●屠文娟 韓曉慶 吳星妍

全球經(jīng)濟(jì)一體化的發(fā)展，促使了全球價(jià)值鏈（Global Value Chain，簡(jiǎn)稱GVC）的形成。隨著國際分工的不斷深入發(fā)展，單一企業(yè)主導(dǎo)的一站式服務(wù)類型的價(jià)值鏈逐漸被分解為多個(gè)企業(yè)，在產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)下來共同創(chuàng)造價(jià)值，彼此之間形成上下游關(guān)系，進(jìn)而形成產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈。高技術(shù)產(chǎn)業(yè)作為研發(fā)強(qiáng)度最高的制造業(yè)部門，對(duì)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整和經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式轉(zhuǎn)變發(fā)揮著重要作用，發(fā)展高技術(shù)產(chǎn)業(yè)是跨越中等收入陷阱、建設(shè)現(xiàn)代化強(qiáng)國的根本要求。

電子及通信設(shè)備制造業(yè)是高技術(shù)產(chǎn)業(yè)中的典型代表行業(yè)，其產(chǎn)值占了高技術(shù)產(chǎn)業(yè)總產(chǎn)值的50%以上，能夠有力地推動(dòng)我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展。工信部數(shù)據(jù)顯示，2018年我國電子及通信設(shè)備制造業(yè)主營業(yè)務(wù)收入同比增長9.6%，出口交貨值同比增長12.6%，出口規(guī)模不斷擴(kuò)大，在國際市場(chǎng)中逐漸占領(lǐng)著更多的市場(chǎng)。但電子及通信設(shè)備制造業(yè)基礎(chǔ)仍然比較薄弱，大多數(shù)企業(yè)是通過代加工方式進(jìn)入由西方發(fā)達(dá)國家跨國公司所主導(dǎo)的全球價(jià)值鏈來進(jìn)行加工制造和出口活動(dòng)，產(chǎn)品創(chuàng)新、技術(shù)研發(fā)和品牌營銷等方面比較落后，目前總體上仍處于GVC中加工制造的低端環(huán)節(jié)。

因此，更多的企業(yè)開始尋找轉(zhuǎn)型升級(jí)的方法，為提高競(jìng)爭(zhēng)力而不斷變革創(chuàng)新。學(xué)習(xí)吸收國際先進(jìn)技術(shù)，培育和發(fā)展行業(yè)內(nèi)實(shí)力與市場(chǎng)兼具的龍頭企業(yè)，利用龍頭企業(yè)的示范效應(yīng)、技術(shù)溢出效應(yīng)等來帶動(dòng)其它中小企業(yè)的發(fā)展。嵌入位置是決定企業(yè)國際分工地位的關(guān)鍵因素，引導(dǎo)企業(yè)向高附加值環(huán)節(jié)攀升是提升國際分工地位、促進(jìn)我國高技術(shù)產(chǎn)業(yè)邁向全球價(jià)值鏈中高端的關(guān)鍵。

一、華為公司嵌入全球價(jià)值鏈的歷程

華為是一家創(chuàng)立于1987年的民營企業(yè)，是全球領(lǐng)先的ICT基礎(chǔ)設(shè)施和智能終端提供商，也是當(dāng)今世界的500強(qiáng)企業(yè)。經(jīng)過30多年的探索，華為已成功嵌入GVC，成為全球最大的電信設(shè)備制造商，企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)和解決方案已經(jīng)廣泛應(yīng)用于全球170多個(gè)國家和地區(qū)，服務(wù)全球40%的人口。2018年，華為的銷售收入為7212.02億元，同比增長19.5%，海外市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)的銷售收入占總收入的48.4%，美洲地區(qū)增長了21.3%，亞太地區(qū)增長了15.1%，歐洲中東和非洲增長了24.3%；凈利潤593億元，同比增長25.1%?？v觀華為30多年的發(fā)展歷程，華為嵌入GVC經(jīng)歷了四個(gè)發(fā)展階段（見圖1）。

