作為智力服務型企業(yè)，如何提高運營效率一直是設計院組織管理最富挑戰(zhàn)性的話題。管理學教授陳春花提出，分工使得勞動效率最大化得以實現；分權則讓組織獲得了最大化的效率；分利充分調動了個體，讓個人效率最大化。在以往的發(fā)展過程中，大部分設計院通過綜合所/專業(yè)所的組織模式以及經濟技術責任制的分配機制，在一定程度上解決了設計院的分工、分權、分利的問題，也提升了設計院的生產效率、管理動力和發(fā)展規(guī)模。

進入2020年，隨著更多“黑天鵝”事件的發(fā)生以及外部市場競爭、客戶需求的快速變化，很多設計院發(fā)現，依靠原有的組織模式與經濟分配方式已經難以支撐企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，反而產生了越來越多不可調和的矛盾。究其本質，數字化、平臺化、新世代化已經成為影響工程勘察設計行業(yè)發(fā)展的重要因素，在新的商業(yè)環(huán)境下，組織開始從一個線性、確定的世界，走向一個非線性、不確定的世界。原有的“分工、分權、分利”只解決了組織內部的效率，而組織績效已經由內部轉向外部。整體效率也更大程度地轉向了組織間和組織外部，組織間和組織外部的效率則需要依靠協同，依靠于信息交換與共享。

設計院組織協同方面存在的普遍矛盾

筆者近期在為設計院咨詢服務過程中，深切感受到設計院在組織協同方面遇到越來越多的挑戰(zhàn)，突出體現在以下幾個方面：

一是管理協同方面：傳統產值導向下，各業(yè)務部門過于追求產值，容易忽視或無力打造中長期競爭力，業(yè)務部門之間的協同壁壘較大，公司對經營協同、資源整合、組織建設方面的管理機制普遍較為薄弱。

二是經營協同方面：經營權下放，公司缺乏對經營過程的統一管理，經營合力不明顯，公司在經營權責劃分、經營管理規(guī)則、經營成本核算及激勵政策缺乏系統性，經營協調機制效果不佳。

三是生產協同方面：項目管理體系不健全，普遍沒有建立對單體項目的全過程管理，生產數據共享難度大，大量項目數據積累無處應用或可用性不強，難以服務于生產效率的提升。

四是技術/知識協同方面：顯性成果知識歸檔普遍有缺失，整體性的知識分散，加工提煉不足，知識分享存在明顯的壁壘，無法滿足業(yè)務快速發(fā)展的需要。

五是績效協同方面：績效考核與戰(zhàn)略導向/重點工作耦合性普遍不強,過于強調經濟指標，影響中長期發(fā)展的戰(zhàn)略性指標卻難以設計和有效衡量。

六是數據協同方面：在信息化軟件平臺開發(fā)和數據庫建設上，雖然很多設計院做了一些嘗試,但大部分數據的完整性、真實性無法保證,數據運維難度大，實用性不強。

筆者認為，設計院在新環(huán)境下解決新問題，再用傳統的思維和方式已經難以真正解決，局限于在一線部門（業(yè)務單元）和二線部門（管理部門）的框架內尋求組織優(yōu)化解決方案已經不太現實，需要立足于平臺型組織建設，重新思考設計院組織管理轉型升級?；趯Υ罅吭O計院組織發(fā)展案例的深入研究與咨詢經驗，筆者認為，“前中后臺”模式將是設計院組織發(fā)展探索的重要方向之一。

“前中后臺”的定義與定位

平臺型組織是企業(yè)為了應對高度復雜的市場需求、不確定的競爭和知識型員工日益高漲的自主管理需求，充分利用高度透明的數據化治理技術，將大公司專業(yè)資源集聚的規(guī)模優(yōu)勢和小公司敏捷應變的靈活優(yōu)勢進行集成的開放型組織模式。

“前中后臺”的組織模式架構

發(fā)展到一定規(guī)模的設計院，需要開始考慮如何構建與發(fā)揮公司總部價值（傳統模式下的設計院總部主要發(fā)揮資質的價值），需要從原有經濟責任制模式下的管控型/運營型總部向價值型/賦能型總部轉變，對下屬機構/單位不再是簡單的管控或服務，而是要在新業(yè)務轉型孵化、經營市場統籌、技術創(chuàng)新等方面真正創(chuàng)造可衡量的價值，這就需要從前臺、中臺、后臺三個層面重新定義設計院的各類業(yè)務單元與管理部門。

敏捷前臺

敏捷前臺是一線作戰(zhàn)單元，是以客戶和市場為中心的多元智能集合體，強調敏捷交付及穩(wěn)定交付的組織能力建設。具體而言，主要指設計院的生產部門以及市場經營部門（不是經營管理部門），它們的定位應該是圍繞不同客戶需求場景的基本矛盾、核心訴求，鏈接政府-市場-業(yè)主-資源合作方等多方主體，敏銳地捕捉甚至創(chuàng)造客戶需求，并且在項目執(zhí)行過程中盡可能實現高穩(wěn)定的項目質量、高反應的交付速度。在“前中后臺”模式下，有些設計院的經營部門（主要是開展項目營銷職責）定位于前臺，有些設計院的經營部門（主要是經營商務管理職責） 則定位于中后臺。

