王華

摘要：在集團(tuán)公司發(fā)展過程中，存在著很多的下屬公司，那么所覆蓋的范圍和內(nèi)容較多。以為對(duì)于資金的要求各不相同，那么集團(tuán)公司就需要能夠?qū)崿F(xiàn)集中管理，對(duì)資源進(jìn)行合理配置，減少在這其中的浪費(fèi)，避免出現(xiàn)資金風(fēng)險(xiǎn)。本文就先了解集團(tuán)公司資金集中管理的內(nèi)容和原則，然后分析當(dāng)前集團(tuán)公司集中管理所存在的困境，最后說明集團(tuán)公司資金集中管理的具體解決方法，為集團(tuán)公司資金集中管理提供相應(yīng)參考。

關(guān)鍵詞：集團(tuán)公司;資金集中管理;困境;解決方法

對(duì)于集團(tuán)公司而言，和其它的公司有很大的不同，其性質(zhì)存在獨(dú)特性，是由子公司和母公司共同組成。因此，在管理資金上也要和傳統(tǒng)的公司有所不同，管理需要能夠更加多樣化，管理內(nèi)容也更加復(fù)雜，對(duì)于管理的要求要更高。為了能夠更好的保證集團(tuán)公司資金的有效流動(dòng)，避免出現(xiàn)財(cái)務(wù)危機(jī)，就應(yīng)該對(duì)資金進(jìn)行集中管理，進(jìn)而獲取更好的經(jīng)濟(jì)收益。

1.集團(tuán)公司資金集中管理的內(nèi)容和原則

1.1內(nèi)容

第一，資金調(diào)劑。集團(tuán)公司資金集中管理過程中，會(huì)在一定范圍內(nèi)來分配資金，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部資金的合理分配，保證公司的穩(wěn)定發(fā)展[1]。根據(jù)集團(tuán)公司對(duì)資金的使用情況，來對(duì)其進(jìn)行優(yōu)化，資金在內(nèi)部流動(dòng)過程中并不需要計(jì)算成本，但是以為資金集中企業(yè)屬于獨(dú)立法人，所以如果想要無償?shù)倪M(jìn)行資金流動(dòng)，就需要具備信貸職能，保證資金的分配公平。第二，利息核算。資金管理中心會(huì)通過利用計(jì)算機(jī)來對(duì)資金進(jìn)行存、借，更好的提升資金的利用率。第三，提供決策依據(jù)。資金管理中心會(huì)根據(jù)集團(tuán)生產(chǎn)的實(shí)際情況，來分析資金的具體流向和用處，并且進(jìn)行資金預(yù)測(cè)，反映公司的資金使用情況，為集團(tuán)公司的領(lǐng)導(dǎo)提供準(zhǔn)確數(shù)據(jù)，幫助集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)作出相應(yīng)決策。

1.2原則

第一，統(tǒng)一調(diào)配。資金管理中心會(huì)采取預(yù)算和收支計(jì)劃相結(jié)合的方法，來對(duì)其資金進(jìn)行管理[2]。成員單位會(huì)根據(jù)集團(tuán)公司所下發(fā)的文件來制定自己收支計(jì)劃，然后集團(tuán)根據(jù)預(yù)算來審核成員單位的資金收支情況，編制收支計(jì)劃表，根據(jù)資金的總量來滿足成員單位的資金需求。如果集團(tuán)自身資金不足的情況下，就應(yīng)充分發(fā)揮信貸優(yōu)勢(shì)，來利用外來資金進(jìn)行補(bǔ)充，并且由集團(tuán)公司進(jìn)行分配。第二，有償集中。集團(tuán)公司資金管理中心，要根據(jù)利益原則來對(duì)資金的往來進(jìn)行處理，在集中資金后，應(yīng)該對(duì)成員單位的資金使用情況進(jìn)行處理，按照銀行同期貸款了利率的方法收取利息。在這基礎(chǔ)上，資金管理中心應(yīng)該積極為成員單位提供最佳的利率。

2.集團(tuán)公司資金集中管理所存在的問題

2.1資金管理模式不科學(xué)

一些集團(tuán)企業(yè)的資金管理模式并不合理，并沒有真正的實(shí)現(xiàn)資金集中管理，其內(nèi)部資金較為散漫，并不能夠?qū)崿F(xiàn)集中管理[3]。一些集團(tuán)公司雖然建立資金集中管理體系，但是因?yàn)闄?quán)力過于集中，這樣就導(dǎo)致如果成員單位需要使用資金，需要通過層層審批，其資金的調(diào)配較為復(fù)雜，嚴(yán)重的打擊成員單位開展工作的積極性。

