摘要：隨著我國市場經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，國有企業(yè)的管理水平逐步提升，管理手段和方法更趨于多樣化、專業(yè)化，其中績效管理作為企業(yè)管理的重要手段之一，被越來越多的國有企業(yè)所使用，發(fā)揮著不可替代的作用。文化行業(yè)國有企業(yè)整體因市場化運(yùn)作開展較晚，以及改革過程相對緩慢等原因，公司治理水平仍處在逐步提升和完善的階段。而績效管理作為一項(xiàng)重要的管理手段，仍未得到廣泛應(yīng)用或雖開始應(yīng)用但很多企業(yè)流于形式，未充分發(fā)揮其應(yīng)有的作用。績效考核作為績效管理的核心內(nèi)容，是企業(yè)通過運(yùn)用系統(tǒng)的工具方法，對一定時(shí)期內(nèi)企業(yè)營運(yùn)效率與效果進(jìn)行綜合評判的管理活動(dòng)，其最終目的是提升企業(yè)的管理水平、管理質(zhì)量和持續(xù)發(fā)展能力，最終服務(wù)于企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)。本文著重對文化行業(yè)國有企業(yè)績效考核的現(xiàn)狀與對策進(jìn)行探討，通過深入剖析存在的問題，從應(yīng)用環(huán)境、考核指標(biāo)的設(shè)置、考核過程、實(shí)施方式這幾方面展開，之后再提出和探討可能的解決對策，最后結(jié)合本人所在的C集團(tuán)公司其績效考核的實(shí)踐工作開展情況作為案例來進(jìn)一步說明分析，有利于全面的理解績效考核這一管理工具，并為其他企業(yè)提供更多的借鑒價(jià)值。

關(guān)鍵詞：績效考核;國有企業(yè);戰(zhàn)略目標(biāo)

績效考核作為績效管理的核心內(nèi)容，通過一整套系統(tǒng)的考核體系，對企業(yè)經(jīng)營情況進(jìn)行分析和評價(jià)，可以有效地推動(dòng)企業(yè)全體員工為經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而努力，對最終實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)有不可替代的重要作用。

一、績效考核在企業(yè)管理中的作用

（一）價(jià)值判斷作用

企業(yè)搭建好績效考核體系后，通過對設(shè)計(jì)的各種績效考核指標(biāo)進(jìn)行記錄和測算，將實(shí)際結(jié)果與目標(biāo)值進(jìn)行對比分析，可以幫助企業(yè)準(zhǔn)確、全面的量化判斷企業(yè)的經(jīng)營績效和管理水平?？冃Э己酥笜?biāo)的設(shè)計(jì)可以從企業(yè)的盈利能力、償債能力、發(fā)展能力等角度進(jìn)行，結(jié)合考核可以全面地反映企業(yè)的價(jià)值。

（二）戰(zhàn)略目標(biāo)導(dǎo)向作用

企業(yè)的績效考核是為經(jīng)營目標(biāo)服務(wù)，長遠(yuǎn)來看又是為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)，具體實(shí)施是通過建立多方面和多層次的績效考核指標(biāo)體系，對考核指標(biāo)設(shè)置相應(yīng)的目標(biāo)值，這些目標(biāo)值的設(shè)置需要考慮不同管理層次和部門的業(yè)務(wù)特點(diǎn)，以此來指導(dǎo)各個(gè)部門和員工體現(xiàn)在日常工作行動(dòng)中，對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)具有很強(qiáng)的導(dǎo)向作用。

（三）預(yù)算執(zhí)行的保障作用

績效考核是績效管理的核心內(nèi)容，也是經(jīng)營活動(dòng)中的一種重要管理手段，具體應(yīng)用上它可以與全面預(yù)算管理有機(jī)的結(jié)合，將預(yù)算執(zhí)行的結(jié)果整合到績效考核體系中，成為績效考核的指標(biāo)之一。反過來，績效考核也是預(yù)算有效執(zhí)行的保障，通過對組織和個(gè)人的考核來進(jìn)一步強(qiáng)化全面預(yù)算管理在企業(yè)中的作用，為預(yù)算執(zhí)行提供有效的保障作用。

