司海健 崔永梅 宋繼文

(1.北京交通大學經(jīng)濟管理學院； 2.英國利茲大學商學院)

1 研究背景與問題提出

隨著民營經(jīng)濟在中國整個經(jīng)濟體系中的貢獻和作用逐漸加大[1,2]，民營企業(yè)已經(jīng)成為推動中國經(jīng)濟自主創(chuàng)新發(fā)展不可或缺的力量。通過對近年來中國市場企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展與轉(zhuǎn)型案例的觀察，可以發(fā)現(xiàn)，越來越多的中國民營企業(yè)通過并購重組的方式實現(xiàn)企業(yè)在技術(shù)創(chuàng)新能力、市場影響力、生產(chǎn)運營效率以及資源配置等方面的提升[3]。

近年來，中國民營企業(yè)并購海外頂級資產(chǎn)與技術(shù)的案例時有發(fā)生，比較典型的案例有吉利并購沃爾沃、奇瑞并購路虎，海爾收購GE家電業(yè)務部等。已有研究表明，技術(shù)并購是企業(yè)獲取外部技術(shù)資源和提高自身研發(fā)能力的重要途徑[4]。技術(shù)并購作為一種重要的企業(yè)外部技術(shù)來源方式對中國企業(yè)在轉(zhuǎn)型與過渡時期的發(fā)展具有重要意義[5,6]。在中國民營企業(yè)的海外并購案例中，獲取先進技術(shù)與創(chuàng)新能力，是中國民營企業(yè)進行海外并購的主要動因之一。目前，現(xiàn)有對技術(shù)并購情境下的相關(guān)研究往往多聚焦于技術(shù)并購前的動因及績效等經(jīng)濟后果，且其中涉及企業(yè)家思想解讀的研究也多關(guān)注于企業(yè)家個人的特性[7，8]，缺乏深入探討企業(yè)在技術(shù)并購實踐過程中，企業(yè)家思想與實踐活動的結(jié)合。在現(xiàn)代經(jīng)濟中，通過技術(shù)并購實現(xiàn)創(chuàng)新效率的企業(yè)，將通過擴大生產(chǎn)規(guī)模、整合研發(fā)資源來提高研發(fā)能力，并實現(xiàn)技術(shù)擴散，克服專利限制，促使先進技術(shù)在更大范圍內(nèi)被使用。在中國民營企業(yè)通過海外技術(shù)并購來獲取先進技術(shù)水平及開發(fā)自主創(chuàng)新能力的過程中，由于國內(nèi)外的技術(shù)標準、管理體系、文化制度、行業(yè)規(guī)范與相關(guān)法律法規(guī)等的不同，并購企業(yè)的技術(shù)整合與轉(zhuǎn)移的過程具有高度復雜性和不確定性。

鑒于此，本研究將基于中國民營企業(yè)海外技術(shù)并購的案例，探索和分析如何通過連續(xù)性并購策略獲取核心技術(shù)并成功實現(xiàn)并購后的技術(shù)轉(zhuǎn)移與技術(shù)整合的過程，以期為中國民營企業(yè)通過海外技術(shù)并購驅(qū)動轉(zhuǎn)型升級，并持續(xù)領(lǐng)跑世界提供借鑒與啟示。這主要是因為，通過具體并購案例的分析，能夠?qū)⑵髽I(yè)并購過程中的創(chuàng)新模式與組織要素進行充分的解剖與分析，結(jié)合企業(yè)的并購策略與實踐，綜合分析與深入挖掘中國民營企業(yè)創(chuàng)新模式如何影響海外技術(shù)并購實現(xiàn)創(chuàng)新升級與轉(zhuǎn)型發(fā)展。

具體而言，本研究通過對漢能控股集團(以下簡稱漢能)自2012～2014年的連續(xù)4次海外技術(shù)并購及其并購后的技術(shù)轉(zhuǎn)移與技術(shù)整合措施，進而實現(xiàn)其從水電事業(yè)向薄膜太陽能技術(shù)轉(zhuǎn)型的過程進行分析研究，以此探討該集團董事局主席李河君通過“聚能型創(chuàng)新”模式在并購前的市場判斷、并購中的機會把握以及并購后的技術(shù)轉(zhuǎn)移與整合過程中發(fā)揮何種作用。本研究認為，“聚能型創(chuàng)新”模式在技術(shù)并購過程中將多種技術(shù)創(chuàng)新能力聚集于一身，講求合作的同時又不失競爭，其管理思想貫穿于并購全過程，且能夠指導、幫助并促進并購后技術(shù)的融合與本土化應用，真正意義上實現(xiàn)技術(shù)落地與創(chuàng)新發(fā)展。

本研究對漢能海外技術(shù)并購進行的探索性分析，立足于當下中國民營企業(yè)在通過海外并購的形式實現(xiàn)企業(yè)創(chuàng)新轉(zhuǎn)型與技術(shù)升級路徑過程中的困惑，通過系統(tǒng)性闡述在不同并購發(fā)展階段中，“聚能型創(chuàng)新”模式對技術(shù)創(chuàng)新發(fā)展與價值創(chuàng)造的影響機理，以期為中國民營企業(yè)在探索海外技術(shù)并購戰(zhàn)略路徑的過程中提供實踐參考，并進一步豐富技術(shù)并購理論與技術(shù)創(chuàng)新理論的相關(guān)研究。

2 漢能海外技術(shù)并購背景介紹

2.1 漢能連續(xù)4次海外技術(shù)并購回顧

漢能成立于1994年，總部設于北京，在國內(nèi)10多個省份和香港特別行政區(qū)，以及美國、英國、荷蘭等國家設有子公司和分支機構(gòu)。漢能從1994年開始，進入清潔能源領(lǐng)域，起初以建設和運營水電站為主營業(yè)務。經(jīng)過十幾年的水電領(lǐng)域運營，時任全國工商聯(lián)新能源商會會長的李河君，通過大量前瞻性探索，把目光定格在太陽能技術(shù)上。于是，自2009年始，漢能就開始逐步從水電技術(shù)領(lǐng)域轉(zhuǎn)型到太陽能技術(shù)路線上，并通過對全球太陽能技術(shù)的調(diào)研和深入了解，鎖定了薄膜太陽能技術(shù)。

在當時的太陽能產(chǎn)業(yè)中，薄膜太陽能技術(shù)在歷經(jīng)數(shù)十年的緩慢發(fā)展之后，其技術(shù)水平(光電轉(zhuǎn)換效率、衰減率水平)終于取得較大的突破，但市場應用還不成熟，有待開發(fā)。而另一個太陽能產(chǎn)業(yè)的發(fā)展方向——晶硅發(fā)電技術(shù)從技術(shù)到市場應用都已經(jīng)發(fā)展的比較成熟，是絕大多數(shù)中國太陽能光伏企業(yè)所選擇的技術(shù)路徑。在面對這一戰(zhàn)略選擇時，漢能決策層經(jīng)過反復考慮，總結(jié)了薄膜太陽能技術(shù)相比于晶硅技術(shù)的優(yōu)勢，包括其薄膜化、柔性化、輕量化的特點，以及其高技術(shù)和資本投入所帶來的行業(yè)門檻，將其視為戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)，毅然決定進入薄膜太陽能產(chǎn)業(yè)。為了快速實現(xiàn)轉(zhuǎn)型，掌握關(guān)鍵技術(shù)，漢能選擇了一條全球技術(shù)并購與整合之路，即通過跨國并購的方式快速進入薄膜太陽能產(chǎn)業(yè)。2012～2014年，短短3年時間，漢能通過海外技術(shù)并購把當時擁有全球最先進的薄膜太陽能技術(shù)的4家公司收入囊中，一躍成為全球技術(shù)領(lǐng)先的薄膜太陽能公司。

