杜娜

摘 要：采服中心成立后，存在單位大、人員多、業(yè)務多、經(jīng)營壓力大等矛盾。縱觀采服中心整個業(yè)務布局，一般業(yè)務多，核心業(yè)務少，盈利能力低，生產(chǎn)和經(jīng)營計劃融合度不夠，不能有效落實“效益最大化”目標。推進“三大計劃”融合的銜接與聯(lián)動，實現(xiàn)財務發(fā)現(xiàn)問題、生產(chǎn)落實效益的職能，以預算價值量倒逼生產(chǎn)工作量安排，有效落實效益目標實現(xiàn)，推動財務計劃工作向價值創(chuàng)造轉型，推動企業(yè)管理再上新臺階，全面提升整體效益水平。

關鍵詞：“三大計劃”融合;生產(chǎn)計劃;經(jīng)營計劃;效益目標;企業(yè)管理

中圖分類號：F273 文獻標識碼：A

采油氣工程技術服務中心定位為油田采油氣工程和技術服務的專業(yè)化單位，于2016年12月28日正式掛牌成立。主要從事油氣田勘探開發(fā)試油修井、特車服務、地面工程、井下測試等采油氣工程及相關石油工程監(jiān)督、井控管理、油氣工程機械設備修理、井下工具制造等相關業(yè)務。

1 “三大計劃”的基本概念

“三大計劃”包括生產(chǎn)經(jīng)營計劃、投資計劃、財務預算等三類。

生產(chǎn)經(jīng)營計劃：是指圍繞生產(chǎn)需求，在加強市場研究，合理安排生產(chǎn)運行的基礎上，按照效益最大化的原則編制，切實推動“事前算贏”，真正體現(xiàn)以市場為導向、以效益為中心的原則。

投資計劃：是指要統(tǒng)籌盤活存量與做優(yōu)增量，嚴控投資規(guī)范，強化項目比選，落實投資回收責任，保障投資回報率最大化。

財務預算：是指要突出價值最大化、效益最大化原則，向存量資產(chǎn)要效益、向新增投資要效益、向市場要效益、向管理要效益，同時兼顧現(xiàn)有財務狀況，保持財務穩(wěn)健，推動內(nèi)涵式發(fā)展。

2 “三大計劃”建設的思路和目標

思路：建立以規(guī)劃計劃為龍頭、財務核算為核心、生產(chǎn)科研一體化指標運行平臺，推進“三大計劃”的銜接與聯(lián)動，實現(xiàn)財務發(fā)現(xiàn)問題、生產(chǎn)落實效益的職能，以預算價值量倒逼生產(chǎn)工作量安排，落實效益目標;強化預算執(zhí)行，落實事前算盈、事中算細、事后算準，通過執(zhí)行控制和過程優(yōu)化，提升預算管理水平[1]。

目標：推動財務計劃工作向價值創(chuàng)造轉型，推動企業(yè)管理再上新臺階，全面提升整體效益水平，將采服中心打造成為分公司經(jīng)營管理、價值創(chuàng)造管理的領跑者[2]。

3 “三大計劃”建設的具體做法

3.1 開展主營業(yè)務清理，創(chuàng)新統(tǒng)計指標體系，打造信息化平臺

單位成立以來，按照“有效、低效、無效和工作量倒掛”的原則，對全部業(yè)務進行分類評價，清理出主營業(yè)務，在此基礎上形成統(tǒng)計指標，構建以財務預算指標和生產(chǎn)經(jīng)營數(shù)據(jù)統(tǒng)一的基礎管理平臺，形成符合實際、具有采服特色價值量的統(tǒng)計指標體系。

根據(jù)建成的統(tǒng)計指標體系，按照目標指標、運行指標、技術指標及保障指標等四類進行分類，對月度、年度分別建立不同的指標維度，實現(xiàn)調(diào)整、優(yōu)化。

3.2 構建全面預算體系，打造三大計劃管理平臺，發(fā)揮業(yè)務與財務融合聯(lián)動作用

一是建立計劃指標體系，做到生產(chǎn)經(jīng)營深度融合。生產(chǎn)經(jīng)營圍繞價值提升，計劃工作量指標是唯一標準，也是三個“三”預算管控從年度預算到季度和月度的編制評價依據(jù)。按照“價值引領”的原則，結合年度預算指標，排出年度計劃工作量，實行月度滾動、季度考評，通過價值量倒逼計劃工作量完成，真正實現(xiàn)生產(chǎn)按計劃指標運行，經(jīng)營按計劃指標考核的預算管理目標體系。