（四）激勵(lì)導(dǎo)向作用

績效考核體系在事前根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和員工各崗位的職責(zé)，設(shè)計(jì)相應(yīng)的考核指標(biāo)和目標(biāo)，有利于員工明確具體任務(wù)目標(biāo)并主動(dòng)完成自身工作;在事中通過監(jiān)督和控制，促使員工對個(gè)人和部門的行動(dòng)是否符合企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)有更及時(shí)準(zhǔn)確的認(rèn)識，并采取措施不斷改進(jìn);在事后結(jié)合考核結(jié)果，根據(jù)企業(yè)制定的薪酬制度、激勵(lì)制度等相關(guān)制度，將績效考核結(jié)果真正通過激勵(lì)手段進(jìn)行落實(shí)，以此強(qiáng)化員工的績效考核意識，并為將來實(shí)現(xiàn)下個(gè)階段的考核目標(biāo)提供有效的激勵(lì)導(dǎo)向作用。

二、文化行業(yè)國有企業(yè)績效考核現(xiàn)狀及存在的問題

國內(nèi)文化行業(yè)國有企業(yè)因所在行業(yè)市場化發(fā)展起步較晚和發(fā)展緩慢，加上企業(yè)內(nèi)部管理意識的滯后，造成企業(yè)的經(jīng)營管理方式落后，很多企業(yè)仍停留在人管為主，經(jīng)營管理缺乏目標(biāo)性、計(jì)劃性，同時(shí)在經(jīng)營活動(dòng)的過程中缺少有效的手段進(jìn)行管控，或在一個(gè)經(jīng)營年度結(jié)束后缺少科學(xué)的績效考核，因此存在諸多問題。造成這些問題的原因是多方面的，比如組織結(jié)構(gòu)設(shè)置不合理，制度缺失或不成體系，薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)缺乏靈活性等，造成績效考核意義不大或不被重視，或者考核方式單一，難以滿足企業(yè)多層次的需求。

（一）績效考核的應(yīng)用環(huán)境不完善

績效考核的應(yīng)用環(huán)境主要包括組織架構(gòu)、制度體系，成功的績效考核離不開健全和完善的應(yīng)用環(huán)境。很多企業(yè)在績效考核的過程中，往往容易忽視應(yīng)用環(huán)境的搭建和完善，未針對自身企業(yè)特點(diǎn)建立合適的有助于績效考核的組織架構(gòu)和制度體系。一些企業(yè)簡單地認(rèn)為績效考核是人力資源部門的事情，績效考核相關(guān)的所有工作推進(jìn)和執(zhí)行完全由人力資源部門負(fù)責(zé)即可，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層重視不夠，沒有上升到企業(yè)戰(zhàn)略的高度，造成后期績效考核在實(shí)施過程中困難重重，帶來極大的溝通成本和極易造成各部門的抵觸，并且導(dǎo)致人力資源部門背負(fù)巨大的壓力。還有一些企業(yè)存在的問題是缺乏考核相關(guān)制度，或者建立了績效考核有關(guān)制度，但是相關(guān)制度沒有形成體系。一方面是企業(yè)缺少這方面的專業(yè)人才，并且管理層和人力資源部門的意識滯后;另一方面是沒有將績效考核與公司戰(zhàn)略目標(biāo)、業(yè)務(wù)特點(diǎn)、企業(yè)內(nèi)外部利益相關(guān)者的需求等充分結(jié)合考慮，考核制度的設(shè)計(jì)存在片面性。

（二）考核指標(biāo)設(shè)置不合理

績效考核指標(biāo)有很多分類，有財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)、有定性指標(biāo)與定量指標(biāo)、有正向指標(biāo)與反向指標(biāo)等，這些不同的指標(biāo)往往需要進(jìn)行不同組合，才能全面地對企業(yè)經(jīng)營情況進(jìn)行考核。但是，目前一些企業(yè)的問題是考核指標(biāo)的設(shè)置比較單一，比如將凈利潤或收入等作為單一的考核指標(biāo)，造成管理層采取一些為追求短期目標(biāo)而損害長遠(yuǎn)發(fā)展的行動(dòng);又或者一些企業(yè)存在指標(biāo)設(shè)置不合理的問題，比如雖設(shè)置了若干不同類型的指標(biāo)，但是有些指標(biāo)的設(shè)立是直接照搬其他企業(yè)的做法，沒有結(jié)合企業(yè)自身并經(jīng)過充分的論證分析，這些指標(biāo)對企業(yè)的持續(xù)良好發(fā)展并沒有積極作用，成為形式上的指標(biāo)，更有可能對企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展產(chǎn)生負(fù)面影響。造成以上問題的原因可能有幾方面，一方面是缺少專業(yè)的人才，對各種類型指標(biāo)的了解比較少，認(rèn)識水平較低;另一方面是管理層對企業(yè)的戰(zhàn)略定位或戰(zhàn)略目標(biāo)不清晰，沒有深入挖掘企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵成功因素，并設(shè)置相應(yīng)的考核指標(biāo)。