2.2融資能力差

一些集團(tuán)公司自身的融資能力較差，不能夠獲得理想的經(jīng)濟(jì)收益，特別是一些具有融資平臺(tái)的企業(yè)，雖然有融資業(yè)務(wù)內(nèi)容，但是卻沒有穩(wěn)定的經(jīng)濟(jì)來源，其收益并不理想，嚴(yán)重的增加企業(yè)內(nèi)部融資的困難。與此同時(shí)，企業(yè)過度依賴銀行貸款融資，這樣就導(dǎo)致融資渠道過于單一，沒有建立完整的融資結(jié)構(gòu)，甚至還會(huì)出現(xiàn)“以貸養(yǎng)貸”的行為。而且，銀行貸款的手續(xù)較為復(fù)雜，缺少分析，風(fēng)險(xiǎn)較大，并不能夠保證最終收益。一些集團(tuán)工期的內(nèi)部管理不夠完善，治理結(jié)構(gòu)較為復(fù)雜，沒有根據(jù)自身情況來建立信息管理制度，財(cái)務(wù)信息不夠真實(shí)，也在一定程度上增加集團(tuán)公司的融資難度。

2.3資金預(yù)算剛性不足

一些集團(tuán)公司并沒有積極建立預(yù)算管理制度，缺少對(duì)預(yù)算的全方面管理。而且集團(tuán)公司的高層預(yù)算意識(shí)不足，在編制預(yù)算過程中沒有從自身的實(shí)際情況進(jìn)行分析，導(dǎo)致預(yù)算方案在真正落實(shí)過程中存在著很多的問題，嚴(yán)重的影響到資金的正常使用[4]。在考核預(yù)算過程中，缺少合理的獎(jiǎng)懲制度，不能夠有效規(guī)范預(yù)算管理工作。集體公司缺少相應(yīng)的預(yù)算分析、決策體系，不能夠根據(jù)內(nèi)外環(huán)境來進(jìn)行調(diào)整，所以存在著一定的決策風(fēng)險(xiǎn)。在開展投資活動(dòng)的時(shí)候，會(huì)受到資本市場(chǎng)多元化經(jīng)營的影響，一些企業(yè)在開展投資項(xiàng)目時(shí)，沒有充分的考慮到自身的實(shí)際情況，沒有做好市場(chǎng)調(diào)研就隨意的選擇項(xiàng)目，沒有合理規(guī)劃資金使用結(jié)構(gòu)，導(dǎo)致資金使用超出計(jì)劃，無法發(fā)揮資金的真正作用。

與此同時(shí)，集體公司的資金監(jiān)督制度并不完善，在審計(jì)過程會(huì)受到領(lǐng)導(dǎo)、相關(guān)部門工作人員的影響，在審計(jì)過程中缺少合理性、獨(dú)立性。集體公司內(nèi)部資金監(jiān)督責(zé)任并不明確，很容易出現(xiàn)多層管理的現(xiàn)狀[5]。而且集體資金交易的次數(shù)較多，這樣就導(dǎo)致資金監(jiān)管工作量非常大，再加上集體自身所開展的很多資金業(yè)務(wù)流程不明確，導(dǎo)致資金監(jiān)管缺乏力度。一些集體公司也沒有真正認(rèn)識(shí)到市場(chǎng)制度內(nèi)容，沒有積極的做好相應(yīng)準(zhǔn)備工作，或者是資金被隨意使用，一旦在這其中遇到風(fēng)險(xiǎn)，其自身無法抵御。

2.4資金管理信息化建設(shè)較慢

集體缺少一體化的資金管理系統(tǒng)，相關(guān)成員單位管理沒有統(tǒng)一進(jìn)行，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)管理獨(dú)立的現(xiàn)象，導(dǎo)致集體公司并不能夠充分的了解成員單位的具體資金情況，不能夠?qū)崿F(xiàn)對(duì)資金的集中管理，當(dāng)前所具備的資金信息系統(tǒng)功能不夠完善，影響集體公司資金管理質(zhì)量。