漢能的4次海外技術(shù)并購歷程簡述如下：①2012年6月5日，并購德國Q-CELLS的子公司，即銅銦鎵硒(CIGS)薄膜電池制造商Solibro公司。該公司的銅銦鎵硒(CIGS)薄膜太陽能電池研發(fā)轉(zhuǎn)換率最高已達21%，并獲得德國弗勞恩霍夫太陽能系統(tǒng)研究院(Fraunhofer ISE)認證。②2013年1月9日，并購美國MiaSole公司。本次并購使?jié)h能獲得全球轉(zhuǎn)換效率最高的銅銦鎵硒(CIGS)技術(shù)。③2013年7月25日，并購美國Global Solar Energy公司(GSE)。GSE是一家全球領(lǐng)先的薄膜太陽能生產(chǎn)商。此次并購，使?jié)h能成為全球首家實現(xiàn)柔性薄膜太陽能組件大規(guī)模量產(chǎn)的公司，也標志著漢能通過全球技術(shù)整合，占據(jù)了薄膜發(fā)電技術(shù)的最前沿(1)截至2018年6月，漢能的冠軍組件效率達到17.2%。所謂冠軍組件的效率指的是同一批生產(chǎn)的組件(即太陽能電池板)中最高效率的一個組件的效率，是行業(yè)內(nèi)通用的衡量效率水平的指標。。④2014年8月13日，并購美國阿爾塔設備公司(Alta Devices)。通過此次并購，漢能擁有了轉(zhuǎn)換率最高的薄膜太陽能技術(shù)——砷化鎵(GaAs)高效柔性薄膜技術(shù)(2)單結(jié)砷化鎵電池研發(fā)效率達28.8%，雙結(jié)砷化鎵電池效率達到31.6%，均為全球最高紀錄。，進一步增強了漢能的技術(shù)領(lǐng)先優(yōu)勢，使其成為全球太陽能光伏行業(yè)毋庸置疑的技術(shù)領(lǐng)導者。

2.2 并購帶來的企業(yè)創(chuàng)新能力提升與價值創(chuàng)造

漢能通過4次海外技術(shù)并購，從創(chuàng)新能力上實現(xiàn)了快速的重大突破，從涉足薄膜太陽能技術(shù)，到掌握全球領(lǐng)先技術(shù)水平與持續(xù)研發(fā)能力和產(chǎn)品創(chuàng)新能力。從2012～2018年，僅用了6年的時間，漢能便形成了住、行、用三大類領(lǐng)域，共18個產(chǎn)品品類的應用產(chǎn)品版圖，包括漢瓦、漢墻、漢傘、漢包、太陽能汽車等。漢能轉(zhuǎn)型進入薄膜太陽能技術(shù)領(lǐng)域的發(fā)展歷程見圖1。

圖1 2009年以來漢能集團轉(zhuǎn)型發(fā)展歷程

由圖1可知，漢能在2009～2012年間，嘗試自主研發(fā)介于太陽能市場主流的晶硅技術(shù)和薄膜技術(shù)中間的非晶硅技術(shù)的太陽能產(chǎn)品。最初3年的實踐不太成功，因此，漢能從2012年開始大規(guī)模海外優(yōu)質(zhì)技術(shù)并購。通過2012～2014年的4次海外技術(shù)并購，漢能實現(xiàn)了渠道布局、技術(shù)整合和國產(chǎn)化，并從2016年開始不斷開拓技術(shù)應用場景和國內(nèi)市場發(fā)展空間，開發(fā)了諸如太陽能動力汽車、漢瓦、漢墻等一系列產(chǎn)品。2017年，漢能入選湯森路透首個“全球可再生能源25強”榜單。2018年上半年，漢能圍繞核心技術(shù)的專利申請達到每天30多件，且當年漢能的5類產(chǎn)品批量上市熱銷，產(chǎn)品創(chuàng)新能力獲業(yè)內(nèi)高度認可，國內(nèi)外核心產(chǎn)品認證逾 25 項，集團化管理獲全球業(yè)內(nèi)首張整合管理體系認證。目前，漢能在全球擁有超過2 000名的研發(fā)人員，包括國內(nèi)外半導體和光伏行業(yè)頂級科學家等。以600多名碩士以上、130多名副高以上職稱工程技術(shù)人員為主體的科研團隊，構(gòu)成了漢能的核心競爭優(yōu)勢。截至2018年8月底，漢能累計專利申請超過4 000件，累計獲得授權(quán)專利超1 000件。與此同時，漢能在2012～2014年完成海外技術(shù)并購后，其集團營業(yè)收入、資產(chǎn)總額、公司市值也發(fā)生了快速的增長，實現(xiàn)了企業(yè)從創(chuàng)新到財務方面的價值創(chuàng)造(見圖2)。

圖2 漢能集團2011～2018年企業(yè)業(yè)績圖

綜上所述，漢能從2012～2014年的海外技術(shù)并購以及并購后的技術(shù)整合與轉(zhuǎn)移，成功反映了一個中國民營企業(yè)通過海外技術(shù)并購實現(xiàn)企業(yè)的轉(zhuǎn)型發(fā)展與創(chuàng)新升級的過程?；诖?，本研究將對漢能所取得這一成績的過程進行分析與總結(jié)，剖析其領(lǐng)導者的管理思想在這一并購過程中所起到的作用，進而提煉出一條適合中國民營企業(yè)踐行“走出去”戰(zhàn)略與實踐海外技術(shù)并購與整合的路徑。

3 研究設計

3.1 方法選擇

案例研究是定性研究的一個典型方式，通常是在自然環(huán)境下從事研究，將直接觀察、系統(tǒng)訪談及檔案等多重數(shù)據(jù)整合，希望由此單一的環(huán)境中研究所可能發(fā)生的各種變化。本研究的目在于詳細闡述企業(yè)家的管理思想在跨國技術(shù)并購背景下如何引領(lǐng)企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展及價值創(chuàng)造，從而補充與完善現(xiàn)有理論。由此，本研究采用單案例研究的方法，能夠針對研究對象進行縱向且深入的剖析，挖掘潛在規(guī)律，捕捉管理實踐中的新穎現(xiàn)象和鮮活事例?？紤]已有關(guān)于企業(yè)家管理思想與技術(shù)并購的相關(guān)研究甚少，在探索新領(lǐng)域的原因及過程時，單案例研究方法較為合適；同時，本研究嚴格執(zhí)行YIN[9]提出的案例研究方法，探索技術(shù)并購背景下，企業(yè)家管理思想在不同發(fā)展階段的構(gòu)成以及對技術(shù)創(chuàng)新發(fā)展的因果鏈條，確保研究的信度和效度。

