王偉鑒 鄭虹

摘要：隨著央企混合所有制改革步伐的不斷加快，國有企業(yè)集團化、規(guī)?；?、多元化的發(fā)展使企業(yè)資金管理工作面臨巨大挑戰(zhàn)，優(yōu)化企業(yè)資金管理，有利于提升企業(yè)的資金利用率，增強企業(yè)內部融資與償債能力，降低財務風險，提升資金使用的安全性，為企業(yè)發(fā)展提供保障?；诖?，本文主要討論了國有企業(yè)資金管控體系構建的一些思路與建議。

關鍵詞：國有企業(yè);資金管控;體系建構

一、引言

目前我國國有企業(yè)規(guī)模不斷擴張，經營范圍變得更加復雜多元，企業(yè)管理層需要管理的幅度與深度不斷擴大。資金作為企業(yè)日常運營的命脈與血液，其狀況與運行質量綜合反映了企業(yè)的資源配置、經營質量和可持續(xù)發(fā)展能力。因此對于國有企業(yè)如果構建起適合自身特點的資金管控體系，提高資金的使用效率，對企業(yè)籌融資財務戰(zhàn)略進行科學合理規(guī)劃，進而充分利用財務杠桿工具，降低財務風險，減少財務費用支出，實現國有資產保值增值。

二、大型國有企業(yè)的資金管控

（一）資金管控的模式與原則

資金集中管理模式主要有：統收統支模式、備用金撥付模式、資金結算中心模式、內部銀行模式和財務公司模式。一般來講，統收統支與備用金撥付兩種資金管理模式在資金管理與運用的靈活性上相較后幾種模式有所欠缺。內部銀行模式與財務公司模式的建立需要經過國家銀保監(jiān)局及其他監(jiān)管機構的審批，設立條件較為嚴苛。而隨著資金管理中信息技術的不斷發(fā)展與應用，資金結算中心模式是目前國企中較為普遍的一種資金管控模式，即在企業(yè)內部建立資金結算中心，將集團內企業(yè)的所有資金統一進行管理，實現真正意義上的收支兩條線。各子企業(yè)需將企業(yè)子賬戶資金定時或實時歸集到集團所設立的母賬戶中，這樣可以有效防止局部資金的冗余，提高資金的適用效率。

企業(yè)選擇資金集中管理模式一般遵循三個原則：一是統籌性原則，即由企業(yè)總部考慮整體利益，區(qū)分主次，合理規(guī)劃配置資金資源;二是適應性原則，即資金管理是分權下的集中，給予下屬企業(yè)資金使用的部分靈活支配的自主權，同時以實現整體戰(zhàn)略、發(fā)展主營業(yè)務為前提對各下屬企業(yè)進行合理調整;三是效益性原則，即資金集中管理的最終目標是追求實現企業(yè)價值最大化。

（二）資金管控的層次劃分

在資金管控的過程當中，相較傳統的統收統支與備用金撥付模式管控模式，現代的企業(yè)資金的管控體系變得更加的復雜。一般可以將這一系統劃分成以下三個部分，首先是依托資金預算系統，通過橫向與縱向對歷年同類項目數據對比分析，評價企業(yè)預算的合理性，減少不必要的資金流出，使企業(yè)資金流入與流出能夠保持在一個平衡的范圍之內。其次要及時掌握企業(yè)內部的一些資金流動的問題，這也是資金監(jiān)控的層次，特別是一些巨額資金需求的重大項目，或者是一些明顯較為異常的資金流動，必須嚴格監(jiān)管。再次也是最為重要的一個方面，就是理財以及風險管理的層次。對于融資以及投資的風險必須建立有效地風險識別機制，同時理財和風險管理是相互結合的，只有這樣才可以在遇到風險的時候有效地應對。

三、國有企業(yè)資金管控體系中存在的問題

（一）全面預算管理未能有得到效落實

全面預算管理是資金管控的基礎性前提，雖然我國大部分國有企業(yè)都實行了全面預算管理，對于預算編制做了相應的指導和要求，明確了預算編制機構、執(zhí)行機構的職責和要求，但全面預算管理的歸口職能部門往往存在重審批，輕執(zhí)行，缺少對執(zhí)行的過程管理和差異分析、事后的監(jiān)督評價，導致預算執(zhí)行偏差率較高，無法達到全面預算管理的預期，實現預算管理和控制的目標。

（二）缺乏信息化系統有力支撐

資金活動貫穿于企業(yè)整個業(yè)務流程，資金管理是否有效，往往反映在企業(yè)管理的各個方面，財務系統數據的收集、核對、處理分析主要來源于市場銷售部門的收入和用戶數據、物資管理部門的供應鏈系統、工程部門的項目管理系統、預算管理系統等各個系統模塊，以及與外部銀行系統平臺的有效銜接。而在國有企業(yè)日常信息化管理實踐工作中，每個子系統往往沒有科學有效地串聯與并聯，而是一個個信息孤島，使財務管理無法實現資金流、業(yè)務流、物資流的資金收支的實時監(jiān)控，無法獲取有價值的數據信息進行分析。