二是建立業(yè)務與財務融合機制，推進財務轉型工作。隨著企業(yè)轉型發(fā)展的不斷深化，面臨復雜多變的內(nèi)外部環(huán)境，對成本效益管理提出更高要求。加強成本管控、提高資源使用效益、踐行低成本高效運營，已逐步成為企業(yè)工作的重中之重。

3.3 定期分析指標體系運行情況，查找運行中存在的問題，并適時進行調(diào)整

定期分析查找生產(chǎn)、財務運行實際完成與計劃指標兩者之間的差異性。生產(chǎn)運行分析包括三個方面：一是差異分析。將每月實際完成的工作量與計劃下達的工作量、與上年同期工作量相對比，找出差異點，準確分析找出導致差異產(chǎn)生的主客觀原因。二是提出措施。以后期生產(chǎn)運行安排為基礎，結合各種影響正常生產(chǎn)運行因素的現(xiàn)實條件，對前期存在的問題提出針對性強、切實可行的措施。三是優(yōu)化調(diào)整。細致查找可優(yōu)化空間，將提出的措施和辦法合理融入到后期生產(chǎn)運行安排中，確保完成年度工作目標。

財務運行分析包括三個方面：（1）差異分析。根據(jù)當月利潤完成情況，對照月度滾動預算利潤進行對比，查找差異原因。（2）提出措施。以實現(xiàn)年度財務目標為根本目的，分析生產(chǎn)、經(jīng)營、投資計劃等后續(xù)運行調(diào)整對財務目標實現(xiàn)的影響程度，并在成本管控、資金管控、財稅管理等專項財務運行優(yōu)化方面提出調(diào)整措施。（3）優(yōu)化調(diào)整。進一步落實優(yōu)化調(diào)整措施的可行性，對后期生產(chǎn)運行、收入及成本安排等方面進行整體聯(lián)動調(diào)整，確保完成年度利潤目標。

3.4 建立考評分析制度，促進責任制目標執(zhí)行有力

圍繞效益目標，聚焦生產(chǎn)優(yōu)化運行，細化完善財務績效考核兌現(xiàn)模式，按照“增效增資，增虧扣資”的原則，實現(xiàn)數(shù)據(jù)信息歸口，考評標準規(guī)范，考核兌現(xiàn)統(tǒng)一;通過嚴考核硬兌現(xiàn)，從預算管理源頭傳遞壓力、傳導責任，激發(fā)全員提質增效的熱情和動力，確保全年預算指標實現(xiàn)。

依托月度生產(chǎn)經(jīng)營會，通報預算執(zhí)行情況及指標考評差異，研判分析預算收支形勢，查找預算執(zhí)行過程中因素變化情況，從而發(fā)揮預算調(diào)整生產(chǎn)運行創(chuàng)效“調(diào)節(jié)器”和預算落實經(jīng)營效益“指揮棒”的作用。實現(xiàn)以月保季、以季保年、滾動考評的動態(tài)管理機制。

4 實施效果分析

4.1 提升了企業(yè)的精細化管理水平

建立以勞動生產(chǎn)率為核心的價值指標體系，推動企業(yè)生產(chǎn)管理型向經(jīng)營效益型轉變，建立結算收入動態(tài)分析模型，實現(xiàn)對外收入結算差異率同比降低3.5%;推行價值管理理念，倒逼專業(yè)大隊持續(xù)優(yōu)化調(diào)整，建立8大類1551項中心勞務貨幣化結算標準，為中心內(nèi)部市場資源優(yōu)化配置打下堅實基礎;完成內(nèi)部市場貨幣化結算7068萬元，超預算指標520萬元，作業(yè)時率提升5%。

建立生產(chǎn)經(jīng)營考核機制，以預算效益目標科學測算全年收入工作量、成本支出控制指標，層層分解指標任務，每月強化指標差異化考評，以月保季、以季保年，實現(xiàn)從嚴管理提質增效、精細管理降本增效、創(chuàng)新管理挖潛增效、拓寬市場爭創(chuàng)實效。2019年自耗材料在完成預算進度的基礎上再降170萬元，降庫利庫586萬元，效果顯著;材料成本與預算批復比節(jié)支1379萬元，外部市場創(chuàng)收1.37億元。

4.2 推進了市場開拓的進展步伐

2019年，中心在立足現(xiàn)有市場的基礎上，開拓了彰武工區(qū)，通過鞏固、培育、擴充、帶動等方式，不斷拓展新市場新業(yè)務，開拓市場新增業(yè)務8項，增收858萬元。各專業(yè)大隊也積極走出去尋求市場謀發(fā)展，先后承攬了涪陵工區(qū)采氣生產(chǎn)管理、常規(guī)壓井等業(yè)務，續(xù)簽了洪荊輸油管線消防業(yè)務合同，點燃了外拓市場的“星星之火”。