3.2 案例樣本

本研究選擇漢能作為研究對象。從2012～2014年，漢能李河君通過“聚能型創(chuàng)新”模式，先后進行了4次海外技術(shù)并購，通過完成薄膜太陽能技術(shù)路線的全球技術(shù)整合，成為一家在規(guī)模和技術(shù)上皆領(lǐng)先全球的薄膜太陽能企業(yè)，在既實現(xiàn)了從傳統(tǒng)水電企業(yè)轉(zhuǎn)型成為提供清潔能源的跨國企業(yè)的同時，也轉(zhuǎn)型成為一家“高科技+能源”的全球領(lǐng)軍企業(yè)。本研究探索性地研究和總結(jié)了漢能通過海外技術(shù)并購進而實現(xiàn)核心技術(shù)能力與跨領(lǐng)域產(chǎn)品創(chuàng)新能力，對漢能技術(shù)轉(zhuǎn)型升級路徑，以及“聚能型創(chuàng)新”模式驅(qū)動創(chuàng)新發(fā)展的全過程進行了系統(tǒng)性梳理。

3.3 數(shù)據(jù)獲取

三角測量方法是案例分析中一種常見的多樣數(shù)據(jù)收集方法，可通過數(shù)據(jù)多樣性(人、事件、地點等)、方法多樣性(觀察和訪談等)、觀察者多樣性、理論和數(shù)據(jù)類型多樣性(文本、數(shù)據(jù)等)來實現(xiàn)。本研究在案例研究的過程中嚴格遵守上述數(shù)據(jù)收集與整理方法。在調(diào)研過程中，課題組成員參與了所有的調(diào)研與訪談階段，對有關(guān)深入?yún)⑴c漢能4次海外技術(shù)并購過程的不同部門和級別的企業(yè)人員進行了深入訪談，以確保調(diào)研過程的客觀性。此外，本研究還收集了案例企業(yè)的相關(guān)內(nèi)部文件，涉及到戰(zhàn)略執(zhí)行、項目選擇等具體內(nèi)容，作為訪談所收集到信息的輔助數(shù)據(jù)進行統(tǒng)一分析。有關(guān)內(nèi)容見表1。

表1 數(shù)據(jù)來源與獲取方法

3.4 數(shù)據(jù)分析

本研究采用數(shù)據(jù)編碼和歸類的方式對一手、二手資料進行整理，從資料中提煉出相應的變量及不同的范疇，包括聚能型創(chuàng)新模式的不同維度、企業(yè)組織能力的不同表現(xiàn)，以及企業(yè)價值創(chuàng)造的不同體現(xiàn)。在具體編碼過程中，首先，對相關(guān)資料進行概念化和范疇化分析，整理出一級題項；然后，再根據(jù)具體內(nèi)容整理出二級題項，分析各維度和特征之間的關(guān)系。有關(guān)內(nèi)容詳見表2。

表2 數(shù)據(jù)主軸編碼

本研究的案例數(shù)據(jù)收集過程與數(shù)據(jù)分析過程為交叉重疊進行，即在案例收集的過程中便進行初步數(shù)據(jù)分析，以調(diào)整數(shù)據(jù)收集方向，使其更好地滿足案例設計需求。通過對深入訪談以及內(nèi)部文件的不斷分析，最終就本研究的分析問題進行了初步解答，搭建了研究模型。在研究模型的搭建過程中，本研究團隊采用MAXQDA軟件作為數(shù)據(jù)分析工具，通過對訪談文件與內(nèi)部文檔的編碼，并將編碼進行整理和分析以提煉訪談內(nèi)容的邏輯性，完成聚能型創(chuàng)新理論框架模型的搭建。

4 案例分析

4.1 技術(shù)并購過程中的“聚能型創(chuàng)新”模式

通過對原始資料進行編碼，本研究總結(jié)出李河君以“聚能型創(chuàng)新”模式實現(xiàn)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的4個維度：①家國情懷。即企業(yè)的技術(shù)轉(zhuǎn)型需要強大的愿景支撐，以堅定方向，凝聚人心。在本案例中，李河君的愿景以愛國主義為內(nèi)核和初衷，在向企業(yè)員工傳達愿景的過程中不斷提升員工的價值認同，實現(xiàn)理念驅(qū)動和激勵。而在此過程中，毫不動搖、破釜沉舟的并購決心及意志定力在案例中體現(xiàn)的尤為突出。②集中并購。即在愿景建立之后，需要一系列戰(zhàn)略及戰(zhàn)術(shù)幫助愿景落地。在經(jīng)歷了初期自主研發(fā)的坎坷后，李河君決定采取海外技術(shù)并購戰(zhàn)略獲取核心技術(shù)，并通過了多條路線齊頭并進的策略，通過兼容與學習形成了匯集多項技術(shù)及研發(fā)人才于一身的特點。③橫向競合。即為了更好地利用自身匯集的技術(shù)及資源，在并購后的整合過程中，漢能在海外子公司間展開內(nèi)部競爭及內(nèi)部合作，通過賽馬機制進一步刺激技術(shù)的研發(fā)及轉(zhuǎn)化；同時，促進各子公司與母公司間的融合。④協(xié)同創(chuàng)新。即漢能通過提供大量資源支持，建立容錯試錯機制，鼓勵創(chuàng)新，實現(xiàn)聯(lián)合研發(fā)和協(xié)調(diào)創(chuàng)新，最終實現(xiàn)聚能共贏。

4.1.1愿景凝聚：狂人李河君與他的“光伏能源夢”

(1)家國情懷點燃能源夢家國情懷是漢能追求從傳統(tǒng)能源向新能源高科技企業(yè)進行轉(zhuǎn)型的情感內(nèi)核。李河君是河源客家人，骨子里有著深刻的愛國意識和精忠報國的思想。作為企業(yè)家，李河君力圖通過致力于發(fā)展高科技、新能源來實現(xiàn)我國高精尖裝備的制造與創(chuàng)新升級。正如漢能內(nèi)訓所言：“因感恩而感恩，因祖國強大而強大?！币虼?，“報國”和“感恩”是李河君在漢能內(nèi)部一直向員工所強調(diào)的。李河君對于“報國”和“感恩”的強調(diào)不僅體現(xiàn)在自身發(fā)展高科技清潔能源的事業(yè)上，也體現(xiàn)在履行企業(yè)社會責任方面。例如，漢能非常重視積極履行社會責任，經(jīng)常組織員工開展賑災、捐贈等活動。再如，隨著國內(nèi)城市霧霾污染問題日趨嚴重，在2017年的全國“兩會”上，擔任全國政協(xié)委員的李河君提出：“要大力發(fā)展清潔能源，促進能源結(jié)構(gòu)調(diào)整，是促進霧霾治理和環(huán)境保護的根本出路。”