（三）績效考核的執(zhí)行重視結(jié)果考核忽視過程管理

績效考核表面上看是對經(jīng)營結(jié)果的考核，但這種理解存在片面性，績效考核不僅僅是經(jīng)營結(jié)果確定后的一個(gè)考核環(huán)節(jié)，從績效管理體系的角度來看，績效考核更應(yīng)是動(dòng)態(tài)的管理過程，通過在企業(yè)經(jīng)營管理的過程中建立配套的監(jiān)督控制機(jī)制，定期的分析和反饋與績效目標(biāo)的偏差，動(dòng)態(tài)地進(jìn)行績效管理，從而更好地實(shí)現(xiàn)績效考核目標(biāo)。但是現(xiàn)實(shí)中因?yàn)楣芾韺訉冃Э己死斫獾拇譁\，再加上相關(guān)機(jī)制在考核過程上設(shè)計(jì)的缺失，往往出現(xiàn)績效考核發(fā)揮不出管控作用。

（四）績效考核的實(shí)施不夠科學(xué)合理

考核實(shí)施比較隨意，缺乏明確的實(shí)施步驟，在機(jī)制層面沒有落實(shí)到紙面形成制度，考核實(shí)施不夠系統(tǒng)、全面。造成這一問題的原因可能有收集相關(guān)數(shù)據(jù)的過程缺少溝通造成數(shù)據(jù)存在問題、考核結(jié)果未在公布前與被考核對象溝通確認(rèn)、考核結(jié)果簡單缺少對被考核對象的指導(dǎo)性建議、激勵(lì)手段單一等，造成實(shí)施效果一般。

三、加強(qiáng)績效考核的對策措施

（一）重視并不斷完善績效考核的應(yīng)用環(huán)境

完善績效考核的應(yīng)用環(huán)境可以從兩方面著手，一方面結(jié)合企業(yè)現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)，合理設(shè)置績效考核的執(zhí)行機(jī)構(gòu)和管理機(jī)構(gòu)，可以借鑒目前國內(nèi)上市公司的通用做法，在董事會下設(shè)立薪酬與考核委員會和績效考核辦公室，其中薪酬與考核委員會主要負(fù)責(zé)審核各項(xiàng)績效管理制度、考核與激勵(lì)計(jì)劃、考核結(jié)果、激勵(lì)方案等?？冃Э己宿k公室負(fù)責(zé)績效考核組織實(shí)施的具體日常工作，包括績效考核制度和年度實(shí)施方案的擬定，組織實(shí)施績效考核及結(jié)果應(yīng)用等;另一方面建立健全績效管理的制度體系，內(nèi)容包括績效考核目標(biāo)、機(jī)構(gòu)分工、工作程序、評分方法等，讓考核工作有章可循、有據(jù)可依。相關(guān)制度在制定的過程中要結(jié)合企業(yè)自身的業(yè)務(wù)特點(diǎn)和組織結(jié)構(gòu)、戰(zhàn)略目標(biāo)，有機(jī)的設(shè)計(jì)符合企業(yè)自身特點(diǎn)并能最大化發(fā)揮績效考核作用的考核制度，并經(jīng)多方溝通平衡，確保考核制度的設(shè)計(jì)科學(xué)合理。

