力的組合和運用，有利于組織穩(wěn)定和生存。因此，成功的組織轉(zhuǎn)型是在保證組織穩(wěn)定和生存的情況下，實現(xiàn)一定程度的創(chuàng)新，從舊的形態(tài)轉(zhuǎn)變?yōu)樾碌男螒B(tài)。轉(zhuǎn)型初期，音像出版社感覺遇到了很大的發(fā)展資金限制，“上級單位總經(jīng)理布置經(jīng)營業(yè)務(wù)，只給了音像社300萬資金，這是一個很難的事情”(F3)。而后公司經(jīng)營考慮的做一個頻道或者欄目的計劃也無法實現(xiàn)。在這樣的情況下，經(jīng)營者想到了臺里的“垃圾時間段”，去把這個資源利用起來。后來又整合了一些小企業(yè)的產(chǎn)品宣傳，拍廣告片在電視臺進行投放，收到良好的效果，形成改制后的第一個商業(yè)模式。不久，這種商業(yè)模式卻遭到了上級單位的重新安排，企業(yè)也解讀為“約束”。在這之后探索出的第二種商業(yè)模式，即地市州模式也在新的國家政策出臺之后遭遇了困難。無論是上級單位對新的商業(yè)模式的復(fù)制，還是國家出臺的新政策，對于當(dāng)時的音像社而言，都是“約束”。然而，也正是這些“約束”的發(fā)生和存在，迫使企業(yè)重新思考自身，審視自身。比如在地市州模式發(fā)展遇到困難時，經(jīng)營者并沒有全部歸因到政策變動這樣的外部約束上面，而是反思自己的發(fā)展模式存在哪些問題，是需要改變的。轉(zhuǎn)型中期，企業(yè)嘗試做互聯(lián)網(wǎng)內(nèi)容提供商，并為此投入大量的人力和物力，但是結(jié)果并不理想。

對于音像社而言，這樣的探索太過于脫離企業(yè)原來的基礎(chǔ)，做互聯(lián)網(wǎng)內(nèi)容需要的資金和團隊，都是企業(yè)當(dāng)前不具備的。在這樣的“約束”下，企業(yè)又回到組織本身上，發(fā)現(xiàn)了自身作為黨媒，具有的審核資質(zhì)在互聯(lián)網(wǎng)媒體發(fā)展時代意義重大。體制內(nèi)的黨媒似乎不再是一種約束，而變成了一種資源和依托?！拔覀兪浅霭姘l(fā)行的一個端口，相當(dāng)于必須要通過這個端口才能面向市場傳播發(fā)行”(F5)。企業(yè)對于自身資源的挖掘和再認識，不僅將組織從不適宜的探索性活動中拉了回來，而且很好地利用了自身優(yōu)勢，回到音像行業(yè)本身，節(jié)約了資源和精力。“從2015、2016年開始，我們和土豆、愛奇藝等視頻平臺達成了深度合作，我們幫他們做傳播，我們這里進行分發(fā)，這是我們的一個核心(競爭力)”(F6)。這樣一來，音像出版社逐漸就變成了一個平臺，在這個平臺上與新興媒體、網(wǎng)絡(luò)建立了聯(lián)系。音像出版社專注于引進版權(quán)的核心業(yè)務(wù)，憑借黨媒資質(zhì)可以獲得相當(dāng)穩(wěn)定且低投入、低風(fēng)險的收入?！坝辛诉@個資質(zhì)，今年準(zhǔn)備引進200部美劇，電影電視劇都可以”(F4)。

在出版、分發(fā)這樣的傳統(tǒng)核心競爭力之上，企業(yè)進行了進一步的探索行為，希望將企業(yè)建成一個更大的生態(tài)系統(tǒng)。而這樣的探索也因為體制的約束被限定在一定的范圍之內(nèi)，避免了走得過快而帶來的失敗。比如在2016年中期，企業(yè)在生態(tài)系統(tǒng)建設(shè)上如火如荼進行時，由于體制內(nèi)的地位和資質(zhì)，不能自由融資和隨意發(fā)展。企業(yè)只能又回到原來的出版核心業(yè)務(wù)之上，等待機會。從上面的分析可以看出，“約束”的存在有利于企業(yè)適當(dāng)收縮探索行為，或者調(diào)整探索方向，使得行為更加聚焦，最終有助于實現(xiàn)轉(zhuǎn)型，具體分析過程見圖3。由此提出如下命題:

命題2通過限定組織探索范圍和方向，“約束”幫助組織聚焦核心資源與能力，降低轉(zhuǎn)型的不確定性風(fēng)險。

圖3 “約束”的聚焦過程編碼分析示范圖

3.4 過程變化

不同于前期的探索-利用交替行為主要由約束驅(qū)動，后期組織向互聯(lián)網(wǎng)內(nèi)容提供商的轉(zhuǎn)化則更多來自于組織自身的能動性。另一方面，組織有了更加清晰的發(fā)展目標(biāo)。就如訪談?wù)咚f：“國家會議召開之后，有了新的一些政策約束，我們不能繼續(xù)做……第3個原因，這個模式(指的是前一次的地市州文化推廣)確實也有問題，我們得變。我們已經(jīng)計劃搭建天府TV了”(F3)。受到火爆的互聯(lián)網(wǎng)視頻媒體的影響，成都音像出版社希望能夠跟上新媒體發(fā)展的步伐，于是他們開始進行新的機會嘗試?！拔覀兘M建了創(chuàng)業(yè)團隊、創(chuàng)意工廠，拍攝一些網(wǎng)絡(luò)劇、微電影等，我們要做內(nèi)容，做平臺”(F15)。此時公司大量招聘相關(guān)的創(chuàng)作和技術(shù)人才，希望能夠在互聯(lián)網(wǎng)內(nèi)容制作與銷售上獲得突破。音像社堅持“文化產(chǎn)業(yè)、內(nèi)容為王”的理念，創(chuàng)辦了一支具有互聯(lián)網(wǎng)思維的內(nèi)容創(chuàng)意團隊——“1990創(chuàng)意工廠”。然而，由于音像社本身并不具備做互聯(lián)網(wǎng)內(nèi)容的能力，這樣的探索沒有能夠取得很好的效果，就如訪談?wù)咚f：“之前一直想嘗試做互聯(lián)網(wǎng)內(nèi)容提供商，花了很多錢。最早的視頻真是花了血本在做，但是后來發(fā)現(xiàn)不行，燒不起這個錢”(F13)。隨后組織行為轉(zhuǎn)向利用性學(xué)習(xí)，即挖掘已有的資源，并發(fā)現(xiàn)了自己作為黨媒具有資質(zhì)審核的優(yōu)勢。

后期的變革行為主要體現(xiàn)在建立互聯(lián)網(wǎng)新媒體生態(tài)系統(tǒng)。這是組織在獲取了一定的生存和競爭優(yōu)勢之后的主動嘗試，且目標(biāo)更加清晰。在獲得了互聯(lián)網(wǎng)出版等核心資質(zhì)之后，音像社發(fā)現(xiàn)了一個痛點，那就是傳統(tǒng)媒體一手打廣告、一手收費的模式已經(jīng)過時了，新媒體的方式具有很大的競爭力。于是音像學(xué)習(xí)新媒體，同時又借助黨媒身份能夠獲得相關(guān)的審核和把關(guān)資質(zhì)優(yōu)勢，鏈接其他互聯(lián)網(wǎng)新媒體不斷創(chuàng)新。2016年，企業(yè)建成了全國首家“黨管媒體導(dǎo)向下的互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)系統(tǒng)”——成都廣播電視臺·天府TV全媒體生態(tài)系統(tǒng)。

綜合企業(yè)后期變革發(fā)展可以看出，經(jīng)歷了很長時間在“探索-利用”不斷交替的過程之后，企業(yè)能夠很快地在兩種學(xué)習(xí)行為之間進行轉(zhuǎn)換，甚至進行同時整合，極大地激發(fā)了組織活力，推動了持續(xù)性變革過程。比如，在后期的全媒體生態(tài)系統(tǒng)建設(shè)中，“大音云”項目是一個突出的代表，大音云平臺是我們首家“數(shù)字音樂互聯(lián)網(wǎng)內(nèi)容集成分發(fā)平臺”，立足“互聯(lián)網(wǎng)+”發(fā)展的新常態(tài)，試圖實現(xiàn)音樂產(chǎn)業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型?！按笠粼啤逼脚_的搭建既體現(xiàn)了一種新型模式的嘗試與摸索，屬于探索；同時該平臺也僅僅依托在“黨媒”身份所能帶來的審核資質(zhì)之上，是組織對自身核心資源的利用。這一時期企業(yè)不僅看重對新的發(fā)展方式進行開放性的嘗試，同時也對之前已經(jīng)積累的一些資源及能力進行快速整合和疊加，從利用中迅速推動組織的發(fā)展。組織持續(xù)性變革過程的綜合展現(xiàn)見圖4。