(2)確立愿景實現(xiàn)理念驅(qū)動“用清潔能源改變世界”是李河君的愿景；同時，也是其實現(xiàn)漢能聚能型創(chuàng)新的引領(lǐng)思想。在李河君看來，這已經(jīng)不僅僅是漢能的事業(yè)，而是全人類的事業(yè)，更是他個人的必然使命。在一次媒體采訪中，李河君談到，“未來清潔能源將改變世界，特別是太陽能薄膜發(fā)電技術(shù)，將帶來一場不亞于互聯(lián)網(wǎng)的、終極的人類能源利用的革命，徹底顛覆人類傳統(tǒng)利用能源的方式”。有關(guān)訪談資料也顯示，漢能的基層管理人員在日常管理中受到李河君描繪的愿景藍圖很大影響，即該愿景一方面使?jié)h能員工明確了變革的目標；另一方面也為他們提供了行動的動力。

(3)員工培養(yǎng)注重價值認同圍繞報國情懷的文化內(nèi)核，漢能積極鼓勵員工參與紅絲帶、賑災、慈善捐款等活動，深化員工對于責任與擔當?shù)睦斫?，并從員工培養(yǎng)、企業(yè)文化等方面強化員工對于漢能的使命認同，以此凝聚企業(yè)精神力量,并以愿景落地為中心，在招聘、考核、培訓等方面采取了一系列配套措施。有關(guān)訪談資料顯示，李河君在這其中起到了非常大的支持和主導作用。例如，李河君堅持每周同漢能人力資源管理部門召開周例會，關(guān)注核心人才的招聘以及招聘的流程和質(zhì)量，包括對人員的要求；同時，在公司中專設部門企業(yè)文化部，注重企業(yè)文化及人才的培養(yǎng)?？傊逦脑妇盀闈h能之后的連續(xù)海外技術(shù)并購及實現(xiàn)光伏核心技術(shù)路線全覆蓋提供了堅實的行動目標和強大的內(nèi)生動力。

(4)堅定轉(zhuǎn)型意志專注如一“我有一個判斷”是李河君的常用語。2009年，當太陽能行業(yè)仍主要以晶硅發(fā)電技術(shù)為主時，李河君便決定由水電產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型進入光伏產(chǎn)業(yè)時，這便源于他有一個判斷：“眼下不如晶硅技術(shù)火爆的薄膜技術(shù)，很快就將成為行業(yè)發(fā)展趨勢。”作為一名企業(yè)家，李河君在并購決策中展現(xiàn)出了“破釜沉舟”，甚至“孤注一擲”的勇氣和冒險精神讓漢能在外界爭議中轉(zhuǎn)型進入光伏產(chǎn)業(yè)。眾所周知，2012年之于中國光伏產(chǎn)業(yè)是多事之秋。2012年，各國針對光伏產(chǎn)業(yè)的補貼大幅縮減甚至取消，而反傾銷和反補貼調(diào)查等卻時有發(fā)生。鑒于此，轉(zhuǎn)型期的漢能面臨重重困難。有關(guān)訪談資料顯示：在巨大的外部壓力下，縱使面對眾多投資風口的誘惑和行業(yè)前景的不確定性，李河君卻依舊能做到在光伏新能源領(lǐng)域?qū)Ｗ⑷缫?。也正?012年光伏產(chǎn)業(yè)的“退潮期”為中國，尤其是為堅持不懈的漢能提供了彎道超車的寶貴機會。

4.1.2集中并購：多條技術(shù)路線齊頭并進，快速占領(lǐng)技術(shù)最高峰

(1)多線并進降低時間成本要占領(lǐng)技術(shù)高地實現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級，核心技術(shù)的獲取是關(guān)鍵一環(huán)。相較于自主研發(fā)或單一海外并購等拉長轉(zhuǎn)型升級戰(zhàn)線的做法，漢能毅然決然地選擇集中海外技術(shù)并購這一策略，且將并購標的公司定位在擁有生產(chǎn)裝備能力及核心技術(shù)的企業(yè)。多條技術(shù)路徑齊頭并進是李河君“聚能型創(chuàng)新”模式的體現(xiàn)之一。李河君曾表示：“漢能的目標不僅僅是并購一家企業(yè)，而是要多條路徑齊頭并進。換言之，就是要并購多條技術(shù)生產(chǎn)線，以此彌補缺口和掌握核心技術(shù)，才能占領(lǐng)薄膜太陽能領(lǐng)域技術(shù)最頂峰?！崩詈泳?jīng)常提及：“一根筷子容易折，一把筷子難折斷。”也正是秉持這一理念，李河君認為應把多種技術(shù)創(chuàng)新能力聚集于一身，要同時從東、南、西、北4個方向，即全方位攀爬薄膜領(lǐng)域技術(shù)高峰，而不是局限于一個方向，這樣才有更大勝算的可能，才能夠在短時間、低成本的情況下成功登頂。

(2)珠峰計劃占領(lǐng)技術(shù)頂峰技術(shù)轉(zhuǎn)型與升級是實現(xiàn)能源夢的重要途徑，但李河君對于核心技術(shù)的要求不是漸進式的，而是跨越式的，即要一舉占領(lǐng)光伏技術(shù)的制高點。李河君在漢能內(nèi)部曾多次談到：“要開辟出一片藍海市場，而不是在現(xiàn)有晶硅光伏企業(yè)中分‘一杯羹’。進軍薄膜太陽能行業(yè)是一場技術(shù)戰(zhàn)，誰掌握了核心技術(shù)，誰就掌握了話語權(quán)，便掌握了未來能源發(fā)展方向。”基于此，李河君特意制定了“珠峰計劃”，要求各海外子公司的轉(zhuǎn)換率每年都要破記錄，并親自監(jiān)督計劃進展，提供資源保障發(fā)展。根據(jù)“珠峰計劃”，只有研發(fā)進度快、轉(zhuǎn)化效率高的子公司，才能拿到額外的研發(fā)費用獎勵。如此這般，使得技術(shù)不盡相同的4家海外子公司，互相補充、互相加強，多條技術(shù)生產(chǎn)線齊頭并進。由此，漢能才可以在短時間內(nèi)一舉成為全球薄膜太陽能產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)軍者。

(3)兼容并包促進雙方融合短時間內(nèi)并購4家擁有不同文化背景、不同組織管理風格、不同核心技術(shù)的海外企業(yè)不僅需要強大的資金實力和風險承受能力，更是對漢能的組織整合能力提出了挑戰(zhàn)。在此過程中，兼容并包，學習接納的企業(yè)文化氛圍在整合過程中起到了關(guān)鍵作用。并購前期，包容開放的企業(yè)文化幫助漢能員工快速得到外方企業(yè)的接納，雙方不斷接觸和增進了解，為實現(xiàn)并購提供保障；并購中期，漢能鼓勵員工針對整合過程中了解到的行業(yè)信息和難點嘗試去提出新的想法，當面對共有的難點和問題時，還可以憑借團隊和平臺去嘗試解決，快速提升創(chuàng)新能力。此外，漢能還通過溝通和誠意展現(xiàn)，在公司總體目標與各海外子公司訴求方面找到平衡點。