（二）提升績效考核指標(biāo)的科學(xué)合理性

績效考核指標(biāo)是根據(jù)考核目標(biāo)和考核主體的需要而設(shè)計(jì)的，服務(wù)于戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營管理，在實(shí)際操作中，企業(yè)可以單獨(dú)或綜合運(yùn)用關(guān)鍵績效指標(biāo)法KPI、經(jīng)濟(jì)增加值法EVA、平衡計(jì)分卡等工具方法構(gòu)建指標(biāo)體系。行業(yè)和性質(zhì)不同的企業(yè)以及不同發(fā)展階段的企業(yè)，指標(biāo)的設(shè)置以及指標(biāo)的重要程度也不相同。因此，解決績效考核指標(biāo)設(shè)置不合理的問題，可以采取以下幾方面對策，首先管理層應(yīng)通過分析會或討論會的方式結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)深刻分析出其關(guān)鍵成功因素有哪些，做到全面準(zhǔn)確。其次結(jié)合企業(yè)所在行業(yè)和自身的特點(diǎn)、發(fā)展階段的側(cè)重點(diǎn)，選取財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)、定性指標(biāo)與定量指標(biāo)等不同維度指標(biāo)對應(yīng)確定的關(guān)鍵成功因素，明確如何打分并根據(jù)重要性程度賦予不同的權(quán)重。最后鼓勵(lì)和嘗試在實(shí)踐中建立應(yīng)用更先進(jìn)的指標(biāo)體系，比如從更側(cè)重量化的KPI過渡到以企業(yè)價(jià)值為主的EVA再過渡到全面平衡的平衡計(jì)分卡的考核指標(biāo)。通過以上幾個(gè)方面具體的實(shí)施路徑來實(shí)現(xiàn)績效考核指標(biāo)得更加科學(xué)合理。

（三）考核發(fā)揮動(dòng)態(tài)管理作用

績效考核除了對結(jié)果的考核外，還可以通過績效考核對經(jīng)營管理活動(dòng)的過程進(jìn)行監(jiān)督和控制。動(dòng)態(tài)管理作用是包括針對日常經(jīng)營活動(dòng)實(shí)施的事中和事后的過程管理?？梢圆扇⊥ㄟ^這一途徑將戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解并落實(shí)到各個(gè)管理層次和部門，在這些活動(dòng)實(shí)施的過程中，記錄、分析目標(biāo)值與實(shí)際值的偏差情況，發(fā)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營管理的問題和原因，繼而采取有針對性的措施以提高企業(yè)經(jīng)營管理水平，確保企業(yè)戰(zhàn)略的有效實(shí)施。

（四）績效考核實(shí)施科學(xué)合理

績效考核實(shí)施涉及的環(huán)節(jié)包括：收集相關(guān)信息，記錄并收集績效指標(biāo)實(shí)際值和目標(biāo)值，按照制度中規(guī)定的考核規(guī)則和方法，完成考核并形成考核結(jié)果。同時(shí)考核結(jié)果應(yīng)得到評價(jià)主體和被評價(jià)對象的確認(rèn)，并最終反饋到被評價(jià)對象?？冃ЫY(jié)果反饋的內(nèi)容主要包括考核結(jié)果、問題分析、改進(jìn)建議及措施等，方式上可采取報(bào)告、面談等形式進(jìn)行。最后，根據(jù)考核結(jié)果兌現(xiàn)激勵(lì)計(jì)劃和激勵(lì)承諾。

四、C集團(tuán)公司績效考核體系的搭建

C集團(tuán)公司組建于2004年4月，是經(jīng)國務(wù)院批準(zhǔn)，由成立于1957年的A演出公司和成立于1950的B藝術(shù)展覽中心轉(zhuǎn)企改制組建而成。2018年12月，C集團(tuán)公司完成“公司制改制”，由全民所有制企業(yè)改制為國有獨(dú)資公司，包含四大業(yè)務(wù)板塊，分別是演出、展覽、文旅和院線。

C集團(tuán)公司從2019年開始搭建績效考核管理體系，首先在完善績效考核的應(yīng)用環(huán)境方面投入很多努力，具體開展的工作內(nèi)容包括首先在這一年設(shè)立符合自身特點(diǎn)的績效考核組織機(jī)構(gòu)，同時(shí)建立起一套多層次的績效考核制度體系，包括《C集團(tuán)公司績效考核制度（試行）》《C集團(tuán)公司業(yè)務(wù)板塊組織績效考核辦法（試行）》。其次，通過在制度和辦法里明確績效考核的具體細(xì)節(jié)規(guī)定，確?？冃Э己说母鱾€(gè)環(huán)節(jié)都有依可循，確?？冃Э己俗罱K落地并發(fā)揮作用。下面對其績效考核如何實(shí)施的具體分析說明。