賦能中臺

賦能中臺是企業(yè)級能力復用平臺，是鏈接前端與后臺的橋梁和紐帶，強調資源整合與共享、能力沉淀的平臺體系，為前臺提供業(yè)務模式、技術、數據、人才等資源和能力，提供“炮火”支援，以不斷適應前端業(yè)務發(fā)展的需要。賦能中臺是“前中后臺”模式建設的重中之重。

柔性后臺

柔性后臺是以共享中心建設為核心，通過搭建管理體系，強化核心職能，優(yōu)化管控流程，為前中臺提供專業(yè)的內部服務支撐，使其成為高效能職能管理平臺。設計院柔性后臺建設的重點不在于各類規(guī)章制度的建設，而是通過辦公數字化，實現行政信息共享與在線流轉，促進部門之間的無縫銜接和高效協同，這需要職能部門真正轉變管理思維和意識。

設計院中臺建設的思路及框架

對于設計院而言，中臺建設不僅是系統建設范式的轉變，而是從多個煙囪型系統的建設轉向基于中臺共享能力的系統建設，是組織模式的一大變革。基于設計院的業(yè)務運作特點，筆者認為，中臺建設主要包括業(yè)務中臺、數據中臺、技術中臺、運管中臺等。其中，業(yè)務中臺是基礎，其與數據中臺是相輔相成的核心。業(yè)務中臺進行業(yè)務數字化，產生的數據不斷反饋到數據中臺，進行數據資產化，驅動業(yè)務創(chuàng)新發(fā)展，兩者相互演進融合，形成增強閉環(huán)。技術中臺和運管中臺則是中臺建設的重要支撐。

業(yè)務中臺

業(yè)務中臺的目的是實現業(yè)務在線化，為新業(yè)務場景的搭建及創(chuàng)新提供能力支持，通過將設計院的業(yè)務規(guī)則、流程、邏輯與業(yè)務進行隔離，整合封裝成微服務、組件等前臺友好的可復用共享能力，提高整體業(yè)務的靈活性和響應速度，實現后臺資源到前臺敏捷復用能力的轉化，賦予業(yè)務快速孵化、創(chuàng)新和試錯能力。

以某設計院的業(yè)務中臺為例，各產品事業(yè)部不是一般意義上的生產部門，而是承擔業(yè)務中臺的功能。一方面，負責本領域的產品策劃設計與市場營銷推廣，并且指導和支持各區(qū)域公司及營銷中心開展具體的項目經營（項目打單）；另一方面，打單成功后作為項目的內部客戶，確定本產品項目的毛利率等績效指標，并對項目執(zhí)行情況進行監(jiān)控和把關，結合項目實踐進一步對產品進行持續(xù)迭代升級。通過業(yè)務中臺的構建，將業(yè)務線條（產品線） 與區(qū)域線條（資源線條）、經營線條緊密協同，逐步實現內部資源的充分流轉以及公司的一體化發(fā)展，以及本產品領域的全生命周期管理。

數據中臺

設計院中臺建設的思路及框架

某設計院的中臺建設框架

數字中臺首先解決的是企業(yè)內系統間數據孤島的問題,將不同系統中的數據進行全面匯集和管理，通過數據提煉分析、集中化管理，形成企業(yè)數據資產和洞察,為前臺業(yè)務賦能。數據中臺從后臺及業(yè)務中臺將數據匯入（如業(yè)財一體化）,進行數據的共享融合、組織處理、建模分析、管理治理和服務應用，統一數據標準口徑，是一個綜合性數據能力平臺。數據中臺為前臺業(yè)務部門提供決策快速響應、精細化運營及應用支撐等，讓數據業(yè)務化，避免“數據孤島”的出現，提升業(yè)務效率，更好地驅動業(yè)務發(fā)展和創(chuàng)新。

設計院的數據中臺依照職能劃分為業(yè)務數據和管理數據，業(yè)務數據方面橫向需打通各業(yè)務單元之間壁壘、縱向增強處理分析與決策能力；管理數據方面加強數字化運用，提高協同職能管理水平，節(jié)約協作成本，主要在財務數據、項目數據的構建。未來10年，智慧城市、孿生城市、數字建筑等將成為熱點，數據中臺也是支撐設計院向數字化轉型的重要基礎。

技術中臺

技術中臺是為了更好地支撐業(yè)務中臺和數據中臺快速建設，通過對各類項目流程節(jié)點的管理要點、工作模板、報告范本、典型案例等進行體系化的整理和設計,形成全局性的知識體系，從而打破專業(yè)壁壘，提升設計效率和跨專業(yè)知識整合和協作能力。通過構建內外部專家資源庫，為項目評審、成果合規(guī)性評審、企業(yè)標準評審提供備選專家,充分發(fā)揮專家對科技創(chuàng)新的引領作用。