4.1.3橫向競合：以競爭與合作實現(xiàn)優(yōu)勢互補

(1)保持危機與憂患意識海外技術(shù)并購完成后，李河君時刻強調(diào)要具備憂患意識，不能因為身處藍海市場而不去考慮競爭問題。盡管漢能一舉并購4家在全球范圍內(nèi)轉(zhuǎn)化效率均名列前茅的薄膜技術(shù)企業(yè)，為其贏得了光伏行業(yè)市場的一席之地，但面對發(fā)展成熟的晶硅企業(yè)，漢能的創(chuàng)新能力則成為其后續(xù)生存與創(chuàng)新升級發(fā)展的關(guān)鍵。由此，漢能對創(chuàng)新的強調(diào)和資源支持始終沒有松懈，在技術(shù)并購之后更加注重海外子公司的研發(fā)緊迫感。例如，漢能海外子公司某高層管理者談道：“李總的作用一是定目標，二是提供資源保障發(fā)展，這也是其親自駕馭全盤的原因。”

(2)賽馬機制促進橫向競合橫向競合也是“聚能型創(chuàng)新”模式中的重要體現(xiàn)之一?；诖?，在漢能完成并購多條技術(shù)路線后，為了讓競爭與合作在漢能創(chuàng)新發(fā)展路徑中深有體現(xiàn)，李河君在海外子公司間設置“賽馬機制”。他指出：4家海外子公司之間并非毫無關(guān)聯(lián)，也不是單純的競爭關(guān)系，而是競爭與合作的雙贏者。具體而言，這4家海外公司在各自所在國家生產(chǎn)的都是薄膜發(fā)電芯片，但各自在芯片的轉(zhuǎn)換效率、柔性程度和生產(chǎn)成本方面又各有不同，因此，4家公司可在漢能集團技術(shù)委員會的綜合評判下，在轉(zhuǎn)換效率和生產(chǎn)成本方面互相競爭，哪一家的指標最好，就會得到更多的人力和財力的預算。此外，這4家企業(yè)間又要互相協(xié)同和學習。如，在美國的海外子公司以前不能開發(fā)柔性芯片，在和其他3家海外子公司競爭的過程中，經(jīng)過集團技術(shù)委員會的協(xié)調(diào)安排，也掌握了開發(fā)柔性芯片的技術(shù)，產(chǎn)品應用范圍大幅增加。

(3)內(nèi)部合作共享成果漢能的合作意識體現(xiàn)在母子公司內(nèi)部之間的合作。海外技術(shù)并購完成后，漢能將4家海外子公司的技術(shù)團隊負責人召集在一起成立技術(shù)研討委員會，定期召開技術(shù)交流專題研討會，深入探索不同技術(shù)之間的差異及優(yōu)缺點，考慮如何更好地合作才能在保證低成本、高量產(chǎn)的情況下提高轉(zhuǎn)換效率。雖然不同技術(shù)之間具有一定的差異性，但也具備共通之處。李河君在技術(shù)團隊交流會中曾反復強調(diào)：“大家是一個整體，一定要講求合作意識。各自不能搞獨立、不能搞特殊，只有整體抱團才能發(fā)揮出最大作用?！痹诶詈泳乃枷胙障?，漢能的海外子公司技術(shù)團隊非常注重以交流促發(fā)展。

(4)優(yōu)勢互補相互借鑒漢能在完成海外技術(shù)并購后，在海外子公司引入一部分中式化管理，以期在不完全改變原公司現(xiàn)有管理體系的基礎(chǔ)上，促使海外子公司又好又快地開展技術(shù)研發(fā)；同時，也期望以此在4家海外子公司之間形成合作與協(xié)同發(fā)展機制。例如，原設在德國、瑞典、美國硅谷等地的多個研發(fā)中心不再“閉門造車”，而是敞開大門，與不同地區(qū)的研發(fā)中心共享交流。又如，美國研發(fā)中心如果遇到了什么技術(shù)難題，便會邀請其他研發(fā)中心一起參與合作研發(fā)、共同攻克難關(guān)。這種相互學習、優(yōu)勢互補，多條路徑齊頭并進的舉措，使?jié)h能由跟跑者變?yōu)轭I(lǐng)跑者。

4.1.4協(xié)同創(chuàng)新：從“跟跑者”轉(zhuǎn)型為“領(lǐng)跑者”

(1)資源支持保障研發(fā)實力即在合作與競爭并存的狀態(tài)下，共同研發(fā)、協(xié)同創(chuàng)新。協(xié)同創(chuàng)新是“聚能型創(chuàng)新”模式的核心所在。李河君始終強調(diào)要用“創(chuàng)新思維”取代“慣性思維”。這是因為“用慣性思維思考問題，往往容易局限于原有結(jié)構(gòu)中，而一旦用創(chuàng)新思維去考慮事情，便會‘柳暗花明又一村’”。鑒于此，漢能在技術(shù)創(chuàng)新方向時刻保持創(chuàng)新和超前思維。在完成4次海外技術(shù)并購后，就在最短時間內(nèi)分別梳理各海外子公司具備的技術(shù)與工藝裝備，并持續(xù)加大研發(fā)投入力度，保證子公司以及各個研發(fā)中心的資源支持。自進軍薄膜太陽能市場以來，漢能共投入了超過100億美元的資金。也正是這種無條件的資源支持，促使?jié)h能海外技術(shù)并購后得到的4條技術(shù)路線不斷升級，轉(zhuǎn)換效率每年保持至少1%的突破，從而讓漢能持續(xù)保持技術(shù)優(yōu)勢。

(2)容錯機制突破傳統(tǒng)束縛海外技術(shù)并購完成后，為鼓勵技術(shù)研發(fā)中心堅持創(chuàng)新，李河君鼓勵容錯犯錯。“做不成就做不成，大不了就是這條路走不通?！痹诠膭罘稿e容錯的基礎(chǔ)上，帶動各條技術(shù)線聯(lián)合研發(fā)。“在漢能每年的反省會上，公司給員工提供發(fā)揮的空間，讓大家注重發(fā)掘問題和進行改進。在訪談中，漢能員工表示，企業(yè)中的容錯試錯、鼓勵跨界、提倡大膽創(chuàng)新的機制有力地為員工創(chuàng)新提供保障?！安慌洛e，就怕不向前沖，就算失敗最多只是成本上的一些損失?！?/p>

(3)協(xié)同合作進行聯(lián)合研發(fā)在技術(shù)與工藝裝備路線保持更新迭代的基礎(chǔ)上，漢能成立全球范圍內(nèi)技術(shù)產(chǎn)品研發(fā)中心，整合擁有的技術(shù)生產(chǎn)線，共同學習與分享、聯(lián)合研發(fā)。李河君常說，“只有聯(lián)合起來，大家彼此擰成一股繩兒，才能實現(xiàn)聚力共贏”。漢能全球應用產(chǎn)品總部首席科學家表示，“漢能的技術(shù)更新迭代和產(chǎn)品創(chuàng)新開發(fā)速度驚人”。而這正是由于李河君對技術(shù)和產(chǎn)品創(chuàng)新上的大力支持，使?jié)h能技術(shù)團隊能夠高效地解決整合、融合及創(chuàng)新等一系列難題；同時，也是對“聚能型創(chuàng)新”模式的進一步驗證。