C集團(tuán)公司將績效考核組織機(jī)構(gòu)分為績效考核領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)和績效考核執(zhí)行機(jī)構(gòu)。績效考核領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)為集團(tuán)董事會，主要負(fù)責(zé)集團(tuán)績效考核制度、年度績效考核實(shí)施方案以及集團(tuán)績效管理體系運(yùn)行中各項(xiàng)重大問題的審批?？冃Э己藞?zhí)行機(jī)構(gòu)為集團(tuán)薪酬績效委員會，集團(tuán)董事長任組長，集團(tuán)總經(jīng)理任副組長，集團(tuán)公司職能部門和業(yè)務(wù)板塊負(fù)責(zé)人為組員，各組員在各自職責(zé)的基礎(chǔ)上，按照制度規(guī)定和董事會要求，將集團(tuán)績效考核執(zhí)行到位。以上考核組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置和相關(guān)內(nèi)容被明確在之前提到的績效考核制度中，保證績效考核制度體系基本搭建完成。C集團(tuán)的考核體系將績效考核分為兩個(gè)層次：組織績效考核和崗位績效考核，組織績效考核的對象為集團(tuán)下屬四大業(yè)務(wù)板塊，崗位績效考核為集團(tuán)員工個(gè)人。在制度的適用方面，組織績效考核參照《C集團(tuán)公司業(yè)務(wù)板塊組織績效考核辦法（試行）》執(zhí)行，集團(tuán)戰(zhàn)略運(yùn)營中心主要負(fù)責(zé)組織績效考核制度和年度實(shí)施方案的擬定，并組織各業(yè)務(wù)板塊實(shí)施組織績效考核及結(jié)果應(yīng)用。崗位績效考核參照《C集團(tuán)公司績效考核制度（試行）》，集團(tuán)人力資源中心主要負(fù)責(zé)崗位績效考核制度和年度實(shí)施方案的擬定，并組織各單位實(shí)施崗位績效考核及結(jié)果應(yīng)用。崗位績效考核又根據(jù)不同崗位性質(zhì)分為以下幾類：集團(tuán)業(yè)務(wù)板塊經(jīng)營管理層崗位績效考核、集團(tuán)公司職能部門崗位績效考核和特殊人員崗位績效考核。通過結(jié)合每類崗位的考核特點(diǎn)和導(dǎo)向，設(shè)計(jì)不同的考核指標(biāo)和權(quán)重、不同的評分規(guī)則，實(shí)現(xiàn)個(gè)人考核的合理性。

整體來看，C集團(tuán)建立起了較為完善的績效考核體系，通過設(shè)置符合企業(yè)特點(diǎn)的組織機(jī)構(gòu)，建立多層次的全面的考核維度，利用考核制度將具體的考核程序、考核方法進(jìn)一步明確，切實(shí)做到了績效考核服務(wù)企業(yè)經(jīng)營管理和經(jīng)營目標(biāo)的目的。但是，同時(shí)也存在一些問題，比如在企業(yè)經(jīng)營年度中缺乏配套的監(jiān)督控制機(jī)制，沒有明確如何進(jìn)行差異分析與糾偏，事中控制的缺失，容易造成績效考核作用的滯后。

五、結(jié)語

隨著時(shí)代的發(fā)展，績效考核作為一種企業(yè)管理手段也在不斷變化，而管理層對企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和企業(yè)價(jià)值的理解，最終決定著績效考核體系的具體內(nèi)容。國有企業(yè)特別是文化行業(yè)國有企業(yè)，存在市場化發(fā)展起點(diǎn)低的問題，面對多變的市場和環(huán)境，更應(yīng)在深刻剖析企業(yè)自身的基礎(chǔ)上充分使用先進(jìn)的管理方法和工具來獲得加速發(fā)展，而績效考核作為一項(xiàng)重要的管理工具，國有企業(yè)非常有必要投入更多的資源和精力來真正建立一套符合自身特點(diǎn)并且有利于實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的績效考核體系。

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作者簡介：

張炬輝，中國對外文化集團(tuán)有限公司。