首次采取競標方式，對平橋采氣業(yè)務推行項目化管理，成立彰武項目經(jīng)理部，明確項目管理模式，實行經(jīng)理負責制，推行簡政放權，為推進市場化運營做出了有益嘗試。

4.3 實現(xiàn)了企業(yè)的整體提質增效

2019年完成分公司下達考核指標的階段目標;完成工業(yè)總產(chǎn)值35 100萬元，同比增收20%;賬面虧損6132萬元，同比減虧3642萬元，考慮未結收支及考核調(diào)整項目，考核虧損2918萬元，與分公司責任制進度限虧12 175萬元比，減虧9257萬元。中心人均勞動生產(chǎn)率從2018年7.7萬元增加到9.8萬元，增長27%。

5 生產(chǎn)運行前期前瞻性不夠，影響全年生產(chǎn)經(jīng)營計劃的準確性

2019年根據(jù)目前完成的生產(chǎn)經(jīng)營情況看，存在部分業(yè)務完成全年生產(chǎn)計劃有難度的情況，相對應的全年預算收入受影響，存在一定缺口。分析原因，存在生產(chǎn)運行前期前瞻性不夠，致使工作量預測存在偏差，從而影響全年生產(chǎn)經(jīng)營計劃的準確性。

6 建議

6.1 完善“三個三”全面預算管理，深化“三大計劃”融合

生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務運行源于基層需求，生產(chǎn)事前統(tǒng)籌、經(jīng)營事中服務、財務結算把關、審計事后評價，各司其責，強化溝通銜接，依據(jù)內(nèi)控的理念相互協(xié)作制約，使業(yè)務平穩(wěn)有序運行。

6.2 繼續(xù)推進預算評價體系建設，實現(xiàn)效益精細管理

抓好定額事前效益估算，作業(yè)前施工設計方案定額管理部門參與編制項目預計結算表，施工完成以此為依據(jù)，做到生產(chǎn)與效益的雙向平衡，優(yōu)化生產(chǎn)運行模式，提升創(chuàng)效能力水平。

6.3 抓效益、拓市場、增收入，實現(xiàn)增收創(chuàng)效最大化

首先做好穩(wěn)內(nèi)保收，確保內(nèi)部業(yè)務不流失。通過明確生產(chǎn)任務指標、重點項目重點跟進等具體措施，緊盯油氣田生產(chǎn)運行情況，確?，F(xiàn)有業(yè)務工作量不缺不漏，收入顆粒歸倉。同時密切關注油氣田發(fā)展新工藝新技術，以現(xiàn)有業(yè)務為基礎，積極拓展新業(yè)務，延長業(yè)務價值鏈，提升業(yè)務利益增長點。

抓好外部市場拓市創(chuàng)效，跟進涪陵采出水處理站、海南福山油田采油生產(chǎn)運行總承包項目中的生產(chǎn)維護保障、新氣管線運維的消防服務等外部市場項目，力爭成功承攬。

以油田內(nèi)部市場需求為導向，做大總量增效益。用好油田業(yè)務承攬管理平臺，積極承攬油田內(nèi)部業(yè)務。

建立中心內(nèi)部市場貨幣化機制，完善中心內(nèi)部貨幣化結算體系，優(yōu)化中心內(nèi)部資源配置，集中力量拓展新市場、新業(yè)務，向高附加值業(yè)務轉型發(fā)展，增收創(chuàng)效。

6.4 強管理、夯基礎、穩(wěn)收入，保證收入應收盡收

嚴格按照“事前算贏、事中控制、事后對標”開展好各項業(yè)務的結算工作。開展政策研究，做好收入分析研判，積極追蹤結算進度，做好定額支撐保障，保證收入應收盡收，顆粒歸倉。

細化指標分解，加強責任考核。突出效益導向，抓好三大計劃融合，將影響收入完成情況的各項指標列入中心月度生產(chǎn)勞動競賽評比中進行考核，確保收入措施落地見效。

參考文獻

[1] 任芙蓉.淺談規(guī)范石油企業(yè)統(tǒng)計基礎工作[J].現(xiàn)代經(jīng)濟信息，2011（04）：101-102.

[2] 徐毓平.淺談統(tǒng)計分析在石油企業(yè)的重要性[J].中國城市經(jīng)濟學報，2012（03）：114.