運管中臺

運管中臺包括管理中臺、人力資源中臺等，在運營管理中臺建設中，生產項目管理的職能主要包括兩方面：一是重點需向市場化與業(yè)務化的標準化體系建立與沉淀方向傾斜；二是需要加強公司項目與生產經營統籌、資源協同的能力。管理中臺需要以戰(zhàn)略為指引，根據組織運作體系中的價值定位，以業(yè)務發(fā)展為依據，以促進人才發(fā)展、優(yōu)化激勵約束機制為目的，進行人力資源體系優(yōu)化，形成可復制、可流動的人才梯隊。

如華建集團打造的虛擬設計院平臺，就是通過云端的云設計、云管理、云軟件、云專家、云規(guī)格五大產品模板和線下智慧辦公板塊，為該企業(yè)設計師（未來也將服務于外部設計師）提供高效、透明、邊界、專業(yè)、安全的線上與線下集成化服務，這也是中臺建設的典型案例。

設計院中臺建設的策略

一是頂層規(guī)劃與分步實施相結合。中臺建設需要對原有體系進行系統性改革，前期要進行充分的策劃與共識，如果沒有清晰的頂層設計，很容易因為各種利益沖突和行為慣性，造成半途而廢。同時，也需要理性地認識到，中臺建設是一個長期過程，要設計清晰的推進路徑與計劃，由易及難，逐步迭代。

二是持續(xù)推動新型文化建設。設計院構建“前中后臺”模式的前提是新型企業(yè)文化的有效實行，即數字化文化轉型，構建以客戶為中心，以數據為驅動、敏捷、創(chuàng)新、協同、充分授權的新型文化。

三是注重數字化系統的持續(xù)投入?！扒爸泻笈_”模式本身就是順應數字化轉型的趨勢，設計院組織中臺必須通過數字化管理系統、數字化服務系統、數字化業(yè)務系統建設，逐步實現組織協同。

設計院中臺建設的若干問題

結合筆者多年的咨詢服務經驗，下面對設計院中臺建設中的若干典型問題進行解答。

設計院的中臺是否必須設立對應的組織機構？

設計院建設中臺的組織形態(tài)可以成立專門的組織機構，如信息化中心、技術中心也可以設計相應的協同模式和機制，如知識加工機制、業(yè)務產品策劃設計模式、人力資源管理分析模型；還可以通過建設信息化系統的方式，通過信息系統，整合加工數據，實現數據統一。

設計院的生產管理部門和市場管理部門，是不是一種意義上的中臺？

生產管理部門和市場管理部門在設計院一般被定義成業(yè)務管理部門（介于一線部門與二線部門之間），這些部門實際上部分功能屬于中臺功能。比如，客戶資源數據的分析挖掘、基于客戶需求特征分析的產品設計、項目數據的分析挖掘等，但這些功能往往被弱化了，通過中臺建設將這些功能進行前移強化。簡單來講，中臺就是將原來職能管理部門的一部分功能前置，將原來一線業(yè)務部門的一部分功能后移。

如何進行設計院的業(yè)務中臺考核，能否用一個標準進行考核？

一般意義上，前臺是創(chuàng)造收入的利潤主體，而中臺一般不直接面向客戶，但必須面向前臺，其工作成果必須面向前臺去實現應用。所以中臺的考核指標一方面間接反映在前臺的經營能效上，比如某類產品（如醫(yī)療建筑項目）的單價提升率等，可以通過量化指標去適度衡量；另一方面可以通過定性的關鍵任務等指標去衡量?？傊?，業(yè)務中臺的考核是可以實現量化指標與定性指標的結合，而且必須是可衡量的。同時，不同設計院基于自身發(fā)展特點和發(fā)展階段,對中臺的定位設計也不盡相同，對每一類中臺要設定不同的考核標準。

設計院的前臺和中臺是職能關系還是結算關系？

設計前中臺的關系是模式建設的一個重要方面，二者之間的關系不能一概而論。從行業(yè)實踐來看，比如，海爾的自主經營體模式，前臺和中臺是一種市場化的結算關系，而阿里的前中臺就不是直接的結算關系。對于設計院而言，中臺和前臺的關系有一部分可以通過經濟紐帶去對接，有一部分則需要通過考核或者文化的紐帶去對接。

設計院是否有中臺最基本的規(guī)模的配置，一般達到多大規(guī)模的設計院可以采用“前中后臺”模式？

中臺建設要講求規(guī)模效應，如果公司規(guī)模很小，中臺建設的投入產出比就會較低。根據筆者的咨詢服務經驗，一般需要具備多個方面的特征：一是公司營收具有一定規(guī)模或者人員規(guī)模達到一定程度（至少500人以上）,信息化建設達到一定水平,內部組織結構較為復雜；二是內部有多條產品線或多種業(yè)態(tài)，各個業(yè)務單元之間存有重復的功能模塊；三是企業(yè)內部使用了多種管理系統，需要打通系統壁壘進行統一管理；四是企業(yè)對外需要多業(yè)態(tài)擴張、多市場渠道觸達；五是企業(yè)希望協調整個上下游合作伙伴之間資源。