圖1 華為嵌入全球價(jià)值鏈的歷程

（一）國際市場(chǎng)初步探索階段（1996-2000年）

因?yàn)槲幕?、生活?xí)慣相近以及地理位置等因素，華為最初與我國香港的和記電信達(dá)成戰(zhàn)略合作，成為華為開拓國際市場(chǎng)的第一次“演習(xí)”?？紤]到當(dāng)時(shí)技術(shù)水平的不成熟以及國際市場(chǎng)準(zhǔn)入門檻的限制，華為嘗試開拓發(fā)展中國家市場(chǎng)，并運(yùn)用本地化策略來開拓海外市場(chǎng)。1997年與俄羅斯電信公司合作，成立了合資公司，在巴西建立了合資企業(yè)。在這段時(shí)間內(nèi)，華為主要是將國內(nèi)的營銷團(tuán)隊(duì)派遣至俄羅斯、巴西直接與運(yùn)營商對(duì)接，可是并沒有取得理想的成績。

（二）全面拓展國際市場(chǎng)階段（2000-2004年）

在2000年以后，華為的國際市場(chǎng)業(yè)務(wù)開始涉及一些東南亞國家如泰國、新加坡、馬來西亞等，還有中東、非洲等區(qū)域。與此同時(shí)，華為開始在世界各地設(shè)立研究開發(fā)中心，招募了多個(gè)國家的多方面人才。在這段時(shí)期內(nèi)，華為積極與各大運(yùn)營商進(jìn)行戰(zhàn)略合作，但海外市場(chǎng)仍然集中于市場(chǎng)環(huán)境相對(duì)不太成熟的亞非拉國家，而鮮少涉及擁有高端技術(shù)并且市場(chǎng)環(huán)境發(fā)達(dá)的歐美國家。

（三）突破歐美市場(chǎng)階段（2004-2009年）

思科華為案的平局，幫助華為打開了歐美市場(chǎng)的道路。2003年底，華為與西門子簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議；2004年，與荷蘭運(yùn)營商Telfort達(dá)成合作；2005年，沃達(dá)豐將華為列為其優(yōu)選通信設(shè)備供應(yīng)商；2006年，華為與沃達(dá)豐簽署3G手機(jī)合作協(xié)議，并與沃達(dá)豐共同開發(fā)LTE，也就是4G技術(shù)；2007年，華為又獲得美國運(yùn)營商Leap Wireless3G合同。至此，歐洲所有的主流運(yùn)營商均已使用華為的核心通信設(shè)備。

（四）深化轉(zhuǎn)型階段（2009年至今）

隨著業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展，運(yùn)營商市場(chǎng)趨于飽和，轉(zhuǎn)型升級(jí)勢(shì)在必行。華為秉持“技術(shù)為先”的理念，開始進(jìn)入終端消費(fèi)市場(chǎng)。2011年，華為瞄準(zhǔn)三個(gè)領(lǐng)域：終端、企業(yè)業(yè)務(wù)和電信管理服務(wù)，開始向解決方案供應(yīng)商轉(zhuǎn)型。2012年，發(fā)布業(yè)界首個(gè)400G DWDM光傳送系統(tǒng)。2013年，華為發(fā)布5G白皮書，致力于構(gòu)建5G全球生態(tài)系統(tǒng)，并與全球20多所大學(xué)展開產(chǎn)學(xué)研合作。2017年，物聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略繼續(xù)推進(jìn)，與1000多家生態(tài)合作伙伴共建生態(tài)，開啟物聯(lián)網(wǎng)黃金時(shí)代。2018年10月12日，量子計(jì)算模擬器HiQ云服務(wù)平臺(tái)問世，開拓了華為新的價(jià)值鏈。