圖4 從約束推動探索-利用的轉(zhuǎn)換到自主推動循環(huán)

通過對整個過程變化的分析和比較發(fā)現(xiàn)，探索性-利用行為的循環(huán)主要由外部約束驅(qū)動逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)榻M織自主驅(qū)動，且隨著組織的不斷發(fā)展，目標(biāo)也越來越清晰。由此提出如下命題：

命題3在探索-利用的交替過程中，組織逐漸實現(xiàn)雙元行為的快速轉(zhuǎn)換和兼顧整合，維持組織持續(xù)性變革。

4 結(jié)論與貢獻

4.1 主要結(jié)論

組織變革與轉(zhuǎn)型問題一直是組織研究的重點，組織變革關(guān)乎企業(yè)的存續(xù)和命運[23]。本研究采用縱向案例分析，基于“探索-利用”的雙元學(xué)習(xí)理論基礎(chǔ)，打開了約束作用下組織實現(xiàn)轉(zhuǎn)型的過程。研究發(fā)現(xiàn)：組織變革和轉(zhuǎn)型的過程是在持續(xù)性的“探索-利用”不斷調(diào)整之中完成的。在這個過程中，約束扮演了非常重要的角色。一方面，約束通過打破組織利用性學(xué)習(xí)的慣性，驅(qū)動組織進入探索性學(xué)習(xí)，促進組織創(chuàng)新與發(fā)展；另一方面，約束促使組織不斷在“探索-利用”之間進行調(diào)整，使得行為方向更加聚焦，降低轉(zhuǎn)型過程中的不確定性風(fēng)險。最后，在“探索-利用”的交替過程中，組織能夠逐漸獲得自主驅(qū)動雙元學(xué)習(xí)的能力，從而促進組織的持續(xù)變化和發(fā)展。整合主要結(jié)論，研究建立了一個約束作用下組織轉(zhuǎn)型的展開過程機制(見圖5)。

圖5 約束作用下的組織持續(xù)性變革過程機制

為了更好地揭示約束在推動組織持續(xù)性變革過程中的作用，過程模型將前期的“探索-利用”轉(zhuǎn)換過程進行了立體化的展示。圖5中，實體方框內(nèi)表示確實發(fā)生的行為，虛線方框內(nèi)表示按照慣性會發(fā)生，而受到約束作用改變了行為路徑，實際上沒有發(fā)生的行為。“約束-驅(qū)動”機制是“利用-利用(虛)-探索”，即改變了組織停留在利用的行為慣性上，使得組織進入探索行為。“約束-聚焦”機制是“探索-探索(虛)-利用”，即限制組織探索的邊界，促使組織聚焦核心能力(資源)利用。可以看出，持續(xù)性變革過程的前期類似于約束推動下的“探索-利用”時間分離平衡。通過不斷地經(jīng)歷，組織逐漸形成雙元能力學(xué)習(xí)，即自主驅(qū)動和實現(xiàn)雙元行為轉(zhuǎn)化和兼顧。

4.2 研究貢獻

理論方面，本研究在一些方面與現(xiàn)有研究結(jié)果相一致。本研究認為，組織在由約束驅(qū)動的探索與利用的交替循環(huán)中，逐漸獲得自主調(diào)節(jié)和學(xué)習(xí)的能力，更好地促進組織持續(xù)變化和轉(zhuǎn)型。這與雙環(huán)學(xué)習(xí)[24]中組織逐漸克服習(xí)慣性防衛(wèi)獲得雙環(huán)學(xué)習(xí)的能力相一致。此外，本研究還有一些新的研究貢獻。