(4)聚力共贏實現(xiàn)聚能創(chuàng)新海外技術(shù)并購完成后，漢能還從多個方面入手促進新并購企業(yè)與母公司的融合，提升整體凝聚力。李河君表示，“改變雙方競爭的關(guān)系，漢能做得更多的是對信息、文化的整合”，通過整合可以讓員工很好地了解并購公司的文化、生產(chǎn)工作，以及學習和成長機會。在整合的過程中，信息系統(tǒng)和文化的整合尤為關(guān)鍵?；诖耍瑵h能統(tǒng)一了信息化平臺，向被并購的海外子公司派出首席文化官。除團隊的相互融合外，在研發(fā)方面，漢能的海外和國內(nèi)的研發(fā)團隊也明確分工，負責設備的基礎(chǔ)設計和工藝研發(fā)，后者負責設備國產(chǎn)化工作及優(yōu)化設計，從而為研發(fā)成果的轉(zhuǎn)化及產(chǎn)線國產(chǎn)化提供了保障。

總體而言，漢能通過一系列集中并購將技術(shù)轉(zhuǎn)型升級所需的多條核心技術(shù)路線及創(chuàng)新力同時聚集起來，并通過企業(yè)內(nèi)部競合、賽馬機制、珠峰計劃等一系列管理措施實現(xiàn)由普通能源企業(yè)向技術(shù)領(lǐng)先世界的新能源企業(yè)快速轉(zhuǎn)型的目標。漢能的“聚能型創(chuàng)新”模式，包括愿景聚能、集中并購、橫向競合、協(xié)同創(chuàng)新4個維度。具體而言，以愛國和回報人類為核心的清晰且宏大的愿景在并購及轉(zhuǎn)型升級過程中提供了強大的凝聚力，為市場感知及并購決策提供方向引領(lǐng)；同時，漢能以集中連續(xù)并購實現(xiàn)多項核心技術(shù)獲取，并在多家并購企業(yè)間展開競合，即“珠峰計劃”，既有助于各家海外公司與漢能的整合，也有助于技術(shù)研發(fā)及創(chuàng)新轉(zhuǎn)化，最終實現(xiàn)向新能源技術(shù)領(lǐng)跑者的轉(zhuǎn)變。“聚能型創(chuàng)新”模式與漢能實踐的結(jié)合見圖3。

圖3 “聚能型創(chuàng)新”模式與漢能實踐的結(jié)合

4.2 “聚能型創(chuàng)新”模式與組織能力的結(jié)合匹配驅(qū)動企業(yè)通過海外技術(shù)并購實現(xiàn)創(chuàng)新發(fā)展

進一步，本研究將對漢能海外技術(shù)并購過程中，遇到的關(guān)鍵問題與困難進行剖析，并探討“聚能型創(chuàng)新”模式與組織能力匹配的視角在并購全過程中所起到的重要作用，揭示其影響機制與作用機理。通過總結(jié)漢能4次海外并購過程中的并購決策、組織能力對價值創(chuàng)造的影響機理，并回顧現(xiàn)有文獻對企業(yè)創(chuàng)新轉(zhuǎn)型與并購的闡述，本研究總結(jié)提出了中國民營企業(yè)海外并購價值創(chuàng)造的實踐路徑模型(見圖4)。

圖4 漢能海外并購價值創(chuàng)造的實踐路徑模型

4.2.1市場趨勢判斷與并購轉(zhuǎn)型決策

漢能由從事十幾年的水電產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型投資薄膜太陽能產(chǎn)業(yè)，是在對技術(shù)前景與市場特征充分分析和判斷的情況下所做出的戰(zhàn)略選擇。通過對光伏太陽能產(chǎn)業(yè)的理解，對不同技術(shù)路線的分析，企業(yè)家對未來市場和技術(shù)走向的判斷，幫助企業(yè)明確了轉(zhuǎn)型的方向。但在技術(shù)仍然具有發(fā)展空間、市場仍需要開拓的時候，企業(yè)決定投入重金海外并購，在對未來產(chǎn)業(yè)發(fā)展充滿期望與信心的同時，也必定承擔著巨大的風險，以及面臨從技術(shù)發(fā)展與海外并購公司運營整合的角度存在的不確定因素。本研究通過調(diào)研發(fā)現(xiàn)，這些企業(yè)在面臨并購轉(zhuǎn)型決策時面臨的問題和風險，需要“聚能型創(chuàng)新”模式在這一過程中能夠充分體現(xiàn)其愿景構(gòu)建與傳達以及多路徑齊頭并進的特點，并結(jié)合組織的機會感知能力，確保企業(yè)實現(xiàn)準確判斷與正確決策。

組織的市場感知能力是轉(zhuǎn)型決策的重要支撐。在李河君帶領(lǐng)漢能高層管理團隊判斷薄膜太陽能技術(shù)是未來光伏太陽能市場的戰(zhàn)略使命后，將“用清潔能源改變世界”作為個人及集團愿景，通過組建團隊對市場現(xiàn)狀和薄膜太陽能全球技術(shù)分布進行深入調(diào)研，作為企業(yè)戰(zhàn)略決策的支撐，并定位于并購多家技術(shù)路線，保持多條技術(shù)路徑齊頭并進，齊攀薄膜太陽能領(lǐng)域技術(shù)高峰。機會感知能力是指企業(yè)識別和獲取對其經(jīng)營至關(guān)重要的外部產(chǎn)生的知識的能力[10]。這是一種能夠迅速感知外部環(huán)境中的機會，從而捕捉機遇，然后企業(yè)后續(xù)行為得以施展的能力。本研究認為，企業(yè)家精神的前瞻性充分帶動了整個企業(yè)的市場機會感知能力，進而實現(xiàn)了對行業(yè)和技術(shù)發(fā)展前景的準確判斷。

4.2.2打通并購通道，把握并購時機

通過剖析漢能4次海外技術(shù)并購過程，本研究發(fā)現(xiàn)，企業(yè)對于關(guān)鍵并購時機的把握可以直接影響到企業(yè)并購的成敗。例如，漢能從最初接觸Miasole公司到完成收購歷經(jīng)了一年多的時間。在此過程中，Miasole公司對漢能的態(tài)度從冷淡變成了主動尋求收購，是整個市場變化與企業(yè)的變動為漢能成功收購提供了難得的機遇。在此過程中，除了企業(yè)應當做好充分準備，以便在恰當?shù)膶嶋H實施并購行為外，本研究還發(fā)現(xiàn)“聚能型創(chuàng)新”模式的“多條路徑齊頭并進”與組織的快速反應能力共同對促進企業(yè)打通并購通道，把握關(guān)鍵并購時機起到至關(guān)重要的作用。