二、華為公司升級(jí)路徑分析

在全球價(jià)值鏈中，技術(shù)環(huán)節(jié)是整條價(jià)值鏈的關(guān)鍵，附加值極高，而生產(chǎn)加工環(huán)節(jié)的附加值低。營銷環(huán)節(jié)則位于價(jià)值鏈的上游，包括銷售、售后、廣告等，該環(huán)節(jié)涉及到企業(yè)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來巨大的利潤空間，因此附加值也高。華為初涉國際市場(chǎng)，憑借低成本優(yōu)勢(shì)和市場(chǎng)營銷手段，首先進(jìn)入的是市場(chǎng)環(huán)境不太成熟的亞非拉國家，原因是這些地區(qū)通信市場(chǎng)與我國早期的通信市場(chǎng)發(fā)展相近。隨著技術(shù)的不斷研發(fā)，華為開始打開歐美國家的市場(chǎng)大門，逐漸打響了華為品牌在國際市場(chǎng)的知名度，并從價(jià)值鏈低端向著高附加值的兩端演化推進(jìn)（如圖2所示）。

圖2 華為公司升級(jí)路徑

（一）向價(jià)值鏈高端攀升

通信制造業(yè)作為典型的高技術(shù)產(chǎn)業(yè)，其特征之一就是技術(shù)密集，在該行業(yè)中，只有技術(shù)領(lǐng)先的企業(yè)才能在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中不被淘汰。為此，華為必須朝向通信產(chǎn)業(yè)全球價(jià)值鏈的高端位置攀升。

在工藝流程升級(jí)方面，1999年，華為制造部與德國FhG在廠房布局和自動(dòng)化設(shè)計(jì)方面展開合作；2002年起，在西門子管理學(xué)院指導(dǎo)下推行6σ全面質(zhì)量管理；2006年，聘請(qǐng)豐田退休董事來擔(dān)任精益生產(chǎn)顧問。為加強(qiáng)供應(yīng)鏈的快速反應(yīng)能力，整個(gè)生產(chǎn)系統(tǒng)選擇縮短制造周期作為持續(xù)精益改進(jìn)的主線，通過采用“一個(gè)流”生產(chǎn)模式等把制造業(yè)務(wù)做精做簡(jiǎn)，再大力推行生產(chǎn)自動(dòng)化，采用智能牽引，不斷減少和消除各種等待和浪費(fèi)，實(shí)現(xiàn)了生產(chǎn)周期、質(zhì)量和效率的同步提高。將互聯(lián)網(wǎng)信息技術(shù)與產(chǎn)業(yè)的加工制造相結(jié)合，完善加工工藝，由粗加工向精細(xì)加工轉(zhuǎn)變，實(shí)現(xiàn)工藝流程升級(jí)。

在產(chǎn)品升級(jí)方面，華為特意聘請(qǐng)了瑞典、美國和芬蘭的專家為產(chǎn)品進(jìn)行“改頭換面”，使得華為手機(jī)具備了優(yōu)美外觀和超高性價(jià)比。由于起步較晚，因此在國際化初期，即便華為具有低成本優(yōu)勢(shì)、工藝也較為完善，但仍舊無法與老牌企業(yè)相比較。為了能夠快速響應(yīng)國際市場(chǎng)的需求，僅僅在工藝流程和產(chǎn)品方面升級(jí)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。華為高度重視研發(fā)投入，不僅能夠充分整合全球資源，還能夠加快產(chǎn)業(yè)技術(shù)創(chuàng)新速度，使得華為的技術(shù)水平始終站在時(shí)代前沿，從而提高產(chǎn)品附加值，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品升級(jí)。

2013年，華為提出了“Make it possible”的宣傳語，旨在不斷突破看似不可能的技術(shù)極限。另外，華為也注重渠道建設(shè)，除運(yùn)營商渠道外，還建立了屬于華為自己的官方產(chǎn)品電商平臺(tái)，不僅出售手機(jī)，也出售包括智能手表、平板電腦、機(jī)頂盒等智能家居產(chǎn)品，以此來打造屬于華為的完整生態(tài)圈。華為還在全球各地建立品牌形象店，在拉近與消費(fèi)者距離的同時(shí)，也能夠向消費(fèi)者更好地展示公司產(chǎn)品。