3.集體公司資金管理的相關(guān)策略

3.1選擇資金管理模式

集體公司應(yīng)該根據(jù)自身的實(shí)際情況，來建立資金結(jié)算中心，主要對(duì)企業(yè)和相關(guān)資金的流動(dòng)進(jìn)行有效管理，還應(yīng)該對(duì)成員單位的資金往來進(jìn)行統(tǒng)計(jì)和記錄[6]。通過設(shè)計(jì)資金結(jié)算中心，不僅能夠明確集體公司的權(quán)力，并且將權(quán)力劃分到各個(gè)成員單位中，還能夠?qū)崿F(xiàn)對(duì)全體權(quán)力的有效管理，從整體上來控制資金風(fēng)險(xiǎn)，有效的提升成員單位的資金管理工作效率。

3.2拓展融資渠道

集團(tuán)要能積極的開展融資渠道，通過利用股權(quán)、債券等等人融資方法，來有效的解決集團(tuán)的融資需求。對(duì)于一些短期融資而言，就可以從集團(tuán)業(yè)務(wù)自身的實(shí)際情況來開展，對(duì)融資方法進(jìn)行合理使用。與此同時(shí)，企業(yè)還應(yīng)該對(duì)自身的融資結(jié)構(gòu)進(jìn)行有效優(yōu)化，創(chuàng)新融資方法，實(shí)現(xiàn)全鏈條融資，要能夠?qū)⒄麄€(gè)融資過程貫穿到企業(yè)的發(fā)展中。此外，企業(yè)還應(yīng)該積極制定完善融資分析制度，成立專門的融資管理部門，來負(fù)責(zé)企業(yè)的市場(chǎng)調(diào)研工作，保證企業(yè)融資的順利開展。要能夠加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部信用管理，制定科學(xué)合理的管理制度，控制集團(tuán)公司的資產(chǎn)增長(zhǎng)。并且通過制定償債保障制度，來確保流動(dòng)資金的合理使用，有效的防止企業(yè)的債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

3.3強(qiáng)化資金預(yù)算管理

第一，應(yīng)該對(duì)資金預(yù)算進(jìn)行管理。集體公司要設(shè)計(jì)專門的預(yù)算管理部門，以此來更好的落實(shí)預(yù)算管理。集體公司的成員單位要能夠根據(jù)年度資金預(yù)算指標(biāo)，以及自身的業(yè)務(wù)發(fā)展情況，來制定預(yù)算資金方案[7]。由資金結(jié)算中心統(tǒng)一整理資金預(yù)算情況，并且針對(duì)成員單位的具體執(zhí)行情況進(jìn)行分析，由集團(tuán)公司的領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行審核。第二，嚴(yán)格制定預(yù)算獎(jiǎng)懲制度。集團(tuán)要能夠分析資金預(yù)算方案，針對(duì)資金預(yù)算情況進(jìn)行分析，并提出相應(yīng)的解決策略。針對(duì)其中找出預(yù)算的部分，要能夠積極管理。通過減少下一年度預(yù)算成本的方法來進(jìn)行控制。第三，建立預(yù)算資金分析和決策制度。集體公司要按照總量控制的方法，來針對(duì)相關(guān)財(cái)務(wù)指標(biāo)數(shù)據(jù)，對(duì)資金進(jìn)行有效控制。與此同時(shí)，還應(yīng)該根據(jù)成員單位的資金使用情況，制定財(cái)務(wù)預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)原本的計(jì)劃作出相應(yīng)調(diào)整。

3.4完善資金管理制度

在建立資金管理制度過程中，要能夠從資金安全角度出發(fā)，保證資金使用的高效、合理，在這其中包括資金管控、資金授權(quán)等等相應(yīng)制度。其制度要能夠?qū)φ麄€(gè)集團(tuán)公司的所有業(yè)務(wù)進(jìn)行全部覆蓋，保證各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)的穩(wěn)定開展。集團(tuán)在這其中還應(yīng)該制定資金監(jiān)管制度，構(gòu)建相互約束的資金管理體系，將各崗位的責(zé)任都能夠落實(shí)到實(shí)處，確保資金的合理使用。

4.結(jié)語

總而言之，集體公司必須要不斷的對(duì)資金管控制度進(jìn)行完善，以此來更好的實(shí)現(xiàn)對(duì)資金的集中管理，通過對(duì)資金預(yù)算管理，提高對(duì)資金的監(jiān)督力度等等方法，來更好的提升資金管理水平，針對(duì)集體公司資金管理制度不完善的問題，就應(yīng)該能夠明確成員單位的實(shí)際情況，然后根據(jù)實(shí)際情況制定資金管理制度，進(jìn)而推動(dòng)集體公司的穩(wěn)定向前發(fā)展。

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