海外技術(shù)并購的過程并非總是一帆風順。在漢能的4次海外技術(shù)并購中，尤其是前兩次并購中，與標的企業(yè)的接觸和談判過程充滿了困難和不確定性，其中一個重要原因是海外企業(yè)對中國民營企業(yè)的質(zhì)疑。作為一家中國民營企業(yè)，意圖收購國外一家擁有全球領(lǐng)先技術(shù)的薄膜太陽能公司，在最初的談判和盡責調(diào)查中遇到了各種困難。比如，對方公司談判團隊的刁難、員工的不配合等因素導致有關(guān)工作進展緩慢等。在這種情況下，漢能本著實事求是和誠懇的態(tài)度，迎難而上，在每一個操作步驟中都嚴格遵循國際標準，成功完成了并購計劃，最終得以實現(xiàn)擁有多條技術(shù)生產(chǎn)線，包括美國3條，德國一條，并在國內(nèi)銅仁、淄博等地的多個產(chǎn)業(yè)園中實現(xiàn)了同樣技術(shù)標準的國產(chǎn)化。

組織的快速反應能力也在這一過程中起到了重要作用。在海外并購談判中，漢能成立了調(diào)研團隊，做足很多相關(guān)工作，對相關(guān)公司的技術(shù)水平和競爭力進行具體分析研判，在充分掌握了客觀信息的基礎(chǔ)上，在談判中隨機應變，采取聘請國際專家與律師的方式，解決了并購標的企業(yè)的不信任與不配合問題，成功實現(xiàn)了并購談判。

4.2.3并購后技術(shù)整合與轉(zhuǎn)移升級

本研究通過深入調(diào)研發(fā)現(xiàn)，漢能在實現(xiàn)海外并購后，將4條技術(shù)路線整合并相互借鑒，內(nèi)部形成“賽馬機制”，既講求合作，又不失競爭意識，深度促進4條技術(shù)路線的創(chuàng)新發(fā)展。在這一技術(shù)整合與升級過程中，“聚能型創(chuàng)新”模式的競爭與合作、創(chuàng)新性以及組織的變革實施能力起到了保障作用。

創(chuàng)新性在企業(yè)家精神的研究中被廣泛提及，指企業(yè)家在不確定情況下以創(chuàng)造性的活動去開辟道路的精神[11]。但競爭與合作在現(xiàn)有研究中卻少有提及。事實上，企業(yè)在動態(tài)變換的環(huán)境中要想立足，不僅要有外界企業(yè)競爭，更要在內(nèi)部樹立競爭意識，互相對比才能互相促進，只有這樣企業(yè)才能走得遠。正是“聚能型創(chuàng)新”模式，使?jié)h能的技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)品開發(fā)速度得到極大提升，使得技術(shù)團隊能夠高效地解決很多前所未有的技術(shù)難題；同時，漢能研發(fā)中心也在積極尋找新的應用場景，通過跨行業(yè)與跨技術(shù)的結(jié)合，開發(fā)新的應用產(chǎn)品，不斷地進行產(chǎn)品的迭代和更新。此外，漢能在企業(yè)內(nèi)部設立并指揮監(jiān)督的“珠峰計劃”“董事局主席任務書”等不斷挑戰(zhàn)技術(shù)指標和成本壓縮水平的舉措均體現(xiàn)了“聚能型創(chuàng)新”模式的創(chuàng)新性。

組織的變革實施能力保障整合與創(chuàng)新，變革實施能力是指在企業(yè)具備資源或技能的時候，能夠有效地推行變革，它可以將確定的機會轉(zhuǎn)化為實際的績效。這種能力通常通過采用各種各樣的活動來實現(xiàn)。例如，現(xiàn)有資產(chǎn)的重新部署，補充資產(chǎn)的重新設計，以及企業(yè)人員的變動等。又如，在出現(xiàn)組織文化不協(xié)調(diào)的時候，為了促進漢能中國大陸同事與海外子公司同事的相互交流，漢能建立了每周溝通會制度，以期及時發(fā)現(xiàn)并提出問題，匯報給總部管理層，爭取最有效率的解決方案。

在海外技術(shù)并購完成后，技術(shù)整合需要從幾個方面去綜合考慮，包括整合后是否能夠起到相互借鑒、取長補短的效應，以及是否可以通過整合實現(xiàn)資源利用率上的提高。在實際操作過程中，要確保整合過程中交流的是有效性，而不是形而上的單獨研發(fā)，以使集團母公司和海外子公司在該過程中實現(xiàn)雙贏。這一過程中，漢能成功實現(xiàn)了海外子公司技術(shù)指標的持續(xù)性突破，保持了薄膜太陽能技術(shù)指標的世界紀錄；同時，在短期內(nèi)成功研發(fā)了三大類18種產(chǎn)品，在不同的行業(yè)和市場領(lǐng)域進行推廣。

5 討論與分析

5.1 漢能創(chuàng)新轉(zhuǎn)型之路對并購與創(chuàng)新理論的貢獻

本研究通過對漢能4次海外技術(shù)并購的案例進行分析，證實了中國民營企業(yè)在追求轉(zhuǎn)型與自主創(chuàng)新過程中的海外技術(shù)并購的路徑，并探索了海外技術(shù)并購、組織能力對驅(qū)動創(chuàng)新轉(zhuǎn)型的重要影響機理，即企業(yè)家思想的導向性作用與組織能力的支撐性作用。李河君的管理思想與實踐的不同維度在漢能海外技術(shù)并購案例的不同階段對企業(yè)的組織能力產(chǎn)生不同的作用，并對企業(yè)創(chuàng)新績效與組織績效產(chǎn)生不同的影響。通過案例調(diào)研和分析，本研究創(chuàng)造性總結(jié)出“聚能型創(chuàng)新”模式，著眼于技術(shù)并購過程的動態(tài)發(fā)展視角，探索漢能發(fā)展歷程中，其企業(yè)實踐與李河君思想體系相互作用的動態(tài)演繹過程，提煉出“聚能創(chuàng)新型”的4個維度，即愿景凝聚、集中并購、橫向競合、協(xié)同創(chuàng)新。這4個維度之間互相作用、互相影響。首先，企業(yè)家愿景能幫助企業(yè)感知市場動態(tài)、抓住機遇，從而提升企業(yè)的市場感知能力。其次，企業(yè)采取集中并購來應對外界迅速變化的市場環(huán)境，提升企業(yè)的快速反應能力。最后，企業(yè)在并購后通過橫向競合與協(xié)同創(chuàng)新驅(qū)動自身創(chuàng)新發(fā)展，以此提升企業(yè)的變革實施能力。聚能型創(chuàng)新理論框架見圖5。

圖5 “聚能型創(chuàng)新”模式理論框架

5.1.1以技術(shù)并購為案例對并購理論的貢獻

已有關(guān)于并購的研究多集中于單一并購的動機、績效等[12～14]，缺乏在連續(xù)并購或集中并購背景下深入探討企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展模式[15～17]?，F(xiàn)有研究表明，并購作為對外直接投資方式的一種，能獲取外來技術(shù)資源[18]、提升技術(shù)創(chuàng)新能力[19～20]，并驅(qū)動企業(yè)創(chuàng)新升級與價值創(chuàng)造[21]?，F(xiàn)有不多的少量連續(xù)并購的文獻指出，連續(xù)并購/集中并購利于企業(yè)進行資源編排[7]，能驅(qū)動企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展及價值創(chuàng)造，但是缺乏具體情境下對創(chuàng)新發(fā)展模式的探討。