通過企業(yè)自身產(chǎn)品和功能的升級(jí)，華為已由最初依靠低成本優(yōu)勢(shì)而承接項(xiàng)目的價(jià)值鏈低端企業(yè)，躍升為依靠技術(shù)創(chuàng)新向終端轉(zhuǎn)型而深受廣大運(yùn)營商青睞的上游企業(yè)，從價(jià)值鏈的低端嵌入價(jià)值鏈的高端，實(shí)現(xiàn)了跳躍式的快速升級(jí)。

（二）轉(zhuǎn)型終端帶動(dòng)價(jià)值鏈升級(jí)

2003年，華為成立手機(jī)終端部門，但手機(jī)只是作為一種配套產(chǎn)品參與銷售，并未成為核心業(yè)務(wù)。隨著移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展，電信產(chǎn)業(yè)從“以運(yùn)營商為中心”逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)椤耙宰罱K消費(fèi)者為中心”。終端與消費(fèi)者的距離最近，因此它一定是價(jià)值鏈上一個(gè)重要環(huán)節(jié)。與此同時(shí)，傳統(tǒng)電信設(shè)備制造商的發(fā)展已幾乎接近飽和，2011年，華為的銷售額僅僅增長了9.1%，與過去十年的20%到30%的增長率相比，利潤增長也開始出現(xiàn)緩慢跡象，使得華為必須開始考慮向多平臺(tái)轉(zhuǎn)移。因此華為研發(fā)出平板電腦、智能手表、智能電視等家居產(chǎn)品，通過著手傳統(tǒng)通信設(shè)備制造之外的相關(guān)價(jià)值鏈，打破企業(yè)發(fā)展瓶頸，使價(jià)值鏈得以擴(kuò)展和升級(jí)。在智能家居領(lǐng)域，華為Hi Link智能家居平臺(tái)與150多家廠商合作，設(shè)計(jì)生產(chǎn)了500多款產(chǎn)品；在智能車載領(lǐng)域，為千萬車主提供穩(wěn)定可靠的車聯(lián)網(wǎng)服務(wù)；在運(yùn)動(dòng)健康領(lǐng)域，為超過1億運(yùn)動(dòng)健康用戶提供服務(wù)。

2010年，華為打破原有傳統(tǒng)，開始按照企業(yè)、運(yùn)營商、消費(fèi)者以及其他業(yè)務(wù)類型來劃分公司內(nèi)部結(jié)構(gòu)，改變以前緊跟運(yùn)營商的單一戰(zhàn)略，開始走向前臺(tái)，以客戶為中心，轉(zhuǎn)戰(zhàn)B2C市場(chǎng)。2011年，華為終端銷售收入突破67億美元，智能手機(jī)的銷量約為2000萬部。至2018年，智能手機(jī)銷量已突破2億臺(tái)，銷售額突破500億美元。華為通過向終端轉(zhuǎn)型，帶動(dòng)整體價(jià)值鏈鏈條升級(jí)。目前，華為已超越愛立信成為全球最大的電信設(shè)備制造商，穩(wěn)居全球第二大智能手機(jī)廠商的地位。

三、華為公司研發(fā)投入對(duì)企業(yè)績效的影響

（一）華為公司近十年研發(fā)費(fèi)用支出與企業(yè)績效概況

表1 華為公司研發(fā)投入、銷售收入及凈利潤

華為非常重視技術(shù)創(chuàng)新與研發(fā)，主要表現(xiàn)為：第一，2011年以來，華為始終將其年度銷售額的10%以上用于研發(fā)（如表1所示）。2018年，華為從事研發(fā)人員有8萬多名，約占總?cè)藬?shù)的45%，近十年來，華為累計(jì)投入的研發(fā)費(fèi)用超過4850億元人民幣。第二，華為充分利用全球資源，加大國際化開發(fā)力度。1999年，華為在俄羅斯設(shè)立數(shù)學(xué)研究所；20世紀(jì)末，華為利用印度的軟件資源來提高自身軟件研發(fā)實(shí)力。第三，由于多次陷入產(chǎn)權(quán)糾紛，華為高度重視知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)問題。1995年華為設(shè)立知識(shí)產(chǎn)權(quán)部，鼓勵(lì)員工積極申請(qǐng)專利。世界知識(shí)產(chǎn)權(quán)組織發(fā)布的年度報(bào)告顯示，2018年華為公司的專利申請(qǐng)量為5405份，在全球所有企業(yè)中排名第一。研發(fā)投入的增加有助于企業(yè)開發(fā)新產(chǎn)品和企業(yè)生產(chǎn)效率的提高，這些都是能夠提升企業(yè)績效的因素，華為2009年以來銷售收入和凈利潤基本呈現(xiàn)大幅增長趨勢(shì)（如表1所示）。