（三）財務人員的專業(yè)技能和管理意識不足

國有企業(yè)資金管理涉及業(yè)務范圍廣、資金量大，在對外結算和對內部調撥的處理上，不同崗位的財務人員由于全局意識、素質、專業(yè)水平不足，對于企業(yè)總部制定的各項資金管理制度、方式、內容等理解不足，在日常工作中也沒有接受相關的系統培訓，造成管理與責任意識不到位，為資金管理工作帶來困難。部分財務人員缺乏企業(yè)整體的大局觀和統籌觀，存在本位主義思想，致使資金在局部子企業(yè)形成冗余，降低了資金的使用效率，導致企業(yè)資金浪費，財務費用增加。

四、國有企業(yè)資金管控體系的構建

（一）探尋不同國有企業(yè)適用的管理體系

跨地區(qū)的國有企業(yè)集團，其企業(yè)的單位分布相對較為廣泛分散，一般而言使用財務公司的模式來實施資金管控更為合理。因為該管控模式更具獨立性，財務公司對于企業(yè)內部的一些資金可以自由的調撥，便于更加靈活、及時地實施財務策略。因此該模式越來越多受國有企業(yè)青睞。一些國有企業(yè)分布地域相對集中，則使用資金結算中心管控模式更為適合，該模式資金管理主要權力集中在總部，通過企業(yè)財務綜合信息化平臺，完成總部與各子企業(yè)間交易指令信息化的傳輸，實現資金池管理。

（二）構建資金管控模式需要注意的問題

首先應當科學估算企業(yè)合理的資金持有量。為了應對突發(fā)的金融風險，企業(yè)必須保留一定余量的資金。制定最佳資金持有就需要企業(yè)加強資金預算管理，按照資金預算制定資金持有量計劃，準確預計資金的收支與結存，確保企業(yè)資金持有在一個動態(tài)的合理水平。

其次為了降低企業(yè)資金的持有成本，企業(yè)應當積極開拓融資渠道，確保企業(yè)能夠隨時高效的獲得融資，有效地防止資金短缺的風險。同時企業(yè)要對融資情況進行動態(tài)的監(jiān)控，使資金在使用的時候能夠靈活。

最后要創(chuàng)新資金管理模式。在企業(yè)開展各項經營業(yè)務過程中，應當充分借鑒銀行間跨行系統結算的先進方式，優(yōu)化企業(yè)內部流程，嚴格控制重要業(yè)務環(huán)節(jié)流程節(jié)點，這樣既可以完善各業(yè)務環(huán)節(jié)的內控管理，也可以讓資金管理系統構建更加合理，為企業(yè)內資金運轉提供優(yōu)質保障。

（三）資金管控體系的其他建議

對于企業(yè)來說，必須要能夠構建其資金安全的預警系統。這在互聯網時代來說是極為重要的。比如說對于資產的管理能力以及盈利能力等各方面能力進行提前預控，在實際應用的過程當中，這些類似的預警指標需要按照企業(yè)的實際情況進行更加合理的制定。使企業(yè)能夠形成符合自己實際需要的判別模式，以此來判斷目前資金環(huán)境是否具有風險。

要構建企業(yè)的資金風險的防范控制機制，如果想要讓企業(yè)的資金其管控方面出現失衡現象的情況有所緩解，必須要建立資金的風險防控的機制。在進行資金籌集的過程當中，要提高風險的識別能力，對于資金的預算以管控必須要著重了解。在識別管控風險的過程當中，盡量規(guī)避一些主觀的風險，使自己的綜合能力獲得提升。在資金運營風險方面，要動態(tài)地對現金流進行監(jiān)控，同時也要自己提高防范意識，防止出現壞賬以及爛賬。在進行擴大再生產的時候，要盡量地識別出一些收益分配方面的風險。

五、結束語

綜上所述，在當前我國國有企業(yè)混合所有制改革的大潮中，我們的大型國有企業(yè)必將面臨新的機遇與挑戰(zhàn)，只有構建起適合自身管理與發(fā)展的資金管控體系，確保企業(yè)資金得到合理、高效、安全化的管理，才能在激烈的市場競爭中勇立潮頭，立于不敗。

參考文獻：

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[3]楊慶豐.探討國企財務管理存在的問題及相應對策[J].納稅，2017（16）：59.

作者簡介：

王偉鑒，寧波市供排水集團有限公司;

鄭虹，寧波市鄞州華數廣電網絡有限公司。