(1)從動態(tài)過程視角回答了組織雙元能力的形成與提升過程。之前的研究中，一些學(xué)者提出了探索性學(xué)習(xí)與利用性學(xué)習(xí)的平衡途徑和方法，如時空分離平衡理論、結(jié)構(gòu)雙元平衡理論、情境雙元平衡理論等[25]。這些平衡途徑側(cè)重于從相對靜態(tài)的視角，關(guān)注使用何種手段能夠促進兩種學(xué)習(xí)行為的平衡[26]。本研究通過對典型案例的縱向發(fā)展過程剖析，揭示了組織在“約束”的推動下實現(xiàn)雙元學(xué)習(xí)轉(zhuǎn)換，到逐漸自主驅(qū)動雙元學(xué)習(xí)，形成組織雙元能力的過程。

(2)將情境要素納入了雙元能力形成和提升過程中進行考慮。已有研究主要從組織內(nèi)部的視角提出如何去平衡探索性學(xué)習(xí)和利用性學(xué)習(xí)[27]，如結(jié)構(gòu)配置、網(wǎng)絡(luò)多樣化、激勵系統(tǒng)等。近年來學(xué)者指出，應(yīng)該在情境中研究探索與利用的平衡問題[28]。本研究將“約束”作為組織面對的重要情境，揭示了在組織轉(zhuǎn)型初期，“約束”情境研究在推動雙元學(xué)習(xí)行為轉(zhuǎn)換的過程中起到了重要作用，對雙元性理論的情境化研究提供了思路。

(3)從一個歷時、動態(tài)視角揭示了企業(yè)實現(xiàn)轉(zhuǎn)型的過程。在當(dāng)前背景下，學(xué)者認為僅僅是在表層加入變革的情境和過程特征是遠遠不夠的，有必要在歷時性的過程中將變革的內(nèi)容、手段和情境進行融合[29]。本研究探究了約束作用下，尤其是資源稀缺情境下的組織轉(zhuǎn)型過程?；诮M織學(xué)習(xí)基礎(chǔ)，解釋組織如何在不斷地嘗試與經(jīng)歷中獲得持續(xù)性變化和發(fā)展的能力。

(4)在以組織主體為視角的研究中，企業(yè)轉(zhuǎn)型所遭遇的約束視為企業(yè)變革的阻力[30]。本研究基于組織與環(huán)境交互的視角，發(fā)現(xiàn)“約束”可以不斷激發(fā)企業(yè)潛在資源，讓企業(yè)向外搜尋機會的同時也關(guān)注企業(yè)內(nèi)部資源，從而減少不確定性風(fēng)險和壓力，成功實現(xiàn)企業(yè)轉(zhuǎn)型。

此外，研究結(jié)果對于我國傳統(tǒng)企業(yè)的轉(zhuǎn)型實踐也具有一定啟示。不確定性已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)管理環(huán)境的最大特征，組織必須保持持續(xù)與環(huán)境互動，不確定性的存在誠然加大了組織經(jīng)營和轉(zhuǎn)型的風(fēng)險，但同樣也更容易涌現(xiàn)出更多的發(fā)展機會。組織需要把握住新的機會，學(xué)會借環(huán)境之“勢”，增加轉(zhuǎn)型成功的機會。比如在天府TV這個案例中，黨媒身份一開始被認為是一個業(yè)務(wù)發(fā)展方面的限制，而隨著互聯(lián)網(wǎng)媒體時代的到來，組織發(fā)現(xiàn)了黨媒身份能夠成為一個重要的監(jiān)管端口，因此也就匯聚了大量的媒體企業(yè)，促進了音像出版社自己的轉(zhuǎn)型。另一方面，企業(yè)在實踐過程中要正確認識和解讀各種各樣的約束。從研究中可以看到，約束在一定時期內(nèi)是具有輔導(dǎo)作用的，這對于企業(yè)逐漸形成自身的能力系統(tǒng)至關(guān)重要。

4.3 研究不足與未來展望

本研究還存在一些局限和不足，希望在未來的研究中進一步努力。①本研究為單案例的探索式研究，由于所選案例的特殊性，得出的研究結(jié)論可能在一定情境范圍內(nèi)適用，如果未來能夠采用對比案例或多案例的方式對情境進行擴展，將有利于進一步理解和豐富研究結(jié)論。②持續(xù)性變革視角下，企業(yè)始終處于組織化的過程之中。由于案例限制，本研究只選擇了企業(yè)成長過程中的一部分過程進行探索，未來研究可以在更長的時間視閾下進一步探索，比如組織在進入探索-利用的自主循環(huán)階段一段時間以后是否轉(zhuǎn)入新的變革階段？在這種轉(zhuǎn)換過程中是否有新的機制等。