（二）數(shù)據(jù)處理與分析

企業(yè)的核心技術(shù)產(chǎn)生的收入是否增加，還是要回歸到最終的企業(yè)績效衡量問題。本文選取銷售增長額和凈利潤來衡量企業(yè)績效，采用灰色關(guān)聯(lián)理論來分析企業(yè)研發(fā)投入與績效之間是否存在正相關(guān)關(guān)系。針對(duì)時(shí)間跨度短的小容量樣本,灰色關(guān)聯(lián)理論這種能夠?yàn)橄到y(tǒng)發(fā)展變化態(tài)勢(shì)提供量化度量的分析方法尤為適用?；静襟E是先確定參考序列X0（t）和行為序列Xi（t），i=1，2，3，…，t=1,2,…，n，然后運(yùn)用合適的方法對(duì)原始數(shù)據(jù)進(jìn)行無量綱化處理，根據(jù)公式（1）計(jì)算關(guān)聯(lián)系數(shù)。

在t時(shí)刻，無量綱化處理后的參考序列X0'（t）與行為序列的絕對(duì)差為分別為各個(gè)時(shí)刻的絕對(duì)差中的最大值和最小值，p為分辨系數(shù)，通常取0.5。

根據(jù)公式（2）計(jì)算參考序列X0（t）與行為序列Xi（t）之間的灰色關(guān)聯(lián)度,相應(yīng)序列之間的關(guān)聯(lián)度越大，序列之間的相關(guān)關(guān)系也就越緊密，反之則小。

由公式（1）和（2），依據(jù)表1的數(shù)據(jù)，計(jì)算得到華為2009-2018年研發(fā)投入與銷售收入的關(guān)聯(lián)系數(shù)依次為：1、0.999、0.834、0.725、0.729、0.645、0.530、0.480、0.434、0.426、0.333，則 灰色關(guān)聯(lián)度為0.649；研發(fā)投入與凈利潤的關(guān)聯(lián)系數(shù)依次為：1、0.982、0.739、0.695、0.726、0.677、0.568、0.465、0.438、0.425、0.333，則灰色關(guān)聯(lián)度為0.641?？梢?，研發(fā)投入與銷售收入和凈利潤都有著較強(qiáng)的正相關(guān)關(guān)系。華為銷售額能夠?qū)覄?chuàng)新高，很大程度上得益于華為對(duì)研發(fā)的大手筆投入。隨著中美貿(mào)易戰(zhàn)的打響，美國對(duì)華為開啟“封鎖”模式，這場(chǎng)貿(mào)易戰(zhàn)對(duì)華為來說既是嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)也是重大的發(fā)展機(jī)遇，早日實(shí)現(xiàn)“芯片自主”“技術(shù)自主”和“科技自立”已刻不容緩。中國企業(yè)必須堅(jiān)持自主研發(fā)、科技創(chuàng)新，擁有自主品牌和核心硬科技，開啟高質(zhì)量發(fā)展新時(shí)代。

四、結(jié)論與啟示

華為，是真正在成長，而不僅僅是增長，這是質(zhì)與量的本質(zhì)區(qū)別。當(dāng)下我國制造業(yè)總體上還沒有掌握核心技術(shù)，主要依靠勞動(dòng)比較優(yōu)勢(shì)生存于價(jià)值鏈低端環(huán)節(jié)，出口獲利能力有待提高。國家和企業(yè)能否從參與全球化中獲益,不僅僅取決于該國和企業(yè)能否成功融入全球價(jià)值鏈,而且還取決于參與價(jià)值鏈國際分工的嵌入方式。在全球價(jià)值鏈升級(jí)的過程中，更多的中國企業(yè)要用核心技術(shù)去改變世界，用高品質(zhì)的產(chǎn)品去服務(wù)世界，華為嵌入全球價(jià)值鏈的歷程和升級(jí)路徑具有重要的借鑒意義。