本研究在連續(xù)并購情境下探討企業(yè)的創(chuàng)新模式，從愿景凝聚、集中并購、橫向競合以及協(xié)同創(chuàng)新4個方面闡釋了技術(shù)并購情境下的聚能型創(chuàng)新模式。本研究發(fā)現(xiàn)，在愿景凝聚的引領(lǐng)下會驅(qū)動企業(yè)的集中并購決策，并建立賽馬機制，鼓勵多條技術(shù)路線實現(xiàn)競爭與合作同步進行，最終通過聯(lián)合研發(fā)、資源支持等實現(xiàn)協(xié)同創(chuàng)新發(fā)展。本研究的這一結(jié)論豐富了創(chuàng)新模式的具體構(gòu)成及在企業(yè)實踐中的作用，對企業(yè)技術(shù)并購、價值創(chuàng)造及創(chuàng)新的理論研究進行補充，豐富了并購理論的相關(guān)文獻。

5.1.2以技術(shù)并購為案例對組織創(chuàng)新理論的貢獻

技術(shù)并購作為企業(yè)提高創(chuàng)新能力，尤其是技術(shù)創(chuàng)新能力的重要途徑，已經(jīng)得到學界廣泛關(guān)注和研究[6]，是企業(yè)獲取外部技術(shù)資源和提高自身研發(fā)能力的重要途徑[5]。已有文獻針對我國上市公司并購事件的研究表明了企業(yè)技術(shù)并購對企業(yè)提升創(chuàng)新績效有積極的影響。例如，屈晶[22]的研究論證了企業(yè)技術(shù)并購與創(chuàng)新績效的正相關(guān)關(guān)系。張弛等[23]的研究驗證了橫向技術(shù)并購與縱向技術(shù)并購對企業(yè)并購績效的不同作用，發(fā)現(xiàn)我國企業(yè)并購應優(yōu)先選擇與自身技術(shù)互補的企業(yè)，通過協(xié)同創(chuàng)新提高績效。本研究則通過對漢能技術(shù)并購案例的研究，提出的“聚能型創(chuàng)新”模式，也充分證實了技術(shù)并購作為一種重要的企業(yè)外部技術(shù)來源方式對中國企業(yè)在轉(zhuǎn)型與過渡時期的發(fā)展具有重要意義[5,6]。

“聚能型創(chuàng)新”模式通過對組織能力的塑造，實現(xiàn)在海外技術(shù)并購不同發(fā)展階段的企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展與價值創(chuàng)造的需求。組織的動態(tài)能力可以定義為企業(yè)整合、構(gòu)建和重新配置內(nèi)部和外部資源以應對快速變化的環(huán)境的能力[24]。本研究發(fā)現(xiàn)，組織的機會感知能力、快速反應能力與變革實施能力為企業(yè)在海外技術(shù)并購不同發(fā)展階段提供了有效支持。聚能型創(chuàng)新的獨特創(chuàng)新模式各個維度與企業(yè)的組織能力、創(chuàng)新績效與組織績效環(huán)環(huán)相扣、互相影響，促進了漢能核心技術(shù)能力的獲取以及跨領(lǐng)域產(chǎn)品開發(fā)能力提升，達到企業(yè)創(chuàng)新與轉(zhuǎn)型的目標。

5.2 漢能海外技術(shù)并購實現(xiàn)創(chuàng)新發(fā)展對中國民營企業(yè)海外技術(shù)并購的實踐意義

本研究通過總結(jié)并系統(tǒng)分析了漢能4次海外技術(shù)并購驅(qū)動創(chuàng)新發(fā)展的全過程，剖析了其中企業(yè)家管理思想的導向性與組織能力的支撐作用，以期能對中國民營企業(yè)通過海外技術(shù)并購實現(xiàn)技術(shù)創(chuàng)新與轉(zhuǎn)型升級過程中如何判斷市場機遇，把握并購時機，并實現(xiàn)并購后的技術(shù)整合提供了實踐指導。

(1)對中國民營企業(yè)海外并購戰(zhàn)略路徑的啟發(fā)首先，通過對多條相似性的技術(shù)路徑的連續(xù)性并購，實現(xiàn)對并購技術(shù)的全方位覆蓋，掌握不同技術(shù)路線與發(fā)展思路。其次，依托通過技術(shù)并購將各技術(shù)路線進行整合和互補，實現(xiàn)各技術(shù)路線的持續(xù)升級，以及企業(yè)自主創(chuàng)新能力的培養(yǎng)，開展核心技術(shù)能力。最后，在企業(yè)掌握了核心技術(shù)能力的基礎(chǔ)上，進一步擴大核心技術(shù)能力在不用領(lǐng)域和行業(yè)的影響力，形成產(chǎn)品再創(chuàng)新平臺，將核心技術(shù)與傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)相結(jié)合，開發(fā)出應用于不同領(lǐng)域和場景的新型產(chǎn)品，多路徑多渠道為企業(yè)創(chuàng)造最終的市場價值。

(2)對中國民營企業(yè)塑造企業(yè)家思維的啟發(fā)首先，在判斷市場機遇與并購決策過程中，“聚能型創(chuàng)新”的愿景、多條路徑齊頭并進與企業(yè)的市場感知能力起到重要的作用。在對市場和技術(shù)動態(tài)進行充分的調(diào)研和掌握之后，對市場與行業(yè)的發(fā)展動態(tài)進行準確的判斷，通過市場觀察與技術(shù)探索形成并購戰(zhàn)略，并在適當?shù)碾A段具有承擔風險的能力。其次，在并購過程中，企業(yè)應當堅定并購策略，并通過開放和寬容的心態(tài)，克服并購過程中的文化沖突與制度矛盾，培養(yǎng)組織的快速反應能力，可以幫助企業(yè)在并購談判中靈活應對復雜問題與不確定性。再次，在并購后的技術(shù)整合與轉(zhuǎn)移升級過程中，通過保持創(chuàng)新的思維與競爭合作的意識，對技術(shù)整合與轉(zhuǎn)移升級的過程進行嚴格的計劃并執(zhí)行，可以有效地提升組織研發(fā)與生產(chǎn)團隊的變革實施能力，最終實現(xiàn)企業(yè)自主創(chuàng)新能力的提升。最后，企業(yè)在關(guān)注海外并購后的技術(shù)轉(zhuǎn)移與整合的過程中，關(guān)于文化與人力資源的整合是企業(yè)在“聚能”的同時實現(xiàn)“聚人心”的重要舉措，通過實現(xiàn)價值觀與文化的認同，達到企業(yè)長久的創(chuàng)新與管理方面的價值體現(xiàn)。

綜上所述，本研究通過深度探索并購決策、組織能力在海外技術(shù)并購過程中發(fā)揮的重要作用，為中國民營企業(yè)進行海外并購并實現(xiàn)企業(yè)價值創(chuàng)造的實踐路徑，從組織轉(zhuǎn)型的角度為并購與創(chuàng)新領(lǐng)域的研究做出了理論貢獻，為中國民營企業(yè)創(chuàng)新轉(zhuǎn)型與海外并購技術(shù)路徑的探索實踐提供了借鑒意義。