第一，提高自主創(chuàng)新能力需要較高的研發(fā)投入。企業(yè)的研發(fā)投入促進(jìn)了企業(yè)創(chuàng)新，創(chuàng)新產(chǎn)品的輸出使企業(yè)的銷售收入和凈利潤增加。研發(fā)投入是企業(yè)創(chuàng)新的基礎(chǔ)，一個(gè)具有技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)必須保持較高的研發(fā)投入，才能維持其在市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)地位，為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展提供有效的源動(dòng)力。因此，應(yīng)鼓勵(lì)和引導(dǎo)企業(yè)適應(yīng)新時(shí)代發(fā)展要求，不斷提高研發(fā)力度，提升自主創(chuàng)新和關(guān)鍵技術(shù)研發(fā)能力；重視研究與開發(fā)，致力于為消費(fèi)者提供高技術(shù)和高質(zhì)量的產(chǎn)品；重視知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)，將核心技術(shù)掌握在企業(yè)自己手中，從而保持企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

第二，嵌入全球價(jià)值鏈需要持之以恒。在過去的幾十年來，掌控通信設(shè)備制造業(yè)價(jià)值鏈高端的一直是國際老牌企業(yè)，比如愛立信等，這些企業(yè)也是經(jīng)過長年累月的發(fā)展才占據(jù)了全球價(jià)值鏈的高端地位。華為長期以來始終堅(jiān)持國際化戰(zhàn)略，重視創(chuàng)新性人才的培養(yǎng)，不斷開發(fā)新產(chǎn)品，開拓新領(lǐng)域，逐漸在國際市場(chǎng)中站穩(wěn)腳跟。所以說，嵌入全球價(jià)值鏈?zhǔn)且粓?chǎng)持久戰(zhàn)，需要企業(yè)不斷整合自身資源，始終重視研究與開發(fā)投入，加大人才培養(yǎng)力度，著重培養(yǎng)富有創(chuàng)新意識(shí)、技術(shù)能力強(qiáng)的高素質(zhì)人才，讓創(chuàng)新性人才成為企業(yè)長久發(fā)展的根基，保持并不斷提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，才能夠走出國門，走向國際市場(chǎng)。

第三，國際化的成功在于搶占價(jià)值鏈高端。隨著全球價(jià)值鏈的不斷深化，企業(yè)只有在國際分工模式中占據(jù)附加值較高的位置，才能獲取更高的利潤，只有這樣才能真正實(shí)現(xiàn)國際化目標(biāo)。華為在嵌入全球價(jià)值鏈后，利用企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，逐漸向高附加值的價(jià)值鏈兩端邁進(jìn)。一方面，通過引進(jìn)新的工藝技術(shù)、新產(chǎn)品、改良產(chǎn)品等進(jìn)行工藝和產(chǎn)品升級(jí)；另一方面，華為始終秉持“技術(shù)為先”，重視技術(shù)創(chuàng)新，在全球價(jià)值鏈中不斷向研發(fā)設(shè)計(jì)、品牌營銷等價(jià)值鏈高端發(fā)展,不斷將優(yōu)勢(shì)產(chǎn)能進(jìn)行全球布局。此外，華為還根據(jù)時(shí)代發(fā)展主題、行業(yè)發(fā)展背景和企業(yè)自身情況，擴(kuò)展公司業(yè)務(wù)，加強(qiáng)營銷，使得企業(yè)時(shí)刻跟緊市場(chǎng)需求，提高對(duì)市場(chǎng)變化情況的反應(yīng)速度，從而實(shí)現(xiàn)全球價(jià)值鏈的跨越